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【摘要】工程監(jiān)理作為工程項目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個組成部分,如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如果沒有危機(jī)感,不提前思考我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。
【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理 項目管理 關(guān)系 分析
工程監(jiān)理作為工程項目建設(shè)業(yè)務(wù)中的一個組成部分,如何在與國內(nèi)外同行的競爭中立于不敗之地,并得到長足發(fā)展,已成為我國監(jiān)理企業(yè)面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。由于我國監(jiān)理起步較遲、定位較低,管理水平低,缺乏國際監(jiān)理經(jīng)驗,缺少健全有效的體制和先進(jìn)的管理技術(shù),且對這種新興業(yè)務(wù)還缺乏比較深刻的認(rèn)識,同時我國工程建設(shè)市場仍然有著諸多不規(guī)范的地方。目前,監(jiān)理行業(yè)尚可維持,入世之后,外資企業(yè)的進(jìn)入和勘察、設(shè)計、施工企業(yè)的改制,都會對我們監(jiān)理企業(yè)造成極大的沖擊。如果沒有危機(jī)感,不提前思考我們的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理模式的創(chuàng)新,監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展前途不可想象。
一、工程項目管理內(nèi)涵
1、工程項目計劃管理。一個大型工程項目的管理工作千頭萬緒,工作過程中千變?nèi)f化,沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主要求和期望的。其主要過程是:收集各方面信息,匯總并制定一份連貫、一致的計劃書,在項目實施過程中,要根據(jù)現(xiàn)場變化情況,及時、有效地調(diào)整計劃,加強(qiáng)控制,以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定。為保證總體目標(biāo)實現(xiàn),必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化,分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門收集信息,分析、調(diào)整、控制,以各子項目的目標(biāo)實現(xiàn)保證總體目標(biāo)實現(xiàn)。
3、工程項目進(jìn)度管理及過程控制。工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理,確定各種項目可完成時間,分析各活動之間依賴關(guān)系,確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃,調(diào)整和控制進(jìn)度的變化,控制項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目,絕不能僅控制承包商的施工進(jìn)度,而應(yīng)控制影響工程項目的全部進(jìn)度。如設(shè)計,對外談判簽約,設(shè)備、材料采購,能介質(zhì)供應(yīng),生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。
4、投資控制及費(fèi)用管理。投資控制的目的,是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金,編制資金使用計劃,并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制,限額設(shè)計,并通過控制設(shè)計變更減少承包商的索賠,達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
5、質(zhì)量管理。確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)要求,定期評價總體項目進(jìn)展情況,以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心,跟據(jù)實際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性,制定相應(yīng)措施,消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生的因素。
6、人力資源管理。有效地使用各種人力資源,發(fā)揮相關(guān)各方面人員的積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員,裁減冗員,開發(fā)個人或組織的進(jìn)取心和技能。
7、溝通信息。確保及時正確地產(chǎn)生、收集、、儲存和最終處理項目信息,是工程項目所必須的聯(lián)絡(luò)方式,任何一個信息疏漏或溝通不及時都會影響整個工程項目進(jìn)展。要建立信息編碼體系、信息溝通計劃及執(zhí)行情況檢查制度。
8、采購管理。工程項目所需物資、設(shè)備采購品種多,數(shù)量大,處理不當(dāng)都會影響整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn),必須對采購工作加強(qiáng)管理和控制。首先要決定何時購何物,確定潛在來源,然后詢價、招標(biāo)、簽訂合同,督促按時、按質(zhì)、按量及時供應(yīng)到位。
9、項目風(fēng)險管理。工程項目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險,分析和應(yīng)對風(fēng)險,及時調(diào)整對策,使正面事件影響擴(kuò)大,把負(fù)面事件影響減到最小。
二、工程項目管理公司的特點
要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù),項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求。因為工程項目是一種固定產(chǎn)品,各個項目均有不同特點和要求。該產(chǎn)品的形成過程是一種特別復(fù)雜的過程,所以要有一批有實踐經(jīng)驗的人管理、協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程,從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì),滿足用戶需求。
(1)獨立性。工程項目管理單位雖然是非投資方,不負(fù)責(zé)籌借資金,但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運(yùn)作,一切從實際出發(fā),獨立執(zhí)行,為客戶服務(wù),不受其他因素干擾和干預(yù),認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé),運(yùn)用科學(xué)分析的方法和手段,做出符合實際的結(jié)論,使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗,取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
(2)靈活性。一個工程項目受各種條件制約和影響,必須有靈活機(jī)動的思維方式,面對實際,及時處理,任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。
(3)系統(tǒng)性。工程項目從立項到建成使用,都是一個龐大的系統(tǒng)工程,涉及面廣,要能運(yùn)用系統(tǒng)工程理論,隨時平衡各種條件,調(diào)整各方關(guān)系,不因一個小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨特的管理體系和模式,使項目管理單位企業(yè)化,服務(wù)社會化,管理結(jié)果商品化。
三、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因
推行工程監(jiān)理制,其本意就是推行工程項目管理,也就是對業(yè)主委托的項目進(jìn)行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。
雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了些工程項目管理業(yè)務(wù),也是不全面,不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理企業(yè)相差很遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理企業(yè)與原始構(gòu)思相差甚遠(yuǎn)呢?有如下幾點原因:
(1)監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷。監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式,推行現(xiàn)代化的管理項目理制,在計劃經(jīng)濟(jì)影響仍十分頑固的情況下,項目業(yè)主不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)。
(2)目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊,形式各異。有掛靠的,有出資質(zhì)的,有低 價搶業(yè)務(wù)的,也有視監(jiān)理工程為兒戲的,等等,在社會上形成不良影響。因而,相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理公司承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目,業(yè)主方都要織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資,從而形成惡性循環(huán),智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往,除少數(shù)有利的監(jiān)理公司外,都將被社會所淘汰。
(3)盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù),也基本上局限于施工隊伍的“三控,二管,一協(xié)調(diào)”,大都不承擔(dān)前期科研和采購工作,與真正意義上的項目管理有差距。
(4)多數(shù)監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低,缺乏適合項目管理的人才,尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理,雙語人才,市場調(diào)研人才,方案設(shè)計和審查專家,經(jīng)濟(jì)評價和投資估算人才,融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣的能從事國際工程項目管理的人才。
(5)由于對監(jiān)理企業(yè)定位的影響和企業(yè)間不公平競爭,不僅人員素質(zhì)低,結(jié)構(gòu)不合理,考核激勵機(jī)制不健全,培訓(xùn)費(fèi)用少,人員調(diào)動困難,很難形成具有核心競爭力的項目管理企業(yè)。
四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題
(1)高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司。建設(shè)部在2003年2月以建令[2003]30號文了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》,文中指出:積極推行工程總承包和工程項目管理,是深化我國工程建設(shè)組織實施方式變革,提高工程建設(shè)管理水平,保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要,是有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu),加快和國際接軌的需要,是貫徹“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略,積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。
(2)關(guān)于項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍。對于工程項目管理這幾個字,可以從兩個角度理解:一個是工程項目的全過程管理,即由項目策劃,可行性研究,一直到項目完成和進(jìn)行項目后評價,另一個指工程實施過程中某一方的項目管理,如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理,在國外一般說到“項目管理”(Project Management)均指業(yè)主方的項目管理。
(3)建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司。雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大,但是由上述對項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出,項目管理公司是我國比較有實力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向。
每一個項目都是互相聯(lián)系的,它們之間是會互相影響的。每一個項目的領(lǐng)導(dǎo)者必須要注意他的項目是如何同其他的項目產(chǎn)生相互聯(lián)系并注意相互協(xié)調(diào)的。只有定位準(zhǔn)確,抓住機(jī)遇,研究一些中國國情下的特殊的問題,逐步形成中國特色,結(jié)合我國蓬勃發(fā)展的建筑市場,監(jiān)理企業(yè)才會進(jìn)一步壯大,最終將發(fā)展成為有能力參與國際競爭的工程項目管理公司。
1.引言
隨著信息技術(shù)的日益進(jìn)步,人類社會正進(jìn)入高速發(fā)展的信息化時代,電子政務(wù)成為世界各國政府追求的目標(biāo)和關(guān)注的焦點。所謂電子政務(wù),就是政府機(jī)構(gòu)應(yīng)用現(xiàn)代信息和通信技術(shù),將管理和服務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進(jìn)行集成,在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)政府組織機(jī)構(gòu)和工作流程的優(yōu)化重組,超越時間和空間及部門之間的分割限制,向社會提供優(yōu)質(zhì)、規(guī)范、透明、高效、全方位的服務(wù)。電子政務(wù)工程是一個運(yùn)用信息技術(shù)手段改造政府、提升管理的有效性以滿足社會和公眾的需求,促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的信息化過程,是為了實現(xiàn)高效、透明、規(guī)范、便捷的電子化內(nèi)部協(xié)同辦公和對外服務(wù),提高政府競爭力而進(jìn)行的一系列投資。電子政務(wù)工程是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程,具有相當(dāng)?shù)碾y度,在項目建設(shè)和實施過程中,會涉及眾多的項目干系人,存在各種各樣的問題和困難,良好的信息溝通非常重要。溝通是在人、思想和信息之間建立連接,是進(jìn)行項目各方面管理的紐帶,是項目成功的關(guān)鍵因素。因此,根據(jù)溝通的基本原則,結(jié)合電子政務(wù)工程項目的實際情況,構(gòu)建有效的溝通管理體系,保持順暢的溝通渠道,能夠極大地提高項目的成功率。
2.把握項目溝通的基本原則
很多人在電子政務(wù)工程項目中也知道去溝通,可效果卻不明顯,總是不要到位,由此引起的問題也層出不窮,關(guān)鍵是沒有正確掌握溝通的基本原則。開展項目溝通必須把握以下基本原則:
2.1準(zhǔn)確性原則。主要包括兩個方面,一是溝通中所傳遞的信息本身必須是準(zhǔn)確的信息,不能是似是而非、模棱兩可的信息;二是溝通中所使用的語言和信息傳遞方式必須能被信息接受者所理解,使其能夠獲得準(zhǔn)確的信息和思想。
2.2完整性原則。指信息的完備性和溝通的完全性。溝通中所傳遞的信息應(yīng)該是足夠和充分的,不能夠留下很大的信息缺口,信息的發(fā)送者需要努力為對方提供信息,以保證二者之間的完整性。同時,要通過溝通管理確保所有應(yīng)該得到信息的人或組織都能夠適時、全面地獲得所需要的信息。
2.3及時性原則。眾所周知,任何信息都有一定的時效性和有效期,信息一旦過時,就會毫無價值,失去了指導(dǎo)決策的作用。因此,要使人們及時獲得必要的信息從而做出決策和行動,必須保證項目溝通的及時性。
2.4強(qiáng)制性原則。這一原則要求人們在通過項目溝通獲得必要的決策信息以后要立刻采取正確的行動。因為,項目溝通的根本目的是為了采取必要的行動,如果沒有必要的強(qiáng)制性就會使溝通成為無休止和毫無價值的“爭論”,從而使得項目溝通失去指導(dǎo)行動的作用。
3.建立項目溝通管理體系
有效的溝通能在各種各樣的電子政務(wù)工程項目干系人之間架起一座橋梁,把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及對項目執(zhí)行或結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來。要實現(xiàn)有效溝通就必須建立一個高效運(yùn)作的溝通管理體系。項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣?、收集、、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程。在完整的溝通管理體系中,一般包括溝通規(guī)劃、信息、績效報告、項目干系人管理等過程。
3.1溝通規(guī)劃。溝通規(guī)劃的核心是確定項目干系人的信息和溝通需求,制定項目溝通管理計劃,包括確定哪些人是項目干系人,他們對于項目的影響程度如何,誰需要信息、需要什么信息、何時需要信息、如何傳遞給他們。溝通規(guī)劃首先要識別項目干系人。項目干系人是指積極參與項目,或其利益可能受項目實施或完成的積極或消極影響的個人和組織。識別干系人是識別所有受項目影響的人員或組織,并記錄其利益、參與情況和對項目成功的影響過程。在電子政務(wù)工程項目的早期就識別干系人,并分析他們的利益、期望、重要性和影響力,對項目成功非常重要。隨后可以制定一個策略,用來接觸每個干系人并確定其參與項目的程度和實機(jī),以便盡可能提高他們的正面影響,降低潛在的負(fù)面影響。其次進(jìn)行項目溝通需求分析。該項工作涉及到對確定溝通需求所需要的信息收集、加工以及對項目的信息需求的全面決策。
3.2信息。信息是向項目干系人即時地提供所需要的信息,在電子政務(wù)工程項目的整個生命周期內(nèi),項目干系人可以即時地收取和共享信息。項目信息可以通過不同方式,如召開項目工作會議、書面文檔、項目簡報、電子郵件、傳真、電話、網(wǎng)上交流等等,通常需要借助一定的溝通技巧。同時,需要確定信息的責(zé)任人,明確其工作職責(zé)和任務(wù)。
3.3績效報告?？冃蟾媸且粋€收集并項目績效信息的動態(tài)過程,包括狀態(tài)報告、進(jìn)展報告和項目預(yù)測。項目干系人通過審查項目績效報告,可以了解組織為了達(dá)到項目的目標(biāo)是如何使用資源的,這些資源的狀況和對項目的貢獻(xiàn)。隨時掌握項目的最新動態(tài)和進(jìn)展,分析項目的發(fā)展態(tài)勢,即時掌握項目開發(fā)過程中遇到的困難與存在的問題,從而能有針對性地制定和采取必要的糾正措施。
3.4項目干系人期望管理。項目干系人期望管理就是為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作,并解決所發(fā)生的問題的過程。管理干系人期望涉及針對項目干系人開展溝通活動,以便影響他們的期望,處理他們的關(guān)注點,并與他們一起解決問題。在電子政務(wù)工程項目中,做好問題日志或行動日志可以確保對問題有統(tǒng)一認(rèn)識,進(jìn)一步促進(jìn)溝通。當(dāng)有任何需要溝通的問題時,項目干系人都可以在項目問題日志上登記,同時要求項目負(fù)責(zé)人每天都閱讀問題日志,了解問題出現(xiàn)的原因,根據(jù)問題的緊急性和潛在影響,明確地對問題進(jìn)行描述和分類,為問題解決方案中的每項行動制定責(zé)任人,并設(shè)定解決問題的目標(biāo)日期。
4、結(jié)束語
電子政務(wù)工程項目中的溝通管理就是項目干系人之間傳遞和溝通信息的過程,對于項目取得成功是必不可少的。由于電子政務(wù)工程項目涉及單位多,實施難度大,復(fù)雜程度高,影響面廣,因此根據(jù)溝通基本原則,建立溝通管理體系,靈活運(yùn)用溝通管理的方法和技巧,保持暢通的溝通渠道,能夠保證項目順利建設(shè),早日發(fā)揮社會效益。
一、項目的開展
(一)項目的組織同濟(jì)大學(xué)的SITP由校學(xué)生處負(fù)責(zé),具體由各學(xué)院學(xué)工辦負(fù)責(zé)實施,其主要工作是項目組織,召集專業(yè)教師指導(dǎo)學(xué)生完成項目的立項、中期檢查和結(jié)題驗收等。項目組織程序如圖1,具體包括:學(xué)工辦定期向?qū)I(yè)教師和學(xué)生征集項目(題目);學(xué)工辦將征集到的項目匯總、分類,然后向?qū)W生;學(xué)生自由組合并選擇項目,然后與提供項目的教師溝通,自選項目的學(xué)生自主選擇指導(dǎo)教師;學(xué)生在教師指導(dǎo)下開展項目申報準(zhǔn)備工作;學(xué)工辦召集專業(yè)教師組成評審小組,評議各項目組學(xué)生代表的申請答辯,確定入選項目后提交至學(xué)校學(xué)生處,由學(xué)生處最終決定和公布資助項目名單;指導(dǎo)教師通過網(wǎng)上財務(wù)系統(tǒng)監(jiān)督資助經(jīng)費(fèi)的使用,學(xué)生報賬時需要教師認(rèn)可簽字。項目的層次分為市級、校級和院級,一般是資助力度遞減,而項目數(shù)遞增,但也可根據(jù)情況特殊對待。(二)項目內(nèi)容由專業(yè)教師提供的項目一般都是其科研內(nèi)容的一部分,具有較好的資金保障和一定的研究基礎(chǔ),通常還有研究生作為導(dǎo)師助手協(xié)助指導(dǎo),項目的新穎性和科技水平也都經(jīng)過一定的前期論證,是SITP的主要來源。但是,在設(shè)計SITP內(nèi)容時應(yīng)該注意其與研究生畢業(yè)課題的區(qū)別,主要有:(1)技術(shù)難度適中。過高的技術(shù)要求不僅讓學(xué)生無法按時完成,而且容易造成學(xué)生的“挫敗”感。筆者曾以《新型混凝土氣滲性檢測方法》為題指導(dǎo)一組SITP,該課題有全套的自制新型裝置,具有很多試驗數(shù)據(jù)積累,已有研究生以此為題完成畢業(yè)論文。但由于測試中混凝土試樣內(nèi)部的濕度很難控制且對結(jié)果影響很大,同時對裝置使用的操作要求也很嚴(yán)格,所以學(xué)生獲得的測試數(shù)據(jù)穩(wěn)定性較低,最終沒有實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。雖然學(xué)生通過大量試驗也學(xué)到了很多關(guān)于混凝土滲透性、相關(guān)測試方法以及水泥石微觀結(jié)構(gòu)的許多知識,但作為一個研究項目仍留下一些遺憾。(2)具有一定的趣味性。學(xué)生參與SITP也是培養(yǎng)其專業(yè)興趣的過程,如果項目的趣味性很強(qiáng),則對吸引學(xué)生選擇該專業(yè)具有積極作用,筆者所指導(dǎo)過的多數(shù)本科生后來都報考了目前并不熱門的建材專業(yè)研究生。此外,對項目本身來說,趣味性無疑可以提高學(xué)生參與的積極性;同時,對那些還沒有明確專業(yè)方向的本科生來說,如無興趣愛好,也很難要求其認(rèn)真完成很專業(yè)的研究項目。
二、學(xué)生綜合能力的提高
(一)計算機(jī)知識在“輕舟”項目的參賽規(guī)定中有一個項目展示環(huán)節(jié),在項目答辯和考核過程中要求采用動漫、動畫等新穎的多媒體形式來表達(dá),因此,學(xué)生在作品的logo設(shè)計和試驗演示等過程需要充分展示各自的計算機(jī)技術(shù),不少學(xué)生在這一過程中學(xué)習(xí)和掌握了許多新的計算機(jī)軟件,其精心制作的各種電子成果不僅為項目增色不少,而且也是學(xué)生學(xué)以致用、學(xué)有所獲的最好展示。(二)專業(yè)知識項目活動的開展能激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)專業(yè)知識的熱情,鞏固已學(xué)過的專業(yè)知識,尤其是在項目實踐活動中能使學(xué)生及時發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)學(xué)習(xí)中存在的問題。如,為獲得所用原材料的基本物理和化學(xué)性能,學(xué)生必須按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格進(jìn)行試驗操作,稍有偏差就會得到與其所獲資料內(nèi)容不符的結(jié)果。因此學(xué)生常常不得不反復(fù)試驗,有的還需要學(xué)生選擇合適的測試方法,按照規(guī)定制備樣品交由專業(yè)測試部門來完成。正是在此反復(fù)的試驗和選擇中,學(xué)生對相關(guān)知識的認(rèn)識和掌握得到了強(qiáng)化。(三)創(chuàng)新意識培養(yǎng)創(chuàng)新意識是開展SITP最核心的目的之一,學(xué)生對此做足了功課,得到的鍛煉和收獲也不少。由于知識領(lǐng)域的局限性,學(xué)生最初的設(shè)想都顯得簡單和直觀。例如:在“輕舟”項目中,學(xué)生最早提出的創(chuàng)新點是“特別的外觀設(shè)計”,通過各種顏料和圖案的搭配實現(xiàn)獨特的輕舟外觀。后來在教師的指導(dǎo)下,增加了新穎的結(jié)構(gòu)設(shè)計,采取了防水性的特殊材料預(yù)處理方法和與傳統(tǒng)“涂抹”方式不同的“噴射”施工方法等,從而顯著提升了技術(shù)含量;在設(shè)計一種多功能的吸聲、保溫和抗暴“聚苯顆?！唷辈牧蠒r,學(xué)生最初也只想到從外形和顏色變化方面突出創(chuàng)新性,后經(jīng)教師的指導(dǎo),選擇了容重梯度變化的復(fù)合結(jié)構(gòu)設(shè)計來提高多種功能的性能;在提高材料防水性方面,指導(dǎo)教師提出采用表面防水劑、水泥滲透結(jié)晶材料和表面涂覆瀝青等多種選擇方案,學(xué)生經(jīng)過思考選擇采用油漆涂刷表面,認(rèn)為這樣既可防水,又達(dá)到了裝飾效果,而且所用材料也容易獲得。但教師則認(rèn)為,用油漆會堵塞這種多孔性材料的表面孔隙,影響其吸聲作用,而且采用的有機(jī)類材料在野外很容易老化,失去功能,學(xué)生最終選擇采用有機(jī)硅防水劑,可以在粗糙的多孔材料表面形成“荷葉露珠”的效果,在獲得防水功能的同時又保持了材料孔隙的貫通。師生之間的有效互動,對培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新意識和能力具有十分重要的作用。(四)動手能力具備較強(qiáng)的動手能力是對材料專業(yè)學(xué)生的基本技能要求。輕舟成型前先要制作坯模,其長度8米左右,學(xué)生用聚苯泡沫塊雕刻而成后再粘貼、組裝,每位組員都要參與“精雕細(xì)琢”的手工制作;輕舟成型時,“輕舟”隊員分成“稱料組”、“攪拌組”和“施工組”,工作中既有分工也有協(xié)作,如涂抹水泥漿時需要施工組各成員同時操作,在很短的時間內(nèi)完成作品,以便在統(tǒng)一的水泥水化進(jìn)程下保障船體結(jié)構(gòu)的均勻性;在最終的打磨、修飾環(huán)節(jié),由于揚(yáng)塵很大,各組成員分批輪番上陣。在整個“水泥輕舟”制作過程中,學(xué)生們的動手能力得到了鍛煉,也切身體會到團(tuán)結(jié)合作的重要性。(五)文字表達(dá)能力學(xué)生對獨立完成項目活動的總結(jié)工作沒有經(jīng)驗,將SITP項目活動中積累的大量數(shù)據(jù)和資料整理成具有學(xué)術(shù)價值的研究材料,對多數(shù)學(xué)生來說更是一個不小的挑 戰(zhàn)。通過整理實驗數(shù)據(jù)和研究成果,提升了學(xué)生的文字表達(dá)和論文撰寫能力。(六)社會交際能力項目研究過程中所使用的很多材料在傳統(tǒng)市場上不容易購得,學(xué)生需想方設(shè)法自行采購原材料,無形中也鍛煉了學(xué)生的社會交際能力。如通過與生產(chǎn)或供應(yīng)廠家的溝通,以及其后的一系列商務(wù)活動,學(xué)生能了解到很多與專業(yè)有關(guān)的商業(yè)操作規(guī)則,也提高了與商家等的溝通能力。(七)英語水平參加SITP活動需要較高的英語水平,如出國參加專業(yè)比賽、翻譯英文資料、比賽中用英文展示相關(guān)內(nèi)容等環(huán)節(jié),以及基本英語交流應(yīng)用、撰寫科技論文的英文摘要等。學(xué)生通過SITP活動感受了英語的實際應(yīng)用價值,從而增添了學(xué)習(xí)英語的動力和熱情,學(xué)生的英語水平有了顯著提高。
三、結(jié)語
筆者根據(jù)指導(dǎo)同濟(jì)大學(xué)材料學(xué)院土木工程材料專業(yè)學(xué)生參與SITP項目的體會,認(rèn)為在大二至大三的學(xué)生中開展該活動比較合理;項目選題技術(shù)難度應(yīng)適中,并具有一定的趣味性;選擇一定數(shù)量的重點項目對推動該活動的開展具有良好的示范效應(yīng)。通過SITP活動,學(xué)生在計算機(jī)知識、專業(yè)知識、創(chuàng)新意識、動手能力、表達(dá)能力、社交能力、英語水平等各方面的綜合素質(zhì)都有顯著提升。
1 工程風(fēng)險與風(fēng)險管理
工程項目的立項、分析和實施的全過程都存在不能預(yù)先確定的內(nèi)部和外部的干擾因素，這種干擾因素稱為工程風(fēng)險。風(fēng)險是隨機(jī)的，比如：工程項目風(fēng)險產(chǎn)生的隨機(jī)性；風(fēng)險活動開展和持續(xù)時間的隨機(jī)性；在風(fēng)險活動持續(xù)時間內(nèi)風(fēng)險損失的隨機(jī)性，若不加以控制，風(fēng)險的影響將會擴(kuò)大，甚至引起整個工程的中斷或報廢。例如：沈陽某公司承建的太陽廣場，由于對項目的融資風(fēng)險估計不足，投入工程款2800萬元，因甲方（香港某公司）資金不到位導(dǎo)致工程被迫停工，使乙方的生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。我國的許多工程項目，由于風(fēng)險造成的損失是觸目驚心的，特別在國際工程承包領(lǐng)域。風(fēng)險常常是項目失敗的主要原因之一，因此，在現(xiàn)代工程項目管理中，風(fēng)險的控制已成為研究的熱點之一。
在項目管理中，風(fēng)險管理屬于一種高層次的綜合性管理工作，它是分析和處理由不確定性產(chǎn)生的各種問題的一整套方法，包括風(fēng)險的辯識、風(fēng)險的估計及風(fēng)險的控制。風(fēng)險管理是近20年發(fā)展起來的綜合性邊緣學(xué)科，風(fēng)險分析的大部分內(nèi)容是關(guān)于技術(shù)風(fēng)險、設(shè)備質(zhì)量風(fēng)險和可靠性工程問題，而關(guān)于風(fēng)險評價的量度及定量分析的技術(shù)方法幾乎是空白。因此，風(fēng)險管理仍是一門不完善和不成熟的學(xué)科。
2 工程風(fēng)險因素的辯識與分類
建設(shè)工程項目是復(fù)雜的開放系統(tǒng)，長期以來，工程風(fēng)險的研究一直沿用分析方法和模擬方法。由于項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、項目本身的動態(tài)性及外界干擾的復(fù)雜性，在構(gòu)造問題的結(jié)構(gòu)與變量的相互關(guān)系時，分析方法與模擬方法均起不到預(yù)期的指導(dǎo)作用，風(fēng)險因素間的影響關(guān)系及所引起的后果均得不到確切表示。工程項目的風(fēng)險因素錯綜復(fù)雜，可以從項目環(huán)境、項目結(jié)構(gòu)及項目主體等不同側(cè)面進(jìn)行分類，為了便于風(fēng)險分析和風(fēng)險的防范處理，筆者從工程風(fēng)險是否可以計量的角度對風(fēng)險進(jìn)行分類，以確定哪些風(fēng)險可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性與定量相結(jié)合的分析，以便為不同風(fēng)險的防范采取相應(yīng)的對策。
工程風(fēng)險的分類主要基于風(fēng)險防范和風(fēng)險處理，是定性的相對的。從性質(zhì)上分析，可計量風(fēng)險屬于技術(shù)性風(fēng)險，是常規(guī)性的不可避免的風(fēng)險，包括地質(zhì)地基條件、材料供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)、工程變更、技術(shù)規(guī)范、設(shè)計與施工等造成的風(fēng)險；非計量風(fēng)險屬于非技術(shù)性風(fēng)險，發(fā)生的概率較小，是非常規(guī)性風(fēng)險，包括經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、政治風(fēng)險、不可抗力風(fēng)險、組織協(xié)調(diào)風(fēng)險等。
工程合同包含著多種難以界定的變量因素，這些因素都能構(gòu)成項目的風(fēng)險。從性質(zhì)上分析，合同風(fēng)險屬于非技術(shù)性風(fēng)險，但工程合同中包含了大量的技術(shù)性條款。因此，對工程合同的風(fēng)險分析既有定量分析又有定性分析。
3 工程風(fēng)險的防范對策
3.1 加強(qiáng)合同的風(fēng)險管理
工程合同既是項目管理的法律文件，也是項目全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)。項目的管理者必須具有強(qiáng)烈的風(fēng)險意識，學(xué)會從風(fēng)險分析與風(fēng)險管理的角度研究合同的每一個條款，對項目可能遇到的風(fēng)險因素有全面深刻的了解。否則，風(fēng)險將給項目帶來巨大的損失。例如：在我國承建非洲某國公路的施工承包合同中，因技術(shù)條款中忽略了鋪路礫石的強(qiáng)度指標(biāo)，施工中不得不進(jìn)口礫石，工程成本大幅度提高，導(dǎo)致工程嚴(yán)重虧損。合同是合同主體各方應(yīng)承擔(dān)風(fēng)險的一種界定，風(fēng)險分配通常在合同與招標(biāo)文件中定義。例如在FIDIC合同條件中，明確規(guī)定了業(yè)主與承包商之間的風(fēng)險分配。如果業(yè)主的合條件與FIDIC合同條件不同，應(yīng)進(jìn)行逐條的對比研究，分析業(yè)主為什么要修改這一條，是否隱含著風(fēng)險。
3.2 通過工程索賠將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為利潤
工程索賠是一種權(quán)利要求，其根本原因在于合同條件的變化和外界的干擾，這正是影響項目實施的眾多變化因素的動態(tài)反映。沒有索賠，合同就不能體現(xiàn)其公正性，因為索賠是合同主體對工程風(fēng)險的重新界定。工程索賠貫穿項目實施的全過程，重點在施工階段，涉及范圍相當(dāng)廣泛。比如工程量變化、設(shè)計有誤、加速施工、施工圖變化、不利自然條件或非乙方原因引起的施工條件的變化和工期延誤等，這些都屬于可計量風(fēng)險的范疇。FIDIC紅皮書關(guān)于工程索賠的條款已由第三版的1個分條款增加為5個分條款，形成獨立的主題。我國《建設(shè)工程施工合同示范文本》關(guān)于工程索賠也作了相應(yīng)的明確規(guī)定。這些索賠條款可以作為處理工程索賠的原則和法律依據(jù)。盡管工程索賠的解不是唯一的。但卻是可以計量的。利用合同條款或堆斷條款成功地進(jìn)行索賠不僅是減少工程風(fēng)險的基本手段，也反映項目合同管理的水平。
3.3 利用合同形式進(jìn)行風(fēng)險控制
根據(jù)工程項目的特點和實際，適當(dāng)選擇計價式合同形式，降低工程的合同風(fēng)險。例如：對于水文地質(zhì)條件穩(wěn)定且承包單位有類似施工經(jīng)驗的中小型工程項目，實際造價突破計劃造價的可能性不大，其風(fēng)險量較小，可以采用自留加風(fēng)險控制策略，用總價合同的報價方式；對予工程量變化的可能性及變化幅度均較大的工程項目，其風(fēng)險量較大，應(yīng)采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略，用單價合同報價方式，將工程量變化的風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給甲方；對于無法測算成本狀況的工程，貿(mào)然估價將導(dǎo)致極大風(fēng)險，只能用成本加酬金合同，將工程風(fēng)險全部轉(zhuǎn)移給建設(shè)方。
對承包商而言，不善于工期索賠必然導(dǎo)致工期延誤的風(fēng)險；不善于費(fèi)用索賠必然導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失，甚至虧本。實踐證明，如果善于進(jìn)行施工索賠，其索賠金額往往大于投標(biāo)報價中的利潤部分。因此，樹立合同意識、風(fēng)險意識和索賠意識，重視風(fēng)險管理對降低工程風(fēng)險是非常重要的。
3.4 非計量風(fēng)險的防范
非計量風(fēng)險指政治、經(jīng)濟(jì)及不可抗力風(fēng)險。政治風(fēng)險包括：戰(zhàn)爭、動亂、政變、法律制度的變化等；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險包括：外匯風(fēng)險、通貨膨脹、保護(hù)主義及稅收歧視等。這些風(fēng)險在國際工程中經(jīng)常遇到。政治風(fēng)險發(fā)生的概率較小，但一旦發(fā)生將導(dǎo)致災(zāi)害性后果，常常被稱作“致命風(fēng)險”。對于政治風(fēng)險，只能作定性分折與預(yù)測，承包商應(yīng)在投標(biāo)決策階段加強(qiáng)調(diào)查研究。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險一般不可避免，應(yīng)進(jìn)行定性與定量相結(jié)合的分析研究。對于若干種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險預(yù)測的數(shù)學(xué)方法，由于置信度較低，不宜作為項目的決策依據(jù)。
不可抗力引起的風(fēng)險主要包括超過合同規(guī)定等級的地震、風(fēng)暴、雨、雪及海嘯和特殊的未預(yù)測到的地質(zhì)條件和泥石流、泉眼、流砂等。按照一般合同條件，這類風(fēng)險應(yīng)由合同主體共同承擔(dān)，承包商一般只能得到工期延誤的補(bǔ)償。
3.5 非計量風(fēng)險管理和措施
在項目目標(biāo)設(shè)計階段，對影響項目目標(biāo)的重大風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，研究各風(fēng)險狀況對項目目標(biāo)的影響程度，即進(jìn)行項目的敏感性分 析。
在投標(biāo)報價前，分析業(yè)主所在國的政治、經(jīng)濟(jì)狀況，業(yè)主的工程款落實情況和支付信譽(yù)；在編標(biāo)報價階段，要熟悉招標(biāo)文件，做好現(xiàn)場勘查，在單價和總價中考慮風(fēng)險因素；在訂立合同階段，對于過分刻苛的合同條款提出修改要求，以減少合同風(fēng)險。
除進(jìn)行工程、設(shè)備、人身事故等保險外，還應(yīng)通過保險機(jī)制減輕風(fēng)險損失；通過分包合同向分包商轉(zhuǎn)移風(fēng)險；合理控制風(fēng)險費(fèi)。
施工項目管理在該項目施工中起著重要作用, 項目成本控制又是項目管理的核心內(nèi)容之一, 本文筆者結(jié)合某工程實際淺談項目管理及項目施工成本控制。 1.工程施工項目管理的內(nèi)容和特點 工程施工項目管理的內(nèi)容是研究如何針對該項目的特點, 克服困難, 以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的, 以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ), 加強(qiáng)項目部內(nèi)
部管理, 對該項目進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工, 使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置, 保證施工生產(chǎn)的均衡性, 利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段, 以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。該項目施工項目管理是為使該項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費(fèi)用預(yù)算所進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。該項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進(jìn)行管理, 具有全面性、科學(xué)性和程序性。該項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo), 該項目管理的主要內(nèi)容是/三控制二管理一協(xié)調(diào)0?, 即進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。
施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)和資金, 這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性, 是一種相互結(jié)合的關(guān)系, 這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工, 施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強(qiáng)施工項目管理, 必須結(jié)合該工程特點對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析, 認(rèn)真研究并強(qiáng)化其管理。對施工項目生產(chǎn)要素進(jìn)行管理主要體現(xiàn)在四方面:
(1) 該工程施工環(huán)境復(fù)雜, 外部因素對工程影響大, 不宜投入大量的人力和設(shè)備, 要對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化配置, 即適時、適量、比例適當(dāng)、位置適宜地配備或投入生產(chǎn)要素以滿足施工需要;
(2)及時對生產(chǎn)要素進(jìn)行優(yōu)化組合, 即對投入施工項目的生產(chǎn)要素在施工中適當(dāng)搭配以協(xié)調(diào)地發(fā)揮作用;
(3)根據(jù)工程進(jìn)展情況對生產(chǎn)要素進(jìn)行動態(tài)管理。動態(tài)管理是優(yōu)化配置和優(yōu)化組合的手段與保證,動態(tài)管理的基本內(nèi)容就是按照項目的內(nèi)在規(guī)律, 有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制各生產(chǎn)要素, 使之在項目中合理流動, 在動態(tài)中尋求平衡;
(4)根據(jù)工程實際情況合理地、高效地利用資源, 從而實現(xiàn)提高項目管理綜合效益, 促進(jìn)整體優(yōu)化的目的。
2.該項目管理的施工系統(tǒng)
項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟(jì)三個分系統(tǒng), 這三者是施工項目系統(tǒng)的三個不同的側(cè)面,三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。
(1)技術(shù)系統(tǒng)。技術(shù)系統(tǒng)是三個分系統(tǒng)的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動, 只有采取先進(jìn)的技術(shù)措施, 才能做到低投入高產(chǎn)出, 并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。
(2)社會系統(tǒng)。施工項目是由人來操作的, 故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系, 即為社會系統(tǒng)。項目管理, 人是第一要素。該項目在管理中充分體現(xiàn)了團(tuán)隊精神, 分調(diào)動項目部全體人員的積極性, 這也是該工程順利實施的關(guān)鍵所在。
(3)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng), 是/ 目標(biāo)分系統(tǒng)0?之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程, 同時也是經(jīng)濟(jì)活動過程。工程施工勢必投入/人、材、機(jī)0?及資金, 投入太多會造成浪費(fèi), 投入不足又會影響施工進(jìn)度與工程質(zhì)量。
經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的, 是一個投入和產(chǎn)生的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進(jìn)行投入產(chǎn)生分析, 搞好責(zé)任成本管理, 對所有資源要素按時間節(jié)奏進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化組合, 以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生, 該工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都進(jìn)行項目成本控制, 成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進(jìn)行, 在時間上保持一致, 保證了該項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性, 真正做到項目成本控制。
項目成本控制, 指在項目成本的形成過程中, 對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支,進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制, 及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差, 把各項生產(chǎn)費(fèi)用控制在計劃成本的范圍之內(nèi), 保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的, 在于降低項目成本, 提高經(jīng)濟(jì)效益。
3.項目成本控制原則
施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)和核心, 項目經(jīng)理部在對該項目施工過程進(jìn)行成本控制時, 遵循了以下基本原則。
3.1 成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的, 在于通過成本管理的各種手段, 促進(jìn)不斷降低施工項目成本, 以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時, 注意了降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的 能力, 使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實; 另一方面要從該工程實際出發(fā), 制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。 3.2 全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理, 亦稱/ 三全0管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容, 包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等等, 成本控制人人有責(zé)。項目成本的全過程
控制工作隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行, 使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
3.3 動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的, 成本控制強(qiáng)調(diào)項目的中間控制, 即動態(tài)控制, 因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案, 為今后的成本控制作好準(zhǔn)備; 而竣工階段的成本控制, 由于成本盈虧已基本定局, 即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。
3.4 目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括: 目標(biāo)的設(shè)定和分解, 目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行, 檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果, 評價目標(biāo)和修正目 標(biāo), 形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán), 即PDCA循環(huán)。
3.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中, 項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時, 享有成本控制的權(quán)力, 同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進(jìn)行定期的檢查和考評, 實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制, 才能收到預(yù)期的效果。
4.項目成本控制措施
降低施工項目成本的途徑, 應(yīng)該是既開源又節(jié)流, 或者說既增收又節(jié)支?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面: 組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施。
4.1 組織措施。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人, 全面組織項目部的成本管理工作, 應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況, 并迅速采取有效措施; 工程技術(shù)部是整個工程項目施工技術(shù)和進(jìn)度的負(fù)責(zé)部門, 應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下盡可能采取先進(jìn)技術(shù), 以降低工程成本; 經(jīng)營部主管合同實施和合同管理工作, 負(fù)責(zé)工程進(jìn)度款的申報和催款工作, 處理施工賠償問題; 財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作, 應(yīng)隨時分析項目的財務(wù)收支情況, 合理調(diào)度資金; 項目經(jīng)理部的其它部門和班組都應(yīng)精心組織, 為增收節(jié)支盡責(zé)盡職。
4.2 技術(shù)措施
(1)根據(jù)工程實際情況制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案, 以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容: 施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。
(2)在施工過程中努力尋求各種降低消耗; 提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。
(3)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān); 杜絕返工現(xiàn)象, 縮短驗收時間,節(jié)省費(fèi)用開支。
4.3 經(jīng)濟(jì)措施
(1)人工費(fèi)控制管理。主要是改善勞動組織, 減少窩工浪費(fèi); 實行合理的獎懲制度; 加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作; 加強(qiáng)勞動紀(jì)律, 壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工, 嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。
(2)材料費(fèi)控制管理。主要是改進(jìn)材料的采購、運(yùn)輸、收發(fā)、保管等方面的工作, 減少各個環(huán)節(jié)的損耗, 節(jié)約采購費(fèi)用; 合理堆置現(xiàn)場材料, 避免和減少二次搬運(yùn); 嚴(yán)格材料進(jìn)場驗收和限額領(lǐng)料制度; 制訂并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施, 合理使用材料, 綜合利用一切資源。
(3)機(jī)械費(fèi)控制管理。主要是正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備, 搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理, 提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率, 從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。
(4)間接費(fèi)及其它直接費(fèi)控制。主要是精減管理機(jī)構(gòu), 合理確定管理幅度與管理層次, 節(jié)約施工管理費(fèi)等等。
項目成本控制的組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施,三者是融為一體、相互作用的。項目經(jīng)理部是項目成本控制中心, 要以投標(biāo)報價為依據(jù), 制定項目成本控制目標(biāo), 各部門和各班組通力合作, 形成以市場投標(biāo)報價為基礎(chǔ)的施工方案經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、物資采購、經(jīng)濟(jì)優(yōu)化、勞動力配備經(jīng)濟(jì)優(yōu)化的項目成本控制體系。
5.結(jié)束語
通過對咸陽市同德路(廣西第二招待所工程)項目管理與項目成本控制分析我們認(rèn)為施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的, 只有加強(qiáng)施工項目管理, 才能控制項目成本; 也只有達(dá)到項目成本控制的目的, 加強(qiáng)施工項目管理才有意義。項目管理與項目成本控制成敗的關(guān)鍵只在于認(rèn)真二字, 只要以鐵的決心去推行, 就一定能圓滿完成項目管理的任務(wù)。
隨著工業(yè)與民用建筑的迅速發(fā)展,電氣工程的地位和作用越來越重要,直接關(guān)系到整個工程的質(zhì)量、工期、投資和預(yù)期效果,它的工程質(zhì)量直接影響到建筑物整體設(shè)備的安全運(yùn)行、節(jié)能效果及建筑物投入使用后的使用功能。因此,如何做好電氣工程的項目管理至關(guān)重要。
1電氣工程項目管理
1.1電氣工程項目管理的定義對電力企業(yè)而言,在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,隨著電力供求關(guān)系由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場,逐漸向法人企業(yè)轉(zhuǎn)變,電力市場競爭日益激烈,提高服務(wù)質(zhì)量和開拓市場就成了電力企業(yè)(供用電施工企業(yè))搞好經(jīng)營管理的主題。但電力企業(yè)的管理,關(guān)鍵在于項目管理,項目管理的好壞直接影響到企業(yè)的信譽(yù)、效益,能否在電力市場占有一席之地。與一般項目管理一樣,電氣工程項目管理就是由一支項目團(tuán)隊執(zhí)行一定的規(guī)程、運(yùn)用一定的工具和技術(shù)、做出一定的經(jīng)濟(jì)分析、按照一定的流程來滿足或超越客戶的需求和期望,完成既定的電力供應(yīng)與安裝任務(wù)的全過程。成功的電氣工程項目管理,對項目團(tuán)隊、所執(zhí)行的規(guī)程、所做的經(jīng)濟(jì)活動分析、所使用的工具和技術(shù)以及工作流程(程序文件)等方面都有著嚴(yán)格的要求。
1.2電力企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀目前,在我國電力企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象是,企業(yè)實施電氣工程項目是一種粗放式的管理,通常認(rèn)為項目管理就是把工作任務(wù)分發(fā)給各部門間或相關(guān)人員,然后設(shè)想他們將取得預(yù)期的進(jìn)展,結(jié)果導(dǎo)致許多項目的拖延;或者是有一個目標(biāo)和大致的計劃,但沒有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè),還停留在那種項目管理無序的狀態(tài),企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現(xiàn)場擺放嚴(yán)重雜亂,更談不上用計算機(jī)來進(jìn)行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃部署,各部門的進(jìn)度要求不明確,直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進(jìn)度如不進(jìn)行科學(xué)管理,任其自由進(jìn)展,勢必延長工期,造成人力、物力的浪費(fèi);如若盲目追求進(jìn)度,不顧一切地趕工期、搶進(jìn)度,又勢必加大成本、影響質(zhì)量,給項目留下無窮隱患。
2電力企業(yè)電氣工程項目管理內(nèi)容所有電氣工程項目像一般項目一樣都涉及時間、成本與質(zhì)量性能這三個因素。不同的項目,對項目的三大目標(biāo)有不同的側(cè)重。電氣工程項目對三大目標(biāo)都要同時兼顧,全面平衡。并且要使這三大目標(biāo)最佳地實現(xiàn),還要特別注意安全控制。2.1項目進(jìn)度管理項目進(jìn)度管理,是指在項目實施過程中,對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理。其目的是保證項目能在滿足其時間約束條件的前提下實現(xiàn)其總體目標(biāo)。項目進(jìn)度管理包括兩大部分內(nèi)容,即項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。電氣工程項目進(jìn)度管理也是如此,而且更強(qiáng)調(diào)安裝與生產(chǎn)同時,要盡量減少動能轉(zhuǎn)供的停歇時間。
2.2電氣工程項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是確保項目及其交付結(jié)果符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的過程。當(dāng)前,質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存,在電力企業(yè)中更是如此。一個線路跳閘,都能導(dǎo)致大面積停電,給電網(wǎng)造成巨大經(jīng)濟(jì)損失及社會影響,這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴(yán)的要求,施工企業(yè)有必要在管理上下功夫、挖潛力。尤其是項目部管理,在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。①建立項目質(zhì)量保證體系。為了保證項目各階段的輸出結(jié)果滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求,項目小組應(yīng)在項目實施之前就制定一份全面的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。完整的質(zhì)量管理工作體系,必須有組織上的保證和健全的規(guī)章制度,其中主要是責(zé)任制度。這樣才能保證質(zhì)量達(dá)到預(yù)期甚至超過預(yù)期目標(biāo)。
②工程施工質(zhì)量管理。在施工前,針對可能影響電氣安裝工程施工質(zhì)量的因素,必須對各個施工環(huán)節(jié)采取有效的管理措施,嚴(yán)格控制,以保證整個工程的質(zhì)量,至施工過程中,推行施工現(xiàn)場技術(shù)員技術(shù)管理工作責(zé)任制,用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。正確貫徹執(zhí)行各項技術(shù)政策,科學(xué)地組織各項技術(shù)工作,建立正常的工程技術(shù)秩序,把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程質(zhì)量,縮短項目工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。施工質(zhì)量管理的重點是按圖紙、施工及驗收規(guī)范、施工方案施工,要嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量管理制度,嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)檢查、監(jiān)督。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵點,關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則,并設(shè)專職質(zhì)管員負(fù)責(zé)。通過建立有效的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng),由質(zhì)檢員、技術(shù)員負(fù)責(zé)搜集、整理和傳遞質(zhì)量動態(tài)信息給項目經(jīng)理部,項目經(jīng)理對異常情況信息迅速做出反應(yīng),并將新的指令信息傳遞給有關(guān)施工實體或人員,調(diào)整施工部署,糾正偏差。形成一個反應(yīng)迅速、暢通無阻的閉環(huán)信息網(wǎng)。
2.3電氣工程項目成本管理成本控制就是要通過制定項目成本計劃,監(jiān)視實際成本執(zhí)行情況,對照成本計劃找出正負(fù)偏差及原因,運(yùn)用各種控制的方法和技術(shù),使項目在達(dá)到客戶要求(如質(zhì)量、工期等)的同時實現(xiàn)項目的目標(biāo)成本。企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益,通常是通過利潤最大化和成本最小化來實現(xiàn)的。項目成本控制的好壞直接影響施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平,項目成本管理是施工企業(yè)永恒的主題,它貫穿在電氣工程項目的全過程之中。電氣工程項目成本管理的重點如下:①增強(qiáng)職工降低成本的意識。電力企業(yè)一線生產(chǎn)人員或外包單位是電力施工生產(chǎn)的直接參加者,是直接成本控制的主體,只有材料費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械費(fèi)直接成本降低了,電氣工程項目的經(jīng)濟(jì)效益才會有大的提高。因此,只有調(diào)動一線生產(chǎn)人員降低成本的積極性,強(qiáng)調(diào)施工人員的自主管理;使職工形成一種人人講成本,人人講效益的新觀念,才是抓成本管理應(yīng)該抓住的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié),才是找到了提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的根本點。②項目工程目標(biāo)成本管理基本數(shù)據(jù)的建立。項目工程目標(biāo)成本管理基本數(shù)據(jù)包括從項目工程總目標(biāo)成本、人力資源分配、材料的消耗、實際成本。這些基本數(shù)據(jù)的建立,就能為我們預(yù)測、決策及制定管理措施提供了科學(xué)依據(jù)。
2.4電氣工程項目安全管理貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的安全生產(chǎn)方針。安全工作是企業(yè)的生命,也是最終完成項目目標(biāo)的保證。電氣工程項目的安全管理離不開加強(qiáng)檢查監(jiān)督、強(qiáng)化基礎(chǔ)工作、落實安全責(zé)任三個環(huán)節(jié)。就電氣工程項目的安全管理,它貫穿在從簽訂 施工合同、進(jìn)行施工組織設(shè)計、現(xiàn)場平面設(shè)置等施工準(zhǔn)備工作階段,直至工程竣工驗收活動全過程。因此,作為一個電氣施工企業(yè),搞好施工的安全管理,保護(hù)員工在施工生產(chǎn)中的安全與健康,保護(hù)設(shè)備、物資不受損壞,不僅是管理的首要職責(zé),也是調(diào)動員工積極性的必要條件。沒有安全的施工條件,也就沒有施工生產(chǎn)的高效率。3結(jié)語毫無疑問,二十一世紀(jì)將給電力企業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇和希望。電力企業(yè)需要通過向管理要效益,要提高企業(yè)的核心競爭力,加強(qiáng)項目管理無疑是一種前進(jìn)的動力,也是立于不敗之地的不二選擇。
項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟(jì)（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。
成本是項目施工過程中各種耗費(fèi)的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預(yù)測、成本控制、降低成本的有效途徑三方面引以闡述。
1搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標(biāo)
成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益，具有重要的作用。加強(qiáng)成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的施工條件、機(jī)械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測。
1.1工、料、費(fèi)用預(yù)測
①首先分析工程項目采用的人工費(fèi)單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費(fèi)是否包住。
②材料費(fèi)占建安費(fèi)的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費(fèi)進(jìn)行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運(yùn)輸方式及裝卸費(fèi)，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費(fèi)，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。
③機(jī)械使用費(fèi)：投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機(jī)使費(fèi)。同時，還得計算可能發(fā)生的機(jī)械租賃費(fèi)及需新購置的機(jī)械設(shè)備費(fèi)的攤銷費(fèi)，對主要機(jī)械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
1.2施工方案引起費(fèi)用變化的預(yù)測
工程項目中標(biāo)后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的實
施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟(jì)、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標(biāo)書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。
1.3輔助工程費(fèi)的預(yù)測
輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如
混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進(jìn)洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。
1.4大型臨時設(shè)施費(fèi)的預(yù)測
大型臨時工作費(fèi)的預(yù)測應(yīng)詳細(xì)地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標(biāo)值。
1.5小型臨時設(shè)施費(fèi)、工地轉(zhuǎn)移費(fèi)的預(yù)測
小型臨時設(shè)施費(fèi)內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。工地轉(zhuǎn)移費(fèi)應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠(yuǎn)近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標(biāo)值。
1.6成本失控的風(fēng)險預(yù)測
項目成本目標(biāo)的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標(biāo)實現(xiàn)的因素進(jìn)行事前
分析，通常可以從以下幾方面來進(jìn)行分析：
1）對工程項目技術(shù)特征的認(rèn)識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征等。
2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。
3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。
4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。
5）對氣候的分析。
總之，通過對上述幾種主要費(fèi)用的預(yù)測，即可確定工、料、機(jī)及間接費(fèi)的控制標(biāo)準(zhǔn)，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費(fèi)的目標(biāo)控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。
2圍繞成本目標(biāo)，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進(jìn)行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。
成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：
2.1節(jié)約原則
節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不
是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。
2.2全面控制原則
全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。
1）項目全員控制
成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。
2）項目全過程成本控制
項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準(zhǔn)備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出，并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費(fèi)和工程移交后的保修費(fèi)用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
3）目標(biāo)控制原則
目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。
4）動態(tài)
控制原則
成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機(jī)投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面：
1）重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金
額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標(biāo)準(zhǔn)的百分率。差異分有利差異和不
利差異。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：
一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶
來返工和增加保修費(fèi)用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽(yù)。
2）一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制
線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及
時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。
3）控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，
也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費(fèi)用的上升等。
4）特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機(jī)械維修費(fèi)的片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。
3尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾個方面采取措施控制。
3.1采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟(jì)實體，應(yīng)對處整體利益負(fù)責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。
其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費(fèi)用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。
3.2采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。
3.3采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本
采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括：
（1）人工費(fèi)控制：人工費(fèi)占全部工程費(fèi)用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料費(fèi)的控制：材料費(fèi)一般占全部工程費(fèi)的65%~75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟(jì)效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。
一、是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。再就是對工程進(jìn)行功能分析，對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料，加強(qiáng)周轉(zhuǎn)料管理，延長周轉(zhuǎn)次數(shù)等。
二、是對材料價格進(jìn)行控制：主要是由采購部門在采購中加以控制。首先對市場行情進(jìn)行調(diào)查，在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料：其次是合理組織運(yùn)輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，以降低運(yùn)輸成本：再就是要考慮獎金的時間價值，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。
（3）機(jī)械費(fèi)的控制：盡理減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過全理施工組織、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費(fèi)用的開支，避免不正當(dāng)使用造成機(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。從經(jīng)濟(jì)的角度管制工程成本還包括對參與成本控制的部門和個人給予獎勵的措施。
3.4加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制返工率
在施工過程中，要嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責(zé)、加強(qiáng)施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加強(qiáng)合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止，尤其加強(qiáng)施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。合同管理者的任務(wù)是非曲直天天念合同經(jīng)，在字里行間攻的機(jī)會與守的措施。總之，成本預(yù)測為成本確立行為目標(biāo)，成本控制才有針對性：不進(jìn)行成本控制，成本預(yù)測也就失去了存在的意義，也就無從談成本管理了，兩者相輔相成，所以，應(yīng)從理論上深入研究，實踐上全面展開，扎實有效地把這些工作開展好。
傳統(tǒng)的管理模式做到了三方分工明確,相互監(jiān)督的作用,有利于工程的順利進(jìn)行,也保證了工程的質(zhì)量,在一定程度上改進(jìn)了工程項目的管理水平。隨著現(xiàn)代通信工程的建設(shè)規(guī)模越來越大,和建設(shè)項目內(nèi)容的越來越多樣,傳統(tǒng)管理模式也突顯出了一些缺點:(1)建設(shè)單位無法掌控項目進(jìn)行的全過程,對工程問題的思考缺乏宏觀性、戰(zhàn)略性和整體性,對項目的決策活動參與較少;(2)信息收集和加工技術(shù)落后,無法對項目進(jìn)行綜合性分析和評估,管理效率低;(3)很多管理人員就是項目本身的投資者和開發(fā)者,缺乏管理知識和經(jīng)驗,造成項目整體管理水平低;(4)監(jiān)理單位負(fù)責(zé)的工作范圍大多集中在對施工質(zhì)量的監(jiān)督和控制,不能保證對項目進(jìn)行全方位和全過程的管理。
EPC(Engineering Procure-ment and Construction Contractor)模式是指總承包單位按照合同約定,完全承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工和運(yùn)行工作,并保證承包工程的質(zhì)量、工期、安全、造價等各方面,使工程順利進(jìn)行并完成?？偝邪鼏挝豢梢允褂米陨淼脑O(shè)計施工團(tuán)隊完成項目,也可以分項承包完成。EPC模式的優(yōu)勢:1)把設(shè)計、采購和施工三個方面在統(tǒng)一的整體框架下結(jié)合起來,有助于項目協(xié)調(diào)配合高效進(jìn)行;2)有效解決設(shè)計與施工、采購與施工之間的銜接問題,減少施工方案在安全性、技術(shù)性和實用性之間的矛盾問題;3)降低了工程項目的造價,總承包商在設(shè)計方案時就考慮預(yù)算降低,在采購時通過交流更變,減少一些不必要的失誤;4)總承包商對項目有了整體的規(guī)劃,能有效的控制資金,縮短工期,提高工程質(zhì)量;5)業(yè)主所承擔(dān)的項目運(yùn)作費(fèi)用和風(fēng)險都有所降低,業(yè)主、總承包商和監(jiān)理單位各方職責(zé)分明,能促使項目順利進(jìn)行。EPC模式的缺點:1)總承包商包攬了整個項目運(yùn)作,業(yè)主對承包商的依賴程度很大,業(yè)主缺乏了對項目運(yùn)作過程中的決策力量;2)工程費(fèi)用和風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商,總承包商承擔(dān)的責(zé)任更大,承包價格也會有所上升,增加了項目的整體費(fèi)用;3)總承包商承擔(dān)的風(fēng)險過大,如果沒有合理的調(diào)控和預(yù)防,很可能給工程造成巨大的損失。
PMC(Project ManagementContractor)模式是指項目通過可行性研究后,由業(yè)主承包給信譽(yù)好、經(jīng)驗多、技術(shù)硬的項目管理單位,管理單位對項目全過程(包括三個階段,決策階段、實施階段、運(yùn)行階段)進(jìn)行項目管理。這是一種由管理層對項目進(jìn)行管理的一種模式。PMC模式的優(yōu)勢:1)PMC管理單位代表了業(yè)主的身份,對項目進(jìn)行整體管理,增強(qiáng)了業(yè)主對項目進(jìn)行過程的控制;2)PMC管理范圍較廣,所含內(nèi)容比傳統(tǒng)的管理模式多樣,對項目進(jìn)行整體性規(guī)劃管理,有利于整個項目管理水平的提高;3)業(yè)主通過和管理單位簽訂一些節(jié)省投資資金就給予相應(yīng)獎勵的合約,可以促使管理單位在滿足工程質(zhì)量、目標(biāo)的前提下盡可能的為業(yè)主節(jié)省項目投資,從而減少一些不必要的工程費(fèi)用和盲目投資;4)PMC管理單位承包項目管理工作,可以精簡管理層次,也減少管理機(jī)構(gòu)中一些低效重復(fù)的設(shè)置。PMC模式的缺點:1)EPC承包商承擔(dān)的項目風(fēng)險仍然很大;2)工程增設(shè)了管理層,對此增加了工程的管理費(fèi)用;3)對PMC管理承包單位的要求較高,不能掉以輕心。
IPMT(Integrated ProjectManagement Team)模式是指建設(shè)業(yè)主單位和項目管理單位通過合作協(xié)議,雙方組成一個管理團(tuán)隊對項目進(jìn)行管理。這里的一體化指的是管理過程、項目目標(biāo)、機(jī)構(gòu)和人員分配的一體化。該模式是一種新型的、科學(xué)專業(yè)的項目管理方式,體現(xiàn)出了組織者之間的分工合作的關(guān)系。IPMT模式的優(yōu)勢:1)業(yè)主的項目管理團(tuán)隊規(guī)?？s小,減少了工程管理費(fèi)用;2)業(yè)主通過少量的管理人員就可以對項目進(jìn)行全過程的控制,花費(fèi)的精力較少,業(yè)主可以把精力主要集中在核心業(yè)務(wù)上;3)業(yè)主作為投資方加入項目管理中,減少管理層次,信息溝通方便,管理流程更簡練;4)業(yè)主和項目管理單位通過合作,可以共享各自的資源,利用各自的優(yōu)勢,達(dá)到雙贏,使工程順利完成。IPMT模式的缺點:1)要求業(yè)主單位和項目管理單位之間的協(xié)調(diào)性高,信息交流要頻繁,意見不一時容易產(chǎn)生矛盾,不利于工程進(jìn)程;2)業(yè)主作為投資方,擁有的權(quán)利較大,管理團(tuán)隊中可能出現(xiàn)權(quán)利分配不均現(xiàn)象。
PMT(Project ManagementTeam)模式是指業(yè)主方本身的項目管理團(tuán)隊對項目進(jìn)行管理,實行“項目經(jīng)理”制。管理團(tuán)隊中業(yè)主方占據(jù)了一些比較重要的崗位,其他剩余的一般由臨時聘用的人員擔(dān)任。PMT模式的優(yōu)勢:1)業(yè)主把握著對項目全過程的管理控制,主要精力仍然集中在核心業(yè)務(wù)上;2)業(yè)主方面的項目管理固定班底,通過工程實際的經(jīng)驗的積累,可以反復(fù)利用,實現(xiàn)項目建設(shè)資源的優(yōu)化;3)PMT是業(yè)主投資項目的唯一管理機(jī)構(gòu),可以很大程度的簡化管理流程,并且能增強(qiáng)項目各方之間管理、監(jiān)督和協(xié)調(diào)的關(guān)系。PMT模式的缺點:1)管理團(tuán)隊整體管理水平不高,經(jīng)驗和能力不足,對難度較大的工作無法完成;2)項目管理內(nèi)容繁多,工作范圍廣泛,對一些指揮性和協(xié)調(diào)性大的宏觀工作需要監(jiān)理單位和承包商的協(xié)調(diào)配合。
上述幾種不同的管理模式都體現(xiàn)了管理的知識和要素,不同的項目管理體現(xiàn)有不同的管理模式。在實際的工程過程中,要根據(jù)業(yè)主自身的管理水平和項目本身的主客觀條件,選用合適的管理模式,也可以使幾種不同的管理模式同時使用?？偟墓芾砟繕?biāo)就是為了使工程有效高益的完成。現(xiàn)代社會的發(fā)展,對通信工程項目管理模式的要求也越來越專業(yè)化,通信單位的管理人員要不斷的吸取新的理論知識和經(jīng)驗教訓(xùn),提高對項目的管理水平。
如何加強(qiáng)施工企業(yè)工程成本控制,有效地控制成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,已成為企業(yè)目前非常緊迫任務(wù)。如何進(jìn)行成本控制以及成本管理的好與差直接關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的好與壞,甚至關(guān)系到企業(yè)的生存、發(fā)展。本文通過對施工企業(yè)工程成本控制的重要性,指出存在的主要問題及原因,并對解決這些問題進(jìn)行粗淺的探討。
經(jīng)濟(jì)全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展,傳統(tǒng)的建筑施工企業(yè)要想在瞬息萬變的環(huán)境中獲取生存能力,需要加強(qiáng)自身的成本管理,提高市場競爭能力。目前施工企業(yè)市場全面開放,全面施行招投標(biāo),管理機(jī)制日趨完善,市場競爭日趨激烈,利潤空間已經(jīng)很小,施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益,現(xiàn)實的途徑是強(qiáng)化內(nèi)部管理,挖掘企業(yè)潛在效益,必須加強(qiáng)工程項目成本控制。
一 、施工企業(yè)工程項目成本控制的重要性
工程項目成本控制是企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容。工程項目的成本控制要求在施工的過程中按照預(yù)定的計劃,采取科學(xué)有效的控制措施,指導(dǎo)與監(jiān)督工程施工的進(jìn)度。成本控制是以避免浪費(fèi)、增產(chǎn)節(jié)約為原則,追求經(jīng)濟(jì)有時效性,還能控制工程項目的開支在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與原定的計劃內(nèi); 成本控制還能保證項目的盈利,因此加大工程項目的成本控制力度,對企業(yè)能達(dá)到預(yù)期的目的有非常重要的意義。
二、施工企業(yè)工程項目成本控制存在的問題及分析
(一)思想認(rèn)識不到位
思想認(rèn)識對于施工企業(yè)在工程項目的成本控制管理工作中是非常重要的,能否貫徹落實工作,工作是否進(jìn)行得順利,思想認(rèn)識都對其有重大的影響。思想認(rèn)識不足的體現(xiàn)主要有:注重工程的經(jīng)營開發(fā)、而輕視輕項目的風(fēng)險;重視增加收入、而忽略了節(jié)省開支;成本控制的工作不是自己的事情,而是某個部門的事情;成本控制的工作只停留在語言上,沒有實踐;成本控制管理過于嚴(yán)厲,影響了員工的利益等思想,這些認(rèn)識都能使成本控制在管理上的執(zhí)行力減弱,導(dǎo)致成本控制在管理執(zhí)行上的效率不高與效果不佳。
(二)輕視事前預(yù)測環(huán)節(jié)工作,計劃制定不到位,成本控制目標(biāo)欠缺細(xì)化
企業(yè)不進(jìn)行事前成本預(yù)測及成本計劃,使得成本控制沒有目標(biāo),管理存在隨意性。不按成本計劃進(jìn)行成本控制、實際的成本控制中無法細(xì)化到分項工程及主要成本控制點上,使成本管理走向形式化。
(三)控制措施的執(zhí)行力不強(qiáng)
在工程進(jìn)行前,缺少對工程項目的成本規(guī)劃與預(yù)算,工程中標(biāo)之后,也未依據(jù)工程項目的真實情況,做好調(diào)查研究的工作,對成本進(jìn)行規(guī)劃與測算。在工程進(jìn)行中,對工程成本的控制執(zhí)行力與監(jiān)督力均不高,不按照生產(chǎn)計劃與定額控制成本進(jìn)出的數(shù)量,并且在選取材料供應(yīng)商時也不按照程序招標(biāo),采購的材料也缺少足夠的市場調(diào)查。
(四)獎罰力度不強(qiáng)
施工企業(yè)工程項目的成本控制不能得到落實,主要是因為沒有把工程項目的責(zé)、權(quán)、利結(jié)合,而且企業(yè)內(nèi)部也沒有建立關(guān)于成本控制的管理部門,不能明確工作職責(zé)。獎罰不按照規(guī)定執(zhí)行,獎勵的力度薄弱,處罰的力度也不強(qiáng),沒有很好的激勵與約束的作用,致使員工的積極性不高,嚴(yán)重影響了企業(yè)的成本控制。
三、提高施工企業(yè)工程項目成本控制的措施
(一)加強(qiáng)對成本控制的思想認(rèn)識
在目前的市場環(huán)境里,提高對成本控制的管理是必須的,因此企業(yè)的各個部門與全體員工應(yīng)達(dá)成共識。并且應(yīng)有效解決成本控制在管理工作上的開發(fā)及項目風(fēng)險關(guān)系,讓員工意識到加強(qiáng)對成本控制的管理同企業(yè)的生存發(fā)展是息息相關(guān)的,調(diào)動企業(yè)員工的主動性與積極性,與企業(yè)共同參與對成本控制的管理。
(二)建立健全各項成本管理制度
發(fā)揮成本控制職能確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核,確保執(zhí)行力貫穿全過程。首先,實施項目成本預(yù)測,可以為施工企業(yè)的經(jīng)營策略和編制項目成本計劃提供依據(jù);其次,制定切實可行的項目成本計劃和成本管理目標(biāo);再次,目標(biāo)成本的制定細(xì)化分解到各分項工程,按照成本核算的內(nèi)容細(xì)化成本控制目標(biāo),依據(jù)施工計劃將成本目標(biāo)分解到基層施工組織,編制項目部費(fèi)用收支控制明細(xì)表,以落實相關(guān)的成本控制責(zé)任和為績效考核提供依據(jù)。
成本管理是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)——利潤最大化的主要手段之一,成本核算與成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本分析和成本考核有機(jī)構(gòu)成了成本管理系統(tǒng)。組織好成本核算,對全面提高企業(yè)管理水平,落實企業(yè)各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,有很大的推動作用。在競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中,成本管理工作顯得尤為重要,在此,筆者擬對目前施工企業(yè)工程項目成本核算問題作一粗淺研究,以求對實際工作起到一定的指導(dǎo)作用。
一、成本核算對象的確定成本核算對象,是在成本計算過程中,為歸集和分配費(fèi)用而確定的費(fèi)用承擔(dān)者。
1)、成本核算對象確定的原則成本核算對象一般應(yīng)根據(jù)工程合同的內(nèi)容、施工生產(chǎn)的特點、生產(chǎn)費(fèi)用發(fā)生情況和管理上的要求來確定。有的工程項目成本核算工作開展不起來,其中的主要原因就是成本核算對象確定與生產(chǎn)經(jīng)營管理相脫節(jié)。成本核算對象劃分要合理,在實際工作中,往往劃分的過粗,把相互之間沒有聯(lián)系或聯(lián)系不大的單項工程或單位工程合并起來,作為一個成本核算對象,不能反映獨立施工的工程實際成本水平,不利于考核和分析工程成本的升降情況;當(dāng)然,成本核算對象如果劃分的過細(xì),會出現(xiàn)許多間接費(fèi)用需要分?jǐn)?增加核算工作量,又難以做到成本準(zhǔn)確。
2)、成本核算對象劃分的方法1)、建筑安裝工程一般應(yīng)以每一獨立編制施工圖預(yù)算的單位工程為成本核算對象,對大型主體工程(如發(fā)電廠房本體)應(yīng)盡可能以分部工程作為成本核算對象。
2)、規(guī)模大、工期長的單位工程,可以將工程劃分為若干部位,以分部位的工程作為成本核算對象。
3)、同一工程項目,由同一單位施工,同一施工地點、同一結(jié)構(gòu)類型、開工竣工時間相近、工程量較小的若干個單位工程,可以合并作為一個成本核算對象。
3、工程成本明細(xì)帳的建立成本核算對象確立后,所有的原始記錄都必須按照確定的成本核算對象填制,為集中反映各個成本核算對象應(yīng)負(fù)擔(dān)的生產(chǎn)費(fèi)用,應(yīng)按每一成本核算對象設(shè)置工程成本明細(xì)帳,并按成本項目分設(shè)專欄,以便計算各成本核算對象的實際成本。
二、成本項目的含義建筑安裝工程成本項目劃分為人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、其他直接費(fèi)和間接費(fèi)用,每項費(fèi)用都有其特定內(nèi)容,也都有與其他費(fèi)用相關(guān)之處,熟悉這些,對成本核算非常重要,僅以人工費(fèi)項目為例:人工費(fèi)項目包括直接從事建安工程施工的工人的工資及自工地倉庫運(yùn)料至施工現(xiàn)場的運(yùn)輸工人工資等內(nèi)容,但不包括材料采購人員、施工機(jī)械上人員及材料到達(dá)工地倉庫以前的搬運(yùn)、裝卸工人工資等。
三、成本核算程序
1、對所發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行審核,以確定應(yīng)計入工程成本的費(fèi)用和計入各項期間費(fèi)用的數(shù)額。
2、將應(yīng)計入工程成本的各項費(fèi)用,區(qū)分為哪些應(yīng)當(dāng)計入本月的工程成本,哪些應(yīng)由其他月份的工程成本負(fù)擔(dān)。
3、將每個月應(yīng)計入工程成本的生產(chǎn)費(fèi)用,在各個成本對象之間進(jìn)行分配和歸集,計算各工程成本。
4、對未完工程進(jìn)行盤點,以確定本期已完工程成本實際成本。
5、將已完工程成本轉(zhuǎn)入"工程結(jié)算成本"科目中。
6、結(jié)轉(zhuǎn)期間費(fèi)用。
四、成本核算的科目設(shè)置為了按照用途歸集各項費(fèi)用,劃清有關(guān)費(fèi)用的界限,正確計算工程成本,應(yīng)設(shè)置"工程施工"、"機(jī)械作業(yè)"、"輔助生產(chǎn)"、"間接費(fèi)用"、"待攤費(fèi)用"和"預(yù)提費(fèi)用"等科目。
1、"工程施工"科目運(yùn)用應(yīng)注意的問題該科目應(yīng)按工程項目或單位工程設(shè)置二級科目;間接費(fèi)用項目應(yīng)通過"間接費(fèi)用"科目歸集并分配;該科目貸方記錄已完工程成本。
2、"機(jī)械作業(yè)"科目運(yùn)用應(yīng)注意的問題該科目核算企業(yè)及其內(nèi)部獨立核算的施工單位、機(jī)械站和運(yùn)輸隊使用自有施工機(jī)械和運(yùn)輸設(shè)備進(jìn)行機(jī)械作業(yè)所發(fā)生的各項費(fèi)用;該科目應(yīng)按承包工程和機(jī)械類別設(shè)置二級科目;該科目貸方記錄:分配計入"工程施工"、"其他業(yè)務(wù)支出"和"專項工程支出"等科目的費(fèi)用。
3、"輔助生產(chǎn)"科目運(yùn)用應(yīng)注意的問題該科目核算企業(yè)非獨立核算的輔助生產(chǎn)部門為工程施工、產(chǎn)品生產(chǎn)、機(jī)械作業(yè)、專項工程等生產(chǎn)材料物資、提供勞務(wù)(如設(shè)備維修、構(gòu)件現(xiàn)場制作、固定資產(chǎn)清理、風(fēng)水電供應(yīng)等)所發(fā)生的各項費(fèi)用;該科目貸方記錄:分配計入"工程施工"、"機(jī)械作業(yè)"和"其他業(yè)務(wù)支出"等科目的費(fèi)用或成本。
4、"間接費(fèi)用"科目運(yùn)用應(yīng)注意的問題該科目核算企業(yè)及其內(nèi)部獨立核算單位為組織和管理施工生產(chǎn)活動所發(fā)生的現(xiàn)場性費(fèi)用支出,在實際工作中有的核算人員往往把握不住這點,比如,工資分配時,把所有的工資都計入本科目。
五、成本核算的基礎(chǔ)工作及各部門的成本管理職責(zé)
1、成本核算的基礎(chǔ)工作應(yīng)建立健全成本核算的原始記錄管理制度、計量驗收制度、財產(chǎn)、物資的管理與清查盤點制度、內(nèi)部價格制度及內(nèi)部稽核制度
2、各部門的成本管理職責(zé)
1)、計劃(經(jīng)營)統(tǒng)計部門:編制預(yù)算及內(nèi)部結(jié)算單價,按成本核算對象確認(rèn)當(dāng)期已完工程的實物工程量和未完工程情況,編制工程價款結(jié)算單,及時同業(yè)主和分包單位進(jìn)行結(jié)算,。
2)、勞動工資部門制定項目用工記錄、統(tǒng)計制度,收集班組用工日報表,建立項目用工臺帳,編制職工考勤統(tǒng)計表、單位工程用工統(tǒng)計表。編表時,要符合如下公式:職工人數(shù)X日歷天數(shù)=各項目(生產(chǎn))用工工日之和+非生產(chǎn)用工工日+各類休價日
3)、物資管理部門:搞好計劃采購,建立材料采購比價制度,按經(jīng)濟(jì)批量采購,降低存貨總成本;建立健全材料收、發(fā)、領(lǐng)、退制度,做好修舊利廢工作,耗料注明工程項目或費(fèi)用項目;加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度平衡和檢修維護(hù),提高設(shè)備完好率和利用率,提供機(jī)械設(shè)備運(yùn)輸記錄和機(jī)械費(fèi)用的分配資料。
4)、財務(wù)部門:財務(wù)部門是成本核算的中心,全面組織成本核算,掌握成本開支范圍,參與制定內(nèi)部承包方案并對其執(zhí)行情況進(jìn)行考核,開展成本預(yù)測,進(jìn)行成本分析。
六、費(fèi)用核算與分配工程成本核算,就是將工程施工過程中發(fā)生的各項生產(chǎn)費(fèi)用,根據(jù)有關(guān)資料,通過"工程施工"科目進(jìn)行匯總,然后再直接或分配計入有關(guān)的成本核算對象,計算出各個工程項目的實際成本。
成本核算總的原則是:能分清受益對象的直接計入,分不清的需按一定標(biāo)準(zhǔn)分配計入。各項費(fèi)用的核算方法如下:
1、人工費(fèi)的核算勞動工資部門根據(jù)考勤表、施工任務(wù)書和承包結(jié)算書等,每月向財務(wù)部門提供"單位工程用工匯總表",財務(wù)部門據(jù)以編制"工資分配表",按受益對象計入成本和費(fèi)用。
采用計件工資制度
的,費(fèi)用一般能分清為哪個工程項目所發(fā)生的;采用計時工資制度的,計入成本的工資應(yīng)按照當(dāng)月工資總額和工人總的出勤工日計算的日平均工資及各工程當(dāng)月實際用工數(shù)計算分配;工資附加費(fèi)可以采取比例分配法;勞動保護(hù)費(fèi)的分配方法同工資是相同的。
2、材料費(fèi)的核算應(yīng)根據(jù)發(fā)出材料的用途,劃分工程耗用與其他耗用的界限,只有直接用于工程所耗用的材料才能計入成本核算對象的"材料費(fèi)"成本項目,為組織和管理工程施工所耗用的材料及各種施工機(jī)械所耗用的材料,應(yīng)先分別通過"間接費(fèi)用"、"機(jī)械作業(yè)"等科目進(jìn)行歸集,然后再分配到相應(yīng)的成本項目中。
材料費(fèi)的歸集和分配的方法:
1)、凡領(lǐng)用時能夠點清數(shù)量、分清用料對象的,應(yīng)在領(lǐng)料單上注明成本核算對象的名稱,財會部門據(jù)以直接匯總計入成本核算對象的"材料費(fèi)"項目;
2)、領(lǐng)用時雖然能點清數(shù)量,但屬于集中配料或統(tǒng)一下料的,則應(yīng)在領(lǐng)料單上注明"集中配料",月末由材料部門根據(jù)配料情況,結(jié)合材料耗用定額編制"集中配料耗用計算單",據(jù)以分配計入各受益對象。
3)、既不易點清數(shù)量、又難分清成本核算對象的材料,可采用實地盤存制計算本月實際消耗量,然后根據(jù)核算對象的實物量及材料耗用定額編制"大堆材料耗用計算單",據(jù)以分配計入各受益對象。
4)、周轉(zhuǎn)材料、低值易耗品應(yīng)按實際領(lǐng)用數(shù)量和規(guī)定的攤銷方法編制相應(yīng)的攤銷計算單,以確定各成本核算對象應(yīng)攤銷費(fèi)用數(shù)額。
3、機(jī)械使用費(fèi)的核算租入機(jī)械費(fèi)用一般都能分清核算對象;自有機(jī)械費(fèi)用,應(yīng)通過"機(jī)械作業(yè)"歸集并分配。其分配方法如下:
1)、臺班分配法。即按各成本核算對象使用施工機(jī)械的臺班數(shù)進(jìn)行分配。它適用于單機(jī)核算情形。
2)、預(yù)算分配法。即按實際發(fā)生的機(jī)械作業(yè)費(fèi)用占預(yù)算定額規(guī)定的機(jī)械使用費(fèi)的比率進(jìn)行分配。它適用于不便計算臺班的機(jī)械使用費(fèi)。
3)、作業(yè)量分配法。即以各種機(jī)械所完成的作業(yè)量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配。諸如,以噸公里計算汽車費(fèi)用。
4、其他直接費(fèi)的核算其他直接費(fèi)一般都可分清受益對象。發(fā)生時直接計入成本。
5、間接費(fèi)用的核算間接費(fèi)用的分配一般分兩次,第一次是以人工費(fèi)為基礎(chǔ)將全部費(fèi)用在不同類別的工程以及對外銷售之間進(jìn)行分配;第二次分配是將第一次分配到各類工程成本和產(chǎn)品的費(fèi)用再分配到本類各成本核算對象中。分配的標(biāo)準(zhǔn)是,建筑工程以直接費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn),安裝工程以人工費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品(勞務(wù)、作業(yè))的分配以直接費(fèi)或人工費(fèi)為標(biāo)準(zhǔn)。
七、工程成本的計算企業(yè)應(yīng)在期末對未完工程進(jìn)行盤點,按照預(yù)算定額規(guī)定的工序,折合成已完部分分項工程量,再乘以該部分分項工程預(yù)算單價,以計算出期末未完工程成本。
利用公式:期初未完工程成本+本期發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用-期末未完工程成本=本期已完工程成本。
八、應(yīng)注意的幾個問題
1、成本的均衡性問題施工的過程分三個階段,人、材、物的投入也有其不同,每個階段的成本核算也都有其特點,在實際工作中,往往不注意這些。
1)、籌建期存在的問題施工項目在籌建期間是一般是沒有產(chǎn)值的,費(fèi)用除計入固定資產(chǎn)及福利費(fèi)以外,其余一般應(yīng)計入"長期待攤費(fèi)用"科目,工程開工后分期攤?cè)氤杀?。也就是說,成本費(fèi)用在當(dāng)期不體現(xiàn),這樣可以避免工程項目在籌建期就出現(xiàn)人為虧損的現(xiàn)象。
2)、正常施工期存在的問題北方冬季不能施工,但也要有費(fèi)用發(fā)生,發(fā)生的應(yīng)計入工程成本的費(fèi)用屬于未完工程性質(zhì)的,應(yīng)計入相應(yīng)科目核算,如果來年開工后,有可靠的價款收入,則當(dāng)期發(fā)生的費(fèi)用不予結(jié)轉(zhuǎn),待開工后一次或分期結(jié)轉(zhuǎn),否則直接計入當(dāng)期成本。
3)、收尾階段存在的問題正常施工期應(yīng)對收尾的費(fèi)用予以充分估計,通過預(yù)提費(fèi)用計入成本,這樣可以防止工程先盈后虧,也能保證工程尾工階段有足夠的資金支持。
2、分包工程核算問題分包工程分兩種形式:一種是作為自行完成工作量,另一種是不作為自行完成工作量。作為自行完成工程量的分包工程在核算上自然與自營工程相同;不作為自行完成工作量的分包工程在核算上與自營工程沒有本質(zhì)性的差別,只不過它講的是總體成本,屬于臨建部分的需要攤銷,屬于主體部分的要與自營工程同步進(jìn)行,體現(xiàn)出分包工程利潤。在實際工作中,分包工程的核算往往是以款項的支付為依據(jù),而不是采取應(yīng)收應(yīng)付制,造成成本不均衡,而且分包工程的利潤體現(xiàn)在自營工程之中,無法直觀反映二者各自的經(jīng)營成果,與整個核算體系相分離。
3、成本口徑差異問題施工企業(yè)成本核算的特殊方式主要是通過預(yù)算成本來衡量實際成本的節(jié)約和超支,但目前二者的口徑有許多不同。
1)、預(yù)算上的施工管理費(fèi)項目與會計核算內(nèi)容的不同如會計上的管理費(fèi)用,期末轉(zhuǎn)至當(dāng)期損益。該項費(fèi)用只與時間相關(guān)。
2)、預(yù)算上的其他間接費(fèi)項目與會計核算內(nèi)容的不同預(yù)算上的其他間接費(fèi)項目中的勞動保險費(fèi)與會計核算中管理費(fèi)用—— 勞動保險費(fèi)相對應(yīng);其他間接費(fèi)用項目中的臨時設(shè)施費(fèi)與會計核算有所不同,會計上通過"臨時設(shè)施"科目歸集臨時設(shè)施費(fèi)用,并通過"工程施工——其他直接費(fèi)"科目攤銷。
3)、因為預(yù)算與會計是兩個不同體系,預(yù)算成本與實際成本總是存在的一些差異。
4)、預(yù)算上沒有的項目,實際中可能發(fā)生的費(fèi)用。
九、成本核算與項目管理的關(guān)系目前,水電施工企業(yè)工程項目點多、戰(zhàn)線長、分布面廣,項目上的分權(quán)管理已經(jīng)造成工程局一級管理機(jī)構(gòu)宏觀上不同程度上的失控。項目法施工管理模式在實施過程中尚存在著一些短期行為,成本信息失真現(xiàn)象還普遍存在,所以,在用道德、輿論及監(jiān)督機(jī)制約束項目經(jīng)理行為的同時,實行目標(biāo)成本管理不失為一個好辦法。目標(biāo)成本是預(yù)計收入與目標(biāo)利潤的差額,對于企業(yè)而言目標(biāo)利潤率應(yīng)達(dá)到同類企業(yè)水平,才不至于落后。對于工程項目而言,目標(biāo)利潤只有達(dá)到工程局所要求的水平,企業(yè)的目標(biāo)才能實現(xiàn)。目標(biāo)成本管理強(qiáng)調(diào)的是有為而治,而不是問題出現(xiàn)了才去補(bǔ)救。
十、成本核算的幾個相關(guān)問題
1、必須明確成本核算只是一種手段,運(yùn)用它所提供的一些數(shù)據(jù)來進(jìn)行事中控制和事前預(yù)測,才是它的目的。
2、必須明確成本核算不只是財務(wù)部門、財務(wù)人員的事情,而是全部門、全員共同的事情。
3、必須提高財務(wù)人員自身業(yè)務(wù)素質(zhì),成本核算人員不僅對成本很專研,而且要掌握施工流程、工程預(yù)算等相關(guān)知識。
4、必須提高財務(wù)人員地位,參與成本決策,使企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)活動按照預(yù)定的軌道進(jìn)行。
施工項目成本管理是施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，建立科學(xué)的成本管理體系有利于產(chǎn)生好的效應(yīng)，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。文章將就建筑工程項目施工成本控制進(jìn)行探討。
一、影響建筑施工成本的主要因素分析
工程項目成本一般由兩部分構(gòu)成:第一部分是投標(biāo)成本,指工程投標(biāo)階段發(fā)生的成本費(fèi)用支出,發(fā)生在施工項目部成立之前。因此,項目部對此無法控制。第二部分是施工成本,指從項目部成立直至項目完工結(jié)束前所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和。本文只探討項目部對施工成本的控制。
(一)施工成本控制體系的建立和運(yùn)行
成本控制體系的建立是控制施工成本的前提。要求項目部進(jìn)行全員、全過程的控制,其中,全員控制包括:各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟(jì)核算等,防止出現(xiàn)人人無責(zé)、人人不管的現(xiàn)象,全過程控制就是隨著項目施工進(jìn)展的各階段連續(xù)進(jìn)行成本控制,不能時緊時松,更不能疏漏,使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
(二)施工組織設(shè)計編制的科學(xué)合理性
施工組織設(shè)計既是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件,也是指導(dǎo)施工的重要依據(jù),它對加強(qiáng)項目施工的計劃性和管理的科學(xué)性,克服施工中的盲目混亂現(xiàn)象,將起到極其重要的作用,其編制水平的高低直接影響著施工成本的高低。
(三)施工隊伍的選擇與管理
項目部所屬各施工隊直接擔(dān)負(fù)著工程施工,施工隊伍質(zhì)量的好壞、素質(zhì)的高低直接影響著施工成本的控制水平。
(四)材料費(fèi)的控制
在施工成本中,材料費(fèi)占的比重最大,一般可達(dá)60%～70%。因此,材料費(fèi)節(jié)余將極大地降低施工成本,在實際工作中,大多數(shù)項目部在釆購大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品時,無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是,有的采購計劃非常隨意,控制權(quán)完全掌握在項目經(jīng)理及采購員身上,結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支;另外,有些項目部不掌握合理的價格信息,而買入大量的高價材料;釆購人員大多是項目經(jīng)理信得過的人,對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少,甚至購買不達(dá)標(biāo)的材料,更為嚴(yán)重的是有的采購人員暗箱操作,抬高材料價格,索要高額回扣,直接導(dǎo)致材料采購成本增加。在材料保管方面,不但堆放零亂,變質(zhì)銹蝕嚴(yán)重,而且出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象。在材料的領(lǐng)用方面,不按定額發(fā)料,施工人員想領(lǐng)什么就領(lǐng)什么,想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少,多發(fā)的材料就丟棄在工地上;對機(jī)械配件的領(lǐng)用通常不加審查,壞了就換,沒有人去修復(fù)。因此,控制材料費(fèi)是控制施工成本的關(guān)鍵。
(五)機(jī)械費(fèi)用的控制
對于機(jī)械化施工程度較高的工程項目,機(jī)械費(fèi)用在施工成本中占有較大的比重,施工機(jī)械的完好率、利用率和工作效率直接關(guān)系著機(jī)械費(fèi)用的高低。
(六)其他影響因素
主要有:工程質(zhì)量控制水平,由于項目部自身原因造成施工質(zhì)量問題而返工,將增加材料消耗,影響工程進(jìn)度,造成經(jīng)濟(jì)損失;工程施工的安全管理,如果因安全措施不到位導(dǎo)致發(fā)生傷亡事故,項目部將會被罰款甚至停工或被清理出場;項目變更索賠,這一工作稍不細(xì)致就會加大成本支出;在竣工決算階段,若不嚴(yán)格把關(guān),列入不該支出的費(fèi)用,或因建設(shè)單位欠賬,項目將不斷催討債務(wù)而增加差旅費(fèi)等開支,同樣會增加施工成本。
摘 要:投資控制是工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),控制得當(dāng),就會降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益。工程設(shè)計階段的投資控制是整個項目投資控制的先導(dǎo),具有前瞻性和規(guī)劃性。因此,本文重點探討設(shè)計階段的工程項目投資控制。
關(guān)鍵詞:工程項目;投資控制;設(shè)計
一、工程項目設(shè)計階段投資控制的現(xiàn)狀
投資控制作為工程項目管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),自然應(yīng)該貫穿于工程建設(shè)和管理的整個過程,然而目前許多項目單位的業(yè)主所重視和強(qiáng)調(diào)的都是施工圖設(shè)計以后的投資與造價控制,采用公開招標(biāo)、最低價中標(biāo)的手段,同時采用加強(qiáng)工程竣工決算、加強(qiáng)工程變更管理、竣工審計等多種手段控制工程預(yù)算和造價,對設(shè)計階段控制造價不夠重視,存在一些問題。
(一)項目單位對設(shè)計階段投資控制重視不夠,招投標(biāo)流于形式
很多項目管理單位的主管部門嚴(yán)重忽視工程設(shè)計,隨意選擇設(shè)計單位,而不采用設(shè)計招投標(biāo)的程序。有的單位雖然有設(shè)計招標(biāo),但在招標(biāo)工作中忽視工程造價指標(biāo),只注重追求建筑面積、建筑造型和占地面積等廣義性指標(biāo),卻很少認(rèn)真審查和核算具體的工程造價指標(biāo)。他們錯誤地認(rèn)為,造成工程投資增加的原因主要是施工管理不善以及料、工、機(jī)等價格上漲,因此自然就對施工階段的成本控制過分強(qiáng)調(diào),對施工圖預(yù)算、結(jié)算與決算的審查過度重視。
(二)設(shè)計過程中與設(shè)計單位的溝通協(xié)調(diào)不夠
在工程項目建設(shè)過程中采用限額設(shè)計和優(yōu)化設(shè)計,是我國工程建設(shè)領(lǐng)域控制投資支出、有效使用建設(shè)資金、保證投資始終處于監(jiān)控中的有力措施。限額設(shè)計要求設(shè)計單位內(nèi)部各專業(yè)在保證達(dá)到使用功能的前提下,按分配的投資限額控制設(shè)計,嚴(yán)格控制階段設(shè)計的不合理變更,保證總投資限額不被突破。優(yōu)化設(shè)計就是在充分滿足設(shè)計限額指標(biāo)的基礎(chǔ)上,開展多方案優(yōu)化設(shè)計。在這兩個過程中,項目單位應(yīng)積極配合設(shè)計單位,說明自己的設(shè)計意圖、資金來源和工程應(yīng)達(dá)到的使用目標(biāo),激勵設(shè)計單位開展限額設(shè)計,并對設(shè)計方案進(jìn)行優(yōu)化。
二、優(yōu)化工程項目設(shè)計階段投資控制
(一)工程設(shè)計全面實行招投標(biāo)制度
招標(biāo)制度能夠激活工程設(shè)計階段在投資控制管理上的自主性,因而在設(shè)計階段便應(yīng)引入競爭機(jī)制,以競標(biāo)形式促進(jìn)設(shè)計方案的優(yōu)化。以技術(shù)先進(jìn)、安全適用、造型新穎、節(jié)約投資、經(jīng)濟(jì)合理作為衡量設(shè)計方案的基本標(biāo)準(zhǔn)。通過設(shè)計招標(biāo),不僅可以減少設(shè)計費(fèi)用,更主要的是可以使設(shè)計單位主動運(yùn)用價值工程理論降低工程造價,設(shè)計上既追求新的、更為合理的方案,同時力求在技術(shù)先進(jìn)條件下的經(jīng)濟(jì)合理。中標(biāo)后的方案再進(jìn)行技術(shù)設(shè)計階段的招標(biāo)和施工圖設(shè)計階段的招標(biāo),招投標(biāo)范圍不但包括技術(shù)內(nèi)容,還包括成本內(nèi)容,綜合評判出最為經(jīng)濟(jì)的方案和最為經(jīng)濟(jì)的結(jié)構(gòu)。引進(jìn)競爭機(jī)制,可以使設(shè)計人員增強(qiáng)危機(jī)感和緊迫感,把項目投資控制的觀念滲透到各項設(shè)計中去。
(二)加強(qiáng)與設(shè)計單位的溝通,建立對設(shè)計單位的激勵機(jī)制
在設(shè)計的全過程中,建設(shè)單位應(yīng)積極配合設(shè)計單位,說明自己的設(shè)計意圖、資金來源和工程應(yīng)達(dá)到的使用目標(biāo),向設(shè)計單位下達(dá)限額沒計的標(biāo)準(zhǔn),以便設(shè)計單位及時開展限額設(shè)計。價值工程的核心是功能分析,而工程設(shè)計的實質(zhì)就是對工程的功能進(jìn)行設(shè)計。限額設(shè)計工作完成以后,建設(shè)單位應(yīng)組織相關(guān)單位或咨詢機(jī)構(gòu)開展設(shè)計方案優(yōu)選,在限額設(shè)計的基礎(chǔ)上,對各部分項目再次運(yùn)用價值工程的原理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。
(三)大力推廣實行設(shè)計階段監(jiān)理
現(xiàn)階段,我國工程建設(shè)監(jiān)理工作的中心是在施工階段,而其重點工作僅局限于對施工質(zhì)量、進(jìn)度的控制,這對于整個工程來說是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。設(shè)計質(zhì)量對投資控制的影響是不可低估的。因此,加強(qiáng)設(shè)計階段的監(jiān)理對投資控制是至關(guān)重要的。設(shè)計階段的監(jiān)理工作由業(yè)主授權(quán)的監(jiān)理單位來承擔(dān)。監(jiān)理單位受業(yè)主委托,依據(jù)設(shè)計監(jiān)理合同,作為獨立于業(yè)主和設(shè)計單位的第三方開展工作,依據(jù)工程項目技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和國家工程建設(shè)的有關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定等對工程設(shè)計進(jìn)行跟蹤、控制和檢查;通過收集類似建設(shè)工程投資數(shù)據(jù)和資料,協(xié)助業(yè)主制定建設(shè)工程投資目標(biāo)規(guī)劃;開展技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析;協(xié)調(diào)和配合設(shè)計單位力求使設(shè)計投資合理化;審核概(預(yù))算,提出改進(jìn)意見,優(yōu)化設(shè)計,最終滿足業(yè)主對建設(shè)工程投資的經(jīng)濟(jì)性要求,既節(jié)省了投資,又縮短了工期。
設(shè)計監(jiān)理在我國作為新生事物,還尚未普及,但隨著時間的推移,設(shè)計監(jiān)理將逐步顯示出其在控制項目投資、保證工程質(zhì)量等方面的重要性,并在市場經(jīng)濟(jì)的浪潮中得到發(fā)展和壯大。
(四)積極推行建設(shè)項目前期設(shè)計全過程咨詢
目前,業(yè)主對建設(shè)項目采取的咨詢形式只是對設(shè)計階段成果進(jìn)行評審。這種形式雖然由來已久,但由于其只問結(jié)果不問過程,加之評審者臨時參與,短時間內(nèi)難以確切把握工程實際,特別當(dāng)工程實際問題超越評審人的經(jīng)驗時,往往起不到對設(shè)計的監(jiān)督作用。因而需要開展項目前期設(shè)計的全過程咨詢。同時,應(yīng)充分發(fā)揮專家作用,積極聘請國內(nèi)外行業(yè)專家組成項目技術(shù)委員會或工程顧問專家組,為解決項目重大技術(shù)問題和優(yōu)化工程設(shè)計出謀劃策,以此來優(yōu)化設(shè)計、控制投資。
工程建設(shè)項目管理在設(shè)計階段的投資控制涉及面廣,難度很大。因而只有在有關(guān)部門的支持下,設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位統(tǒng)一思想,協(xié)同努力,提高認(rèn)識,加強(qiáng)管理,才能取得很好的成效。
綜上所述,工程建設(shè),設(shè)計階段的項目管理至關(guān)重要。而作為設(shè)計方案的主體,設(shè)計單位的責(zé)任也極為重大。只有加強(qiáng)工程項目設(shè)計階段的投資控制,開展設(shè)計招標(biāo)和監(jiān)理,加強(qiáng)對項目各階段的審查,從而優(yōu)化工程設(shè)計,才能有效而合理地控制整個工程項目的投資。
近年來查處的建筑領(lǐng)域的腐敗貪官，大多都存在在支付工程款過程中收受賄賂的行為。為什么在支付工程款過程中極易發(fā)生行賄、受賄行為呢？筆者認(rèn)為工程款支付行為隨意性大是重要原因。
工程款支付行為隨意性大，易導(dǎo)致二方面的問題。一是拖欠工程款情況非常普遍，據(jù)資料顯示，截至20__年底，全國已竣工的工程共拖欠工程款1755.8億元，其中政府拖欠占百分之三十以上；二是違規(guī)預(yù)付工程款，如20__年5月因嚴(yán)重質(zhì)量問題被爆破的“腐敗樓”——溫州中銀大廈，在只完成60工程量的情況下，建設(shè)單位中國銀行溫州分行就已支付了3500多萬元給項目經(jīng)理，占工程總費(fèi)用的90。
筆者認(rèn)為拖欠工程款問題和超進(jìn)度預(yù)付工程款問題與建筑領(lǐng)域的腐敗行為有著內(nèi)在的聯(lián)系，加強(qiáng)對工程款支付行為的監(jiān)督十分必要和迫切
一、對工程款支付行為加強(qiáng)監(jiān)督的必要性
1、工程款支付行為權(quán)力集中，易導(dǎo)致權(quán)力尋租。
當(dāng)前，工程款支付決定權(quán)大多都是集中在建設(shè)單位“一把手”一人手上，普遍存在“一把手”想支付多少則支付多少，想何時支付則何時支付的問題，使得建筑公司、項目經(jīng)理不得不搞好與單位“一把手”的關(guān)系。目前商業(yè)銀行貸款利息一般在7‰（月利）以上，我們可以依此估算一下，一個5000萬元的工程，工程款分10次支付，如果每次支付都推遲一個月，也就是5000萬元工程款都推遲了一個月支付，對于建筑公司、項目經(jīng)理來說，直接經(jīng)濟(jì)損失就至少是5000萬元×7‰＝35萬元，而由此可能導(dǎo)致的流動資金不足、資金周轉(zhuǎn)困難，進(jìn)一步引起的間接損失就無法計算了。所以建筑公司、項目經(jīng)理都寧愿將這35萬元用于打點關(guān)系上，甚至有些地方形成了“潛規(guī)則”，即支付了多少工程款，則按一定比例給多少的回扣。
2、工程款支付行為缺乏監(jiān)督，會嚴(yán)重影響工程招投標(biāo)的公平性。
由于在招投標(biāo)一開始，各建筑公司、項目經(jīng)理就要將以后需用來“打點關(guān)系”的費(fèi)用計算在成本內(nèi)，或要考慮工程完工后卻不能及時拿到工程款等因素，所以，在不少地方由于拖欠工程款問題嚴(yán)重，工程公開招標(biāo)只有那些和建設(shè)單位“一把手”或地方領(lǐng)導(dǎo)有特殊關(guān)系的項目經(jīng)理才敢參與投標(biāo)，甚至有的工程因公開招標(biāo)多次無人報名，于是就順理成章地轉(zhuǎn)為邀請招標(biāo)或直接發(fā)包。
二、監(jiān)督工程款支付行為的難點
1、資金到位情況難以監(jiān)督，易給建設(shè)單位拖欠工程款找到理由。
一是初期資金到位情況難以監(jiān)督。《江西省房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施工程施工招標(biāo)投標(biāo)監(jiān)督管理實施辦法》規(guī)定，建設(shè)工期不足一年的，到位資金不得少于合同價的50，工期超過一年的不得少于30，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)提供銀行出具的到位資金證明。但實際操作過程中，對于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，配套建設(shè)資金往往難以按要求及時到位，部分政府工程建設(shè)初期資金嚴(yán)重不足，有的項目甚至在根本無資金來源的情況下就開工建設(shè)，這對于同級紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)來說難以監(jiān)督。二是后續(xù)資金來源情況難以監(jiān)督。有些工程由于資金不足，就約定工程款在一年后或更長時間以后支付，但資金來源不明確，或雖明確資金來源但并不可靠。而紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)對建設(shè)單位有無負(fù)責(zé)地籌集后續(xù)資金則難以監(jiān)督。
2、工程款支付沒有確切日期，提前或推遲支付的隨意性較大。
目前，不少工程款支付合同約定的并不是確切的支付日期，如“完工驗收合格后半年內(nèi)付清”或“余款在一年內(nèi)分二次付清”等類型的約定都是沒有確切的支付日期的。一是沒有確定支付的年月日，二是沒有明確何時支付多少。按這種約定，只要是在約定期內(nèi)，既可在最早的一天全部付清，也可在最后的一天付清；或在最早的一天付少量，最后的一天付大部分。而這些不同看似合理，但以前面分析的5000萬元的工程為例，對建筑公司、項目經(jīng)理的影響卻是幾十萬乃至上百萬的利潤差額！
3、對工程款支付行為的限制條件不明確，支付隨意性較大。
一是對建筑公司、項目經(jīng)理權(quán)力方面，沒有規(guī)定建筑公司提供了哪些工程進(jìn)度證明材料，則有權(quán)利要求支付工程款；二是對單位“一把手”或工程款支付審批人義務(wù)方面，沒有限定支付工程款必須具備有哪些證明材料等條件。
4、紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)不便隨時掌握工程款資金管理使用情況，難以及時發(fā)現(xiàn)問題，適時監(jiān)督。
當(dāng)前，紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)對建設(shè)工程的監(jiān)督往往停留在對工程招投標(biāo)環(huán)節(jié)的監(jiān)督上，對招投標(biāo)結(jié)束后的環(huán)節(jié)，特別是工程款支付環(huán)節(jié)則很少涉及了。由于沒有專門的文件或其他規(guī)章制度來規(guī)定建設(shè)單位要將工程資金管理使用有關(guān)情況定期報紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)，所以紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)也就不便隨時跟蹤所在地區(qū)所有建設(shè)工程的資金使用管理情況。如果工程支付環(huán)節(jié)出了問題，則往往是貪污、受賄等性質(zhì)的問題了，能采取的措施則屬事后監(jiān)督了，而這往往已造成了較大損失。
5、缺乏明確的追究責(zé)任的依據(jù)。
一是由于支付行為尚未規(guī)范，則支付行為是否違反規(guī)定就沒有充分的依據(jù)；二是沒有專門的責(zé)任追究的規(guī)定，則追究責(zé)任應(yīng)追究到何種程度缺乏依據(jù)。
三、對工程款支付行為加強(qiáng)監(jiān)督的對策
如何加強(qiáng)對工程款支付行為的監(jiān)督？筆者認(rèn)為主要應(yīng)從完善制度著手，并強(qiáng)化責(zé)任追究，以進(jìn)一步規(guī)范支付行為，合理限制工程款支付權(quán)力。
1、建立并嚴(yán)格落實資金到位情況審查制度。
資金到位情況和來源情況會直接影響工程款的支付。應(yīng)規(guī)定建設(shè)單位必須取得符合規(guī)定的資金到位情況審查證明，方可實施工程項目進(jìn)行招投標(biāo)。實行審查制度有利于監(jiān)督部門掌握資金情況，加強(qiáng)監(jiān)督，防止以后建設(shè)單位有意以資金不到位為借口拖延支付期限。
2、實行后續(xù)資金及時到位責(zé)任制。
對建設(shè)工程資金未全部到位的，建設(shè)單位必須在招標(biāo)前就明確后續(xù)資金的來源，并由單位負(fù)責(zé)人出具后續(xù)資金及時到位保證書，保證后續(xù)資金及時到位。實行后續(xù)資金及時到位責(zé)任制，一方面可以增強(qiáng)單位負(fù)責(zé)人保證后續(xù)資金及時到位的責(zé)任心，另一方面還可以在一定程度上防止脫離實際、硬上項目做政績工程、面子工程的行為發(fā)生。
3、實行工程款代管制，使工程款與建設(shè)單位相分離。
要在工程招投標(biāo)前就將工程資金與建設(shè)單位相分離，由財政部門或相應(yīng)的會計集中核算中心代管，從一開始就防止工程資金與建設(shè)單位
財務(wù)資金混淆不清。實行工程款代管制，使工程資金到位情況、支付情況一目了然，可以有效防止發(fā)生挪用擠占的行為。
4、合同中約定的工程款支付日期應(yīng)是確定的，具有可監(jiān)督性。
合同是工程款支付行為的主要依據(jù)，要盡量減少合同中的機(jī)動因素，以限制工程款支付行為的隨意性。所以合同中約定的工程款支付日期必須是確定的。支付工程款主要分兩種，一是預(yù)付工程款，二是完工結(jié)算后支付。不管預(yù)付還是完工結(jié)算后支付，合同中的支付日期都就應(yīng)是確定的，包括兩方面，一是支付日期是確定的；二是到了支付日期應(yīng)支付多少金額是確定的。這樣才具有可監(jiān)督性，是否拖延支付或提前支付才有據(jù)可循。
5、明確支付條件，規(guī)范支付行為。
要防止不該支付時支付或預(yù)付，應(yīng)該支付、預(yù)付時卻不支付、預(yù)付的行為發(fā)生，就必須對怎樣的條件下可以支付工程款、應(yīng)該支付工程款都加以明確、細(xì)化。主要是對應(yīng)提供哪些證明材料加以明確，如工程進(jìn)度審計證明、工程質(zhì)量證明等。
6、建立重要信息向紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)告知或備查制度
如果紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)不能及時掌握有關(guān)工程的重要信息，就無法對工程款支付行為實施有力的監(jiān)督。要求重要信息報紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)備查，一是對資金到位情況和后續(xù)資金來源情況，包括有關(guān)部門的證明，特別是后續(xù)資金及時到位保證書進(jìn)行備查；二是對工程款支付合同進(jìn)行備查，以便在支付行為發(fā)生時檢查是否符合支付合同的約定；三是每次支付行為發(fā)生后，建設(shè)單位應(yīng)將支付情況告知紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)并將有關(guān)支付條件的證明材料報紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)關(guān)備查。
7、嚴(yán)格執(zhí)行轉(zhuǎn)賬支付制度，杜絕現(xiàn)金支付行為。
目前仍然存在部分用現(xiàn)金支付工程款的行為，不利于預(yù)防腐敗，一定要杜絕現(xiàn)金支付行為。
8、完善責(zé)任追究辦法，強(qiáng)化責(zé)任追究。
一是要進(jìn)一步明確責(zé)任追究對象，要把掌握工程款支付決定權(quán)的人特別是建設(shè)單位一把手列為責(zé)任追究的重點對象。二是要嚴(yán)格落實責(zé)任追究制，對違反規(guī)定的，不管是否產(chǎn)生損失都應(yīng)追究黨紀(jì)或政紀(jì)責(zé)任。三是明確追究程度，對違反規(guī)定導(dǎo)致了損失的則應(yīng)從重處理。
摘 要: 從整個通訊工程項目管理當(dāng)中,系統(tǒng)管理集成服務(wù)的建設(shè)是一種從決策支持、核心網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)、空間數(shù)據(jù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、綜合決策層建設(shè)方面對如何實現(xiàn)通信工程的信息化和綜合集成化進(jìn)行了探討,并總結(jié)了系統(tǒng)的實現(xiàn)方法及特點,以期提高通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設(shè)和發(fā)展水平。
關(guān)鍵詞:通信工程;項目管理系統(tǒng);集成化;信息化
1.引言
工程項目在當(dāng)前的發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出了網(wǎng)絡(luò)化、信息化的管理發(fā)展趨勢,對于通信工程項目當(dāng)中實行集成服務(wù)提出了新的要求和方案。使用通信工程項目管理系統(tǒng)集成服務(wù)就是通過集成化的方法,用一個核心組件服務(wù)器把原有應(yīng)用集成在一起,來獲取其他應(yīng)用系統(tǒng)的相關(guān)數(shù)據(jù)和消息。同時,在建立企業(yè)統(tǒng)一信息平臺的基礎(chǔ)上通過人機(jī)綜合研討廳的方法實現(xiàn)信息的綜合集成,為決策者提供分析、決策支持服務(wù)。
2.通信工程項目集成化管理的定義及優(yōu)點
2.1 通信工程項目集成化管理的定義
通信工程項目集成化管理就是依據(jù)工程項目和工程項目管理的特點,應(yīng)用系統(tǒng)工程原理,綜合考慮通信工程項目從發(fā)起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關(guān)系,通信工程項目管理中的各要素相互關(guān)系以及項目執(zhí)行過程中各參與方之間的動態(tài)影響關(guān)系,項目各參與方的協(xié)調(diào)和整體優(yōu)化而采用的一種基于信息技術(shù)的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理,這個全面性至少要體現(xiàn)在如下幾個方面:(1)項目本身是個非常復(fù)雜的系統(tǒng),它由許多子項、分項構(gòu)成,項目管理必須包括項目對象的全體。(2)項目管理工作的過程,包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等。(3)項目管理應(yīng)包括全部的管理任務(wù)。有工期、費(fèi)用、質(zhì)量、合同資源,組織和信息的管理。忽略任何方面都可能導(dǎo)致項目的失敗,所以項目管理至少是三維結(jié)構(gòu)體系,進(jìn)而形成一個完整的項目管理系統(tǒng)。項目的各職能工作,各參加單位,各項活動,各個階段融合成一個完整有序的整體。信息技術(shù)是通信工程項目集成化管理的實施基礎(chǔ),合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發(fā)起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進(jìn)行系統(tǒng)的考慮,明確各參與方,尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關(guān)系,為之提供合適的溝通和協(xié)調(diào)平臺,通過利用完善的信息技術(shù)形成動態(tài)的高效率的項目組織,全面實現(xiàn)業(yè)主的要求,達(dá)到令業(yè)主滿意的最終目的。
2.2 通信工程項目集成化管理的優(yōu)點
通信工程項目集成化管理的實施有以下優(yōu)點:(1)通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標(biāo)的實現(xiàn),使業(yè)主的需求得到最大限度的滿足。(2)通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進(jìn)行整體優(yōu)化,充分發(fā)揮各參與方,尤其是各種供應(yīng)商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力,在保證項目順利完工的同時,最大限度的保證各參與方都能從中獲利。(3)可以大大提高項目執(zhí)行的效率,同時通過同時參與的各企業(yè)的交流和配合,保障了設(shè)計和計劃的可靠性和最優(yōu)性,縮短了工期。
在通信工程建設(shè)業(yè)中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進(jìn)度、保障通信工程項目質(zhì)量,從而帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益、減少通信工程項目的成本、優(yōu)化有限資源的使用效果、節(jié)約大量的建設(shè)資金,通信工程項目集成化管理的推廣將導(dǎo)致工程建設(shè)業(yè)中各企業(yè)管理方式和管理思想的變革,改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理水平。
3. 通信工程項目實施集成化管理的必要性
從傳統(tǒng)意義上來看,從前孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中的“舍本逐末”現(xiàn)象。由于工程項目的復(fù)雜性和各階段之間缺乏有效的協(xié)調(diào),項目執(zhí)行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上,專注于處理和解決各種突發(fā)事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往,項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的大量意外事件被認(rèn)為是理所當(dāng)然的,解決突發(fā)事件的能力被視為是管理水平高低的重要標(biāo)志。
人們普遍認(rèn)為既然工程項目管理中意外事件不可避免,那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應(yīng)付各種事件的能力。因此,工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上,從而導(dǎo)致了管理人員無法進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和計劃,導(dǎo)致了更多所謂的突發(fā)事件,惡性循環(huán)作用在不斷的增加。這種關(guān)注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執(zhí)行過程中各階段分離脫節(jié),工程質(zhì)量低劣,控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應(yīng)工程項目發(fā)展需要的,只能使突發(fā)事件的數(shù)量越來越多。要改變這種現(xiàn)狀,最根本的做法是使管理人員認(rèn)識到“根本解”的存在,將注意力集中在項目執(zhí)行的過程上,集中在各種活動的相互關(guān)系和影響上,從全局對項目執(zhí)行的過程進(jìn)行合理的計劃和控制,進(jìn)行集成化管理,從根本上減少和避免突發(fā)事件的發(fā)生。也就是說,要關(guān)注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯(lián)系、影響和作用,重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環(huán)節(jié)進(jìn)行管理。
4. 通訊項目系統(tǒng)的建設(shè)要求
在通信工程項目管理系統(tǒng)空間信息和屬性信息全面數(shù)字化的基礎(chǔ)上,應(yīng)用海量存儲技術(shù)、空間數(shù)據(jù)庫技術(shù)、動態(tài)規(guī)劃技術(shù)、空間分析模型等一系列技術(shù),針對分布式的通信工程項目管理系統(tǒng)異構(gòu)數(shù)據(jù)信息,提供專業(yè)的分析模型庫,進(jìn)行深層次的數(shù)據(jù)挖掘。應(yīng)用與時間、對象屬性相關(guān)聯(lián)的一致、集成的中央數(shù)據(jù)倉儲技術(shù),支持復(fù)雜的、任意的查詢方式,為決策提供科學(xué)依據(jù),實現(xiàn)聯(lián)機(jī)分析處理(OLAP)。該階段是信息綜合集成應(yīng)用階段,用戶在此得到的將不是簡單的數(shù)據(jù)型信息資料,而是將信息全面升華得到的具有深遠(yuǎn)價值和意義的“知識”。真正實現(xiàn)全面的信息增值,為通信工程項目管理系統(tǒng)信息化建設(shè)和發(fā)展水平的提高帶來本質(zhì)性的飛躍。
5. 通訊項目管理信息化系統(tǒng)
通訊項目系統(tǒng)建設(shè)信息化的總體功能中其各項功能的設(shè)置是按照結(jié)構(gòu)進(jìn)行整體部署,并結(jié)合公司的個性化需要而進(jìn)行功能規(guī)劃的。包括項目前期管理、項目實施管理、項目結(jié)項管理、項目歸檔管理、項目知識沉淀管理等,涉及內(nèi)容有立 項管理、預(yù)算管理、任務(wù)管理(工作流管理)、物資管理、進(jìn)度質(zhì)量管理、變更管理、資金管理、風(fēng)險管理、溝通管理、文檔管理等。系統(tǒng)與知識管理平臺、信息門戶、OA都進(jìn)行了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的無縫集成。
在通信工程建設(shè)過程中,使用上該系統(tǒng)發(fā)揮了有效的輔助管理效應(yīng),尤其在項目計劃、流程配置、流程監(jiān)控、基站建設(shè)和OA流程集成等方面起到了很好的作用,以下從這幾個主要方面進(jìn)行簡要介紹。
(1) 項目計劃管理。
在項目公司建設(shè)過程中,一般是在項目任務(wù)書下達(dá)后進(jìn)入項目計劃階段,在信息系統(tǒng)上根據(jù)項目的專業(yè)類型套用相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)WBS模板,自動生成項目工作范圍分解,并按照具體項目特點修正WBS結(jié)構(gòu),以此為依據(jù),建立進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計劃、資源計劃,建立指導(dǎo)和控制項目全生命周期的基準(zhǔn)計劃。
(2) 流程管理。
在項目建設(shè)過程中,包括啟動階段、設(shè)計階段、施工階段、驗收階段和收尾階段,在每個階段根據(jù)項目專業(yè)類型的不同又包含許多工作子流程,而每個子流程又包含多個輔助流程,各類流程可以根據(jù)需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整,在業(yè)務(wù)流程的流轉(zhuǎn)過程中,進(jìn)行項目信息流、控制流的數(shù)據(jù)傳遞。在工作流管理過程中信息系統(tǒng)實現(xiàn)了流程配置靈活化、流程驅(qū)動自動化、工單派發(fā)自動化、管理人員待辦工作自動提示。
(3) 基站建設(shè)。
基站建設(shè)流程是公司最為復(fù)雜的一類工程項目,它涉及到建站需求、現(xiàn)場勘查、建設(shè)審批、選址、選址合同、初步設(shè)計(規(guī)模和預(yù)算)、審批、開始建設(shè)(引電、土建、鐵塔、無線基站四個單項的協(xié)同)、啟動傳輸工程、發(fā)貨、施工、完工、運(yùn)維部門配數(shù)據(jù)開通。信息系統(tǒng)對整個基站建設(shè)過程以業(yè)務(wù)流程進(jìn)行驅(qū)動,在流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程中,自動分配工作任務(wù)、待辦事宜,關(guān)聯(lián)相關(guān)合同信息管理、支付管理、配套設(shè)備清單管理、固定資產(chǎn)管理等項目信息,可根據(jù)完成基站的數(shù)量,批次完成概預(yù)算設(shè)計、設(shè)計會審、驗收、結(jié)算。具體包括基站建設(shè)WBS編制、業(yè)務(wù)流程的驅(qū)動等。
(4) Portal集成。
企業(yè)信息門戶(Portal)的應(yīng)用是企業(yè)信息化不斷發(fā)展而產(chǎn)生的信息集成及信息化管理的集成門戶,各類信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)都能通過企業(yè)Portal進(jìn)行直接處理與訪問,通信工程項目管理系統(tǒng)與Portal的集成包括了單點登錄和業(yè)務(wù)流程的集成,工程管理業(yè)務(wù)的待辦工作直接在Portal中進(jìn)行提示,并能直接進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。
