時間：2022-05-24 10:58:02
序論：在您撰寫項目管理風險論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、企業(yè)流程重組風險應(yīng)對計劃
第一，流程選擇。流程重組不能搞全線出擊，需要在考慮該流程是否為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，重組后能帶來多大的效益，以及成功或失敗的概率和影響之后，選擇要進行重組的重點流程，建議以財務(wù)作為試點，將財務(wù)管理、成本管理、固定資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)進行BPR，實現(xiàn)集成化財務(wù)。待財務(wù)流程理順之后，再有選擇的開展人力資源管理、物資管理、發(fā)電運行業(yè)務(wù)管理及設(shè)備檢修業(yè)務(wù)管理等方面的業(yè)務(wù)流程重組工作。第二，組織模型。傳統(tǒng)金字塔形的組織模式雖然具有一定的優(yōu)點，但是也不可避免地存在很多缺點，例如部門間摩擦大，管理費用和管理成本高，無效勞動相對較多，因此，應(yīng)當采用扁平化和無邊界化的組織模型，縮短指令傳達路徑，提倡一崗多能。建議設(shè)立流程控制點負責制，由控制點負責人主導(dǎo)整個業(yè)務(wù)流程，減少部門之間的責任交接，提高效率。
二、軟件選擇風險應(yīng)對計劃
第一，在軟件選擇之前要選聘值得信賴的業(yè)內(nèi)專家或?qū)＜医M，幫助公司進行需求分析，以及設(shè)計對軟件的評估體系。為了選好咨詢專家，建議公司加強市場調(diào)研，向同類型企業(yè)收集咨詢專家信息，以及評價意見，采取公開招標的形式確定咨詢企業(yè)。第二，設(shè)計科學的軟件評估體系。公司項目實施小組與咨詢專家密切配合，對軟件供應(yīng)商進行全面的評估，建立一個科學規(guī)范的軟件該評估體系。由企業(yè)內(nèi)部組織精選出來的評估小組（由外聘信息化專家參加）進行評估。這樣的評估小組對自己企業(yè)的需求很了解，在加上外聘信息化專家的幫助，會有很好效果。評估小組在聽取軟件供應(yīng)商介紹和演示以后，可以進行充分討論，在討論的基礎(chǔ)上進行評分。
三、數(shù)據(jù)風險應(yīng)對計劃
第一，扎實推進KKS編碼工作。建議在設(shè)備采購階段即嚴格采用KKS編碼原則，與設(shè)計單位及設(shè)備廠家通過設(shè)計聯(lián)絡(luò)會的形式確定全廠數(shù)據(jù)編碼規(guī)則，并按照唯一性、標準化、易用性的原則編寫KKS編碼技術(shù)規(guī)范書，對以下三個階段的各類技術(shù)數(shù)據(jù)進行規(guī)范：（1）規(guī)劃設(shè)計階段：電廠的設(shè)計圖紙等技術(shù)文檔數(shù)據(jù)；（2）工程建設(shè)階段：設(shè)備的采購、安裝、工程的質(zhì)量、進度、費用等數(shù)據(jù)信息；（3）經(jīng)營管理階段：產(chǎn)生和積累電及熱能生產(chǎn)實時數(shù)據(jù)、設(shè)備維護、成本管理、技術(shù)管理等信息。第二，建立數(shù)據(jù)核查機制。信息化軟件上線后，保持原有管理軟件與其同步運行一段時間，期間由項目實施小組安排專人負責每周對信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準確性進行可靠性核查。對同步運行過程中出現(xiàn)的數(shù)據(jù)差異，要查明數(shù)據(jù)來源，分析差異產(chǎn)生原因，書面向公司高管進行匯報，由公司確定責任部門，限期進行整改。
四、軟件技術(shù)風險應(yīng)對計劃
第一，強化技術(shù)規(guī)范書。由于實施企業(yè)在軟件技術(shù)方面并不具備專長，所以在合同談判階段就要與軟件供應(yīng)商簽訂詳實的技術(shù)規(guī)范書。技術(shù)規(guī)范書的編寫要在咨詢專家的幫助下，參考同類實施企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗，將信息化軟件各項技術(shù)指標確定下來，盡可能多地列舉出信息化實施過程中的軟件技術(shù)問題，明確軟件公司的職責范圍。此外在合同罰則部分中力爭加大質(zhì)量問題罰款項目和罰款金額。第二，編制工作任務(wù)書。在信息化項目實施前，要求咨詢企業(yè)和軟件公司配合編制信息化項目工作說明書，系統(tǒng)闡述項目背景、項目目標、項目實施范圍、項目工作計劃與交付成果、項目階段性成果及驗收等內(nèi)容，交由公司項目實施小組討論并反饋意見、建議，最終修改確定，通過工作任務(wù)書明確軟件技術(shù)方面的工作任務(wù)。
作者：許巖鵬 單位：北京京能電力股份有限公司
目前“項目管理”在國內(nèi)外工程領(lǐng)域被廣泛的推廣和應(yīng)用，各個管理層的管理水平也得到了普遍的提升，對安全施工的認識也上升到了一個很高的臺階，由政府牽頭，齊抓共管，有效降低了安全事故的發(fā)生率。但施工單位作為以盈利為目的的生產(chǎn)企業(yè)，“重經(jīng)濟收入，輕安全投入”的現(xiàn)象仍然普遍存在；作為項目管理單位，管理者如何規(guī)避在施工生產(chǎn)過程中所承擔的風險，從而為企業(yè)帶來更大的社會效益和經(jīng)濟效益，是一個值得深思、研究的課題。
1風險規(guī)避的方式
項目管理方作為工程建設(shè)的參建主體，應(yīng)以“降低事故發(fā)生率”作為出發(fā)點，增強責任意識、安全意識，履行好管理義務(wù)，從而防止和減少生產(chǎn)安全事故、保護產(chǎn)品生產(chǎn)者的健康與安全、保障人民群眾的生命和財產(chǎn)免受損失；同時項目管理者也要對公司負責，完善項目的管理流程，有效規(guī)避所要承擔的責任，使公司能夠得到更高的社會、經(jīng)濟效益。所以，從項目管理者的角度來講，如何規(guī)避風險，應(yīng)從三個方面入手：①加強施工過程中的安全管理，做好安全控制，降低事故的發(fā)生率，爭取安全生產(chǎn)無事故；②要有完善的應(yīng)急機構(gòu)及預(yù)案，倘若發(fā)生安全事故，可立即實施應(yīng)急預(yù)案，控制險情、降低損失；③完善項目的管理流程，要有切實可行的避責措施。當然這三個方面也是相輔相成的，都應(yīng)該予以高度的重視。2做好安全控制、降低事故發(fā)生率的措施如何規(guī)避安全風險，降低事故發(fā)生幾率，管理方應(yīng)從幾個不同的層面去剖析，如：公司層面、每個項目的管理層面、與不同主體的溝通層面等。
2.1公司層面——加強企業(yè)的內(nèi)部管理
以“體制”和“人”為核心，加大公司的內(nèi)部安全防范力度，提高整個公司的風險管理水平。（1）建立完善的安全防護制度，并大力落實制度的監(jiān)督、檢查體系，使其在每一個項目運行過程中都得到有效的運用；（2）公司內(nèi)部要有健全的安全管理、風險管理駕控機構(gòu)，并有可行的應(yīng)急預(yù)案；（3）定期組織安全培訓(xùn)、教育，并給予考核，使每個員工都能熟悉相關(guān)法律、法規(guī)、通用安全技術(shù)、安全文化及公司的安全生產(chǎn)規(guī)章制度等，爭取能讓每個員工都能對工程環(huán)境的變化和各種風險因素具有高度的敏感性和洞察力。
2.2項目管理層面——加強項目執(zhí)行階段的管理
在項目管理的過程中，在執(zhí)行公司管理制度的同時，需要項目管理者貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針，做好如下工作：（1）項目進場后，確定項目安全目標，制定項目組的安全責任體系，使責任落實到每個管理人員，樹立每個管理者的安全意識，做到警鐘長鳴；（2）將項目管理方、監(jiān)理方、施工方等幾個管理層面相結(jié)合，從上至下，要有完善的安全制度，如：安全生產(chǎn)責任制度、安全教育制度、安全檢查制度、安全措施計劃制度、安全監(jiān)察制度、事故處置制度、“三同時”制度等等，建立好安全管理機構(gòu)，使制度層層到位，劃分各管理層的責任，明確各管理層的義務(wù)；（3）做好對每個不同特征項目的分析，識別危險源、確定風險系數(shù)，根據(jù)危險大小、風險等級、危險情況發(fā)生的幾率、發(fā)生危險造成后果的嚴重程度等，制定風險控制措施計劃，使項目管理更有效、更有針對性；（4）緊抓施工項目的動態(tài)控制，根據(jù)項目的復(fù)雜程度，制定事故應(yīng)急預(yù)案，并定期組織檢查確保應(yīng)急措施到位。
2.3與不同主體的溝通層面
工程建設(shè)項目是多個主體共同作業(yè)、共同努力的結(jié)果，如：建設(shè)單位、設(shè)計單位、勘察單位、監(jiān)督單位、代建單位、監(jiān)理單位、施工單位、檢測單位等等，這些參建各方雖然承擔不同的責任義務(wù)、代表著不同的利益關(guān)系，但仍然是相輔相成相制約的一個體系，必須加強溝通、協(xié)調(diào)，使管理更有效、更到位，使工程更安全、更優(yōu)質(zhì)。
3可行的事故應(yīng)急措施
所謂“智者千慮，必有一失”，在實行工程管理的過程中，因某些誘因，引發(fā)事故的可能性仍然較大。項目管理單位需做到：（1）接到險情報告后，根據(jù)法律、法規(guī)要求，及合同的規(guī)定，第一時間向上級單位報告，及時啟動應(yīng)急預(yù)案；（2）及時到達事發(fā)現(xiàn)場，查看事故動態(tài)，從代建層面組織救援團體，采取積極有效的措施，果斷行動，做好警戒工作，防止事故擴大；（3）迅速制定搶險方案，組織搶險工作，搶險救援工作必須以人為本，生命高于一切；（4）積極配合做好救援現(xiàn)場的各項工作的同時，做好代建層面的事故書面上報工作；（5）配合進行事故調(diào)查工作及原因分析；（6）工程實行過程中，必須購買一切險及意外險，轉(zhuǎn)移風險，降低事故損失。
4有效的避責措施
前面也提到，工程建設(shè)項目是多方合作的結(jié)果，作為管理方，在履行義務(wù)的同時，如何保護好自己，如何避責，是必須謹慎對待的問題。經(jīng)過對以往國內(nèi)外事故的總結(jié)分析，個人觀點如下：（1）注重建設(shè)過程中影像資料的收集，包括：進場后的場容場貌、施工過程控制照片、會議影像資料及交叉施工作業(yè)區(qū)其他單位的施工照片等等，以防事故發(fā)生，能提供有第一手的材料；（2）勤查看現(xiàn)場，定期組織安全檢查，不可停流于形式，對檢查出的問題，形成記錄，發(fā)放整改通知；（3）對其他責任單位的來函要給予高度的重視，并及時回復(fù)，制定出可行的對應(yīng)方案；（4）對存在隱患的交叉施工，或影響在建項目實施的，要及時致函相關(guān)主體單位，澄清利害關(guān)系；（5）對監(jiān)理、施工單位要勤發(fā)通知單，書面明確責任，并予以督促落實，不落實或不遵守的，予以上報或建議停工，形成切實有效的管理體制；（6）工程管理者的反應(yīng)要眼疾手快，要有高度的敏感性和責任意識，絕不推諉瀆職，對提出的問題要及時的進行處理，解決不了的及時予以上報，并做好跟蹤落實；（7）對項目管理方不能表決的，要及時通過聯(lián)系單的形式與建設(shè)單位、設(shè)計單位溝通處理。5結(jié)語總之，完善影像、文字資料，做好資料管理工作，將責任進行分解，才能有備無患。
作者：孫林 單位：南京城建隧橋經(jīng)營管理有限責任公司
1按照項目的生命周期應(yīng)該注意的問題
1.1計劃階段學生分好組后，要由學生自己依據(jù)給定題目編制工作計劃，工作計劃需要經(jīng)過內(nèi)部成員的多次溝通才能確定。通過對項目的范圍和任務(wù)的分解，對資源進行分析等一系列操作后，可以使項目團隊更有序的開展工作。以前有一個錯誤的概念，認為計劃就應(yīng)該是準確的，所謂準確，就是實際的項目實施必須按計劃進行。但實際工作中并不理想，實際工作中遇到的情況與計劃常有不符。計劃只是管理的一種手段，只是通過這種方式，更合理的分配資源和時間。計劃在實際的執(zhí)行過程中是應(yīng)該不斷修改的。
1.2實施階段學生在完成任務(wù)時，也會按照項目管理的方法和技術(shù)實施，按照PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、處理）的循環(huán)過程開展活動。首先，學生要針對自己的任務(wù)進行需求調(diào)研。這個階段，他們可以通過網(wǎng)絡(luò)或書籍查閱資料，并實地考察市場展開調(diào)研等方式來了解自己的項目需求。其次，是實施調(diào)研活動。學生首先要準備一些前期調(diào)研問卷和資料準備清單，再經(jīng)過客戶的確認后，按照調(diào)研計劃實施各項調(diào)研活動。調(diào)研結(jié)果也要取得用戶認同，最好得到書面溝通確認。最后，是調(diào)研后續(xù)工作的落實，做好技術(shù)交流、解決方案等。做項目不是一個人在做，而是一個團隊在做，如果沒有溝通就向用戶提供了自己的思路，可能會給整個團隊的思路帶來干擾。
1.3監(jiān)控階段教師在監(jiān)控項目的進展的同時，也要注意學生的情緒。適時地對學生進行激勵是實踐教學成功開展的重要保證。每個學生都有自己的需求，教師在達到實現(xiàn)實踐教學目標的同時，也要盡力滿足學生的個人的需求。
2按照管理領(lǐng)域應(yīng)該注意的問題
2.1范圍管理項目實施階段，教師要引導(dǎo)學生做好范圍管理，幫助他們明確自己的任務(wù)范圍，引導(dǎo)他們明確哪些任務(wù)是自己的任務(wù)，哪些任務(wù)不是自己的任務(wù)。同時，幫助學生對項目進行WBS分解，也就是把項目分解為若干小任務(wù)，再把若干小任務(wù)逐層分解為更小的任務(wù)，直到具體的工作包。劃分WBS時，可以按時間進度為依據(jù)。第一層是項目階段性成果的框架，每層下面再把工作分解，直到最小的工作包。這樣劃分會比較直觀，時間感也會比較強，容易被大多數(shù)人理解。教學中，教師需要讓學生了解MicrosoftProject項目管理工具，用該軟件完成進度計劃時，就能自動為WBS的各個層次任務(wù)編碼。
2.2溝通管理溝通是通過各種渠道反饋信息發(fā)送給接收方，并得到接收方的反饋，最終達成雙方的一致意見的過程。在項目執(zhí)行的過程中，會出現(xiàn)很多溝通合作的機會，學生在需求階段需要和客戶溝通；在開發(fā)階段需要和團隊成員溝通，還需要階段性的與客戶進行成果確認；在測試階段，測試團隊需要和開發(fā)團隊溝通等等。在真實的IT項目中，溝通是項目中最重要的任務(wù)，溝通工作占據(jù)了團隊成員的絕大部分精力。教師要幫助學生學會溝通。讓學生知道“溝通”是什么，為什么溝通，怎么溝通。在項目中，溝通的目的不是為了說服別人，而是達到一個共同的目標，而這個目標往往沒有標準答案。如果在溝通中過分執(zhí)著于說服他人，而忽視、甚至忘記了溝通本身的目的，那么項目一定會受到巨大的影響。
2.3進度、成本、質(zhì)量的平衡在一個項目中，項目的范圍、進度和成本是相互制約的關(guān)系，而質(zhì)量又受到這三個因素影響。在項目教學的實施中，進度和成本多多少少會出現(xiàn)偏差。所以，教師要教學生把PDCA的思想貫穿項目始終，同時合理使用甘特圖、掙值分析等項目管理方法幫助學生對進度和成本等要素進行控制。
2.4文檔配置管理團隊中設(shè)置了專門的學生進行配置管理。及時地對文檔進行管理，可以方便后期一系列活動的進行，同時也可以完善組織過程資產(chǎn)，不斷積累教訓(xùn)和經(jīng)驗，方便以后的借鑒。
2.5風險管理項目的風險管理是指對項目風險從識別、分析到采取相應(yīng)措施的一系列過程。實踐教學中一定會有各種風險存在，比如學校對課改的支持程度、團隊成員的技能、小組長的管理能力和責任心等。所以，教師需要幫助學生提高風險識別的意識，并引導(dǎo)他們處理風險，減輕風險對項目實施所造成的消極影響。當出現(xiàn)問題時，教師首先要幫助學生控制情緒，端正態(tài)度。然后客觀地列舉出問題，并列出導(dǎo)致問題的原因，與學生一同討論解決方案，采取行動，解決問題。
2.6變更控制“變”并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過程。在課程開始時，就要確定變更流程，一旦出現(xiàn)變更，就要嚴格按照變更流程實施。首先由變更的提出方填寫變更申請。項目小組長進行變更影響分析，若認為變更是必要的，則上報變更委員會評審。如果審批通過，就實施變更，并對變更過程實施跟蹤，對變更結(jié)果進行驗證及歸檔。若變更委員會沒有批準變更申請，則由項目代表與變更提出方進行溝通，傳達拒絕變更的決定。
3結(jié)論
教師在開展項目式教學中，應(yīng)該緊跟企業(yè)需求，重視學生的人文素質(zhì)培養(yǎng)，讓學生在校期間就能了解企業(yè)的工作流程，以便學生更好地適應(yīng)未來的工作。
作者：劉冬王香平薛麗紅單位：石家莊工商職業(yè)學院
1.我國水電工程項目管理模式選擇
隨著經(jīng)濟和科學技術(shù)的快速發(fā)展，現(xiàn)代水電工程建設(shè)項目在規(guī)模、工程內(nèi)容、建設(shè)要求以及涉及面等方面都與傳統(tǒng)水電工程建設(shè)項目有很大的不同。傳統(tǒng)的工程項目管理體制日益顯示出其缺點。合理地規(guī)避風險，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益是一個值得研究的問題。選擇不同的項目管理模式就是特別重要的舉措。目前已經(jīng)出現(xiàn)了許多成熟并且優(yōu)點很多的項目管理模式，當然每一種都有其局限性。如何根據(jù)工程項目的特點和自身條件和要求選擇合適的項目管理模式對于不同的工程項目和項目業(yè)主來說是最重要的。下面介紹幾種水電工程項目管理模式。
1.1首推工程總承包（EPC）模式。EPC模式的項目管理有以下內(nèi)容：一是能對工程造價進行合理控制，降低成本；二是使工程周期縮短；三是增加科技含量，使工程質(zhì)量得到優(yōu)化。當前最有效的管理模式就是EPC模式。為確保項目目標的實現(xiàn)，首先建立項目目標計劃，分解之后對子目標進行分散控制。要想合理管理，掌握項目管理核心內(nèi)容的內(nèi)在規(guī)律是基礎(chǔ)，合理的組織和管理是重點。
1.2積極推行風險型建設(shè)管理(CM)模式。積極推行風險型建設(shè)管理(CM)模式比較適用于我國水電建設(shè)的實際情況。有幾點值得考慮：(1)CM模式根據(jù)管理工作的復(fù)雜性確定CM承包商來協(xié)助業(yè)主；(2)CM承包商的早期介入使設(shè)計與施工結(jié)合，可以減少水電工程實施過程中的設(shè)計變更，避免了不必要的合同索賠；(3)CM承包商的工作在很大程度上可以節(jié)約支出并且合同公開透明。
1.3大膽采用項目管理承包商(PMC)模式。在我國，可以選擇PMC代之管理項目，在一些水電工程項目業(yè)主對工程技術(shù)和管理不熟悉的情況之下。在我國還沒形成具備全面管理能力的綜合性公司之前，選擇涵蓋項目建設(shè)所有階段的PMC服務(wù)是比較明智的。向工程公司和項目管理公司轉(zhuǎn)化是我國的相關(guān)企業(yè)正在努力的方向。目前我國具備綜合能力的管理類公司比較缺乏，為了提高PMC的管理效率，使公司的效益與工程本身的建設(shè)效益結(jié)合起來，可以按照工時、利潤和獎勵相加的方式來計取費用。
2.我國水電工程項目管理的風險分析
為保證工程項目總目標的實現(xiàn)，業(yè)主風險管理非常重要，各種不確定性因素的影響都會增加投資者的風險。下面對現(xiàn)行水電工程項目建設(shè)存在的主要風險進行分析。
2.1參與方關(guān)系復(fù)雜，內(nèi)部存在利益沖突。水電工程項目的建設(shè)當中的參與方眾多，涉及投資人、建設(shè)單位、承包商等。各參與方利益矛盾與沖突十分復(fù)雜。建設(shè)過程中任何一方的過錯可能對整個工程造成損失。
2.2管理體制不健全。水電工程建設(shè)管理機構(gòu)大多沒有固定性，由政府插手投資和管理。人員的權(quán)責不夠明確，因為項目完成之后，人員會調(diào)走，那么誰來承擔風險？這是不明確的。由于分工不明確，政府部門既審批又直接參與建設(shè)，這樣一來，監(jiān)督作用完全是形同虛設(shè)，整個管路水平都得不到提高。
2.3項目管理不規(guī)范，造成“三超”。存在著一些政府投資工程管理人員素質(zhì)參差不齊的現(xiàn)象，致使項目實施并未與規(guī)劃相統(tǒng)一的后果，直接增加了造價。參建人員隨機組合在一起，責任心不強，不能實現(xiàn)投資、建設(shè)、管理的統(tǒng)一，容易造成“三超”現(xiàn)象，即“超投資、超規(guī)模、超標準”。
2.4施工單位缺乏足夠的風險意識。有些施工企業(yè)內(nèi)部造價估算定額體系不夠完整，在不了解自己生產(chǎn)成本的情況下為了中標而盲目報價。工單位缺乏足夠的風險意識，對可能存在的風險毫無察覺或者是存在僥幸心理。
2.5缺乏優(yōu)秀的項目管理人才。優(yōu)秀的項目管理人才是工程能否安全有效建成的重要因素，尤其是在中小型水利工程項目建設(shè)中。優(yōu)秀的項目管理人才可以實現(xiàn)科學合理的人事分配，各盡其用，各司其職。
2.6監(jiān)理機構(gòu)受制約，影響工程質(zhì)量。為保證工程質(zhì)量，我國建立了專門的保證體系，并且以抽查方式為主監(jiān)督建設(shè)項目實施的全過程。監(jiān)理單位受業(yè)主委托，而施工單位認為監(jiān)理單位偏向業(yè)主，這樣監(jiān)理的獨立性和公正性受到制約，導(dǎo)致出現(xiàn)偷工減料、施工方法拙劣、工程驗收不規(guī)范等各種影響工程質(zhì)量的現(xiàn)象。
3.總結(jié)
不管是投資主題還是規(guī)模不同，任何的水電工程都應(yīng)該選擇合適的項目管理模式以達到降低風險、保證工程質(zhì)量的目的。健全管理體制、吸納優(yōu)秀管理人才、增強風險意識等等都將會對水電工程質(zhì)量的保證起到不可忽視的作用。
作者：楊立柱單位：中國水利水電第六工程局有限公司
一、經(jīng)濟方面的風險
經(jīng)濟方面的風險主要體現(xiàn)在：（1）招標文件。招標文件是招標的主要依據(jù)，尤其是設(shè)計圖紙、工程量清單、合同條款以及投標者須知等都有潛在的經(jīng)濟風險，建筑企業(yè)需要仔細研究分析。（2）市場價格方面。主要是材料市場價格、設(shè)備市場價格以及勞動力市場價格的變化，尤其是價格上漲，會直接影響工程的承包價格。（3）宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整。政府對工資、稅率和稅種等實施宏觀調(diào)控，都會給建筑企業(yè)工程項目的進展帶來一定的風險。
二、當前我國建筑企業(yè)項目風險管理的現(xiàn)狀分析
1、風險管理意識薄弱。我國建筑企業(yè)由于長期受到計劃經(jīng)濟體制的影響，其經(jīng)營者和工程項目管理者的風險意識都比較薄弱，沒有對風險管理的重要性進行充分認識，沒有將風險管理納入項目管理的內(nèi)容中。盡管有些建筑企業(yè)采取了一些風險管理的相關(guān)措施，但是還僅僅局限于在施工技術(shù)方案和施工組織設(shè)計中編制一些保證工程進度、安全和質(zhì)量的措施，沒有明確的、系統(tǒng)的風險管理目標，缺乏正式的項目風險管理方案，也沒有充分認識到工程保險和工程擔保的重要性。建筑企業(yè)的管理人員往往只是重視工程數(shù)量和質(zhì)量，忽視了施工技術(shù)的管理，缺乏風險管理的相關(guān)經(jīng)驗。
2、建筑企業(yè)風險管理的機制不夠健全。很多建筑企業(yè)還沒有建立起制度化、系統(tǒng)化以及程序化的風險管理體系，內(nèi)部風險管理機制不健全，缺乏主動實施風險管理的意識，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中也沒有設(shè)置專門的風險管理機構(gòu)來履行風險管理的職責。在決策過程中主要依靠個人的經(jīng)驗來判斷，有些決策缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)的支持帶有盲目性，使得企業(yè)化解和抵御風險的能力大大降低，增加了企業(yè)組織機構(gòu)運行的相關(guān)風險。
3、沒有給予合同管理足夠的重視，索賠意識淡薄。對于建筑企業(yè)來說，合同體現(xiàn)著其的利益，是建筑企業(yè)經(jīng)營的重要載體。對合同的管理和對索賠的管理是建筑企業(yè)相關(guān)風險管理的重要手段之一，是防范外界風險的關(guān)鍵性措施?？茖W有效的合同管理，能夠使建筑企業(yè)的項目工程利潤增加10%～20%，而通過優(yōu)化技術(shù)使工程項目增加的利潤不會超過5%，可見，合同管理在增加建筑企業(yè)利潤方面具有重要作用。但是，由于受傳統(tǒng)習慣的影響，國內(nèi)外承包商對合同的管理普遍認識不足，缺乏索賠意識，客觀上增加了建筑企業(yè)自身的經(jīng)營風險，沒有發(fā)揮合同在轉(zhuǎn)移風險和再分配風險方面的作用。
4、建筑企業(yè)的風險管理信息系統(tǒng)不夠完善，數(shù)據(jù)可靠性較差。一方面，當前，我國很多的建筑企業(yè)尚未建立起完善全面的風險管理信息系統(tǒng)，風險管理的數(shù)據(jù)可靠性較差。主要體現(xiàn)在：在投標期很多承包商都缺乏對數(shù)據(jù)的積累和分析，沒有對擬投標項目的可行性進行透徹的分析；在施工期對項目建設(shè)過程中，各種內(nèi)外部條件的變化估計不足，沒有充分預(yù)測，使得風險到來時，缺乏全面的數(shù)據(jù)支持，無法及時做出有效的應(yīng)對，只靠經(jīng)驗進行臨時決策來處理風險，風險管理的成效較低。另一方面，建筑企業(yè)還沒有建立業(yè)主、供應(yīng)商、分包商等的信用檔案，不能對業(yè)主、供應(yīng)商和分包商的信用進行動態(tài)分析，無法為投標決策、選擇供應(yīng)商和分包商提供有效的數(shù)據(jù)支持。
三、加強建筑企業(yè)項目風險管理的對策建議
1、提高建筑企業(yè)各級項目管理人員的風險意識。一方面，建筑企業(yè)的各級項目管理人員應(yīng)該樹立良好的風險回避意識，在人力、物力、財力和技術(shù)方面加大投入，提高作業(yè)人員和管理人員的安全意識和質(zhì)量意識。另一方面，要加強對操作人員和管理人員的知識培訓(xùn)，使操作人員能夠熟悉新的工藝和方法，熟練掌握工作需要的技能；管理人員能夠懂得新環(huán)境下項目管理的新技術(shù)、新方法和新工具。另外，建筑企業(yè)還應(yīng)該遵守行業(yè)的法律法規(guī)，嚴禁無資質(zhì)企業(yè)掛靠和非法轉(zhuǎn)包，對發(fā)包單位和分包單位的資質(zhì)、技術(shù)能力以及資信等進行嚴格考察，避免承擔工程項目的連帶責任。對于不同的工程項目應(yīng)該選派不同的管理人員和項目經(jīng)理，對于那些風險較大、工程復(fù)雜的項目，建筑企業(yè)應(yīng)該選派知識水平較高、施工經(jīng)驗豐富的項目管理人員，對施工方案的可行性進行充分論證，加強企業(yè)各個職能部門對項目的支持，合理配置資源，盡可能減少由于承包者自身原因給企業(yè)帶來的風險。
2、從內(nèi)部加強對工程資金的控制。工程款必須要進企業(yè)的賬戶，經(jīng)企業(yè)審查后再撥付項目部，嚴格監(jiān)控工程資金的流向，一旦發(fā)現(xiàn)資金問題必須立即進行糾正；在簽訂施工合同時也與業(yè)主進行約定，工程款不打入指定的企業(yè)賬戶，產(chǎn)生的后果由業(yè)主承擔；在選擇投標工程和項目部時，對于那些資金不到位的工程，要選擇具有一定經(jīng)濟實力的項目經(jīng)理承擔。
3、加強預(yù)測過程和決策過程中的風險監(jiān)控。加強對預(yù)測和決策過程的風險監(jiān)控是建筑企業(yè)實施風險管理的前提和基礎(chǔ)。在投標決策的過程中，企業(yè)應(yīng)該對可能出現(xiàn)的風險進行調(diào)查和預(yù)測，主要工作包括：分析并研究相關(guān)的文件，了解當?shù)氐臍夂?、地形條件，調(diào)研當?shù)氐脑牧鲜袌?，研讀當?shù)卣南嚓P(guān)政策文件資料等，將可能的風險因素進行分門別類的歸納，找出對工程項目影響較大、引發(fā)較大損失、出現(xiàn)概率較高的風險因素，針對每一類風險因素制定相應(yīng)的防范措施和對策，并制定風險發(fā)生時能夠盡量減少損失的應(yīng)急對策。企業(yè)的風險管理部門應(yīng)該對內(nèi)部管理報表和財務(wù)報告定期進行分析，識別企業(yè)資金、財產(chǎn)和效益等面臨的風險，此外，建筑企業(yè)的風險管理部門還應(yīng)該了解本企業(yè)公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的持續(xù)性和有效性，給企業(yè)有效化解危機提供品牌支持。
4、建立健全建筑企業(yè)的風險監(jiān)控系統(tǒng)，進行事前、事中和事后的風險管理。首先，事前監(jiān)控主要是建立起風險預(yù)警體系。風險預(yù)警管理是指采取超前或者預(yù)先防范的管理方式，對工程項目管理過程中可能會出現(xiàn)的風險進行防范，一旦在監(jiān)控過程中有風險發(fā)生的征兆，應(yīng)該及時發(fā)出預(yù)警信號，控制不良后果的發(fā)生。其次，事中監(jiān)控主要是對工程項目施工過程中的各種風險進行系統(tǒng)管理，對項目可能發(fā)生的各種意外情況實施有效管理。在組織內(nèi)部建立抵御風險的機制，以施工項目為中心，把風險管理貫穿于項目管理的各個階段，這就要求建筑企業(yè)在企業(yè)和項目兩個層面上設(shè)立項目風險管理機構(gòu)并確定責任人，給項目的成功奠定組織基礎(chǔ)。再次，事后監(jiān)控是制定應(yīng)對風險的應(yīng)急計劃，實施風險管理的目的就是保持工程項目管理按照既定計劃進行，不發(fā)生大的偏差，為了保持工程項目建設(shè)的高效率，應(yīng)對各種風險的應(yīng)急計劃是工程項目風險控制的一項重要工作，也是實施工程項目風險管理的重要途徑。應(yīng)急計劃包括對風險的描述、風險發(fā)生的可能性、完成計劃假設(shè)、風險影響和適當?shù)姆磻?yīng)等。
5、采取合理有效的方式轉(zhuǎn)移風險和分散風險。建筑企業(yè)項目管理中存在各種各樣的風險，但是有些風險是可以轉(zhuǎn)移、分散的，關(guān)鍵是處理風險的方法手段要正確，策略要得當。在防范和規(guī)避某些風險時，要運用法律手段保護自身企業(yè)的利益，減少相關(guān)損失。例如：在工程項目開工之前，就可以通過聯(lián)合承包、工程保險、將某些單項工程分包等方式轉(zhuǎn)移風險；承包商也可以在施工技術(shù)圖紙和合同管理上，找一些有利于承包者的條款和數(shù)據(jù)，避免損失或者保證在遭受損失時能夠得到相應(yīng)的補償。
綜上所述，建筑企業(yè)的工程項目風險是客觀存在的，只有實施有效的風險管理，根據(jù)企業(yè)的自身情況和建設(shè)項目的特點，及時對工程項目管理中的相關(guān)風險進行分析，有針對性地采取措施防范并控制風險，才能使建筑企業(yè)的工程項目順利實施，保證建筑企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。
作者：謝春珍單位：湖南航天建筑工程有限公司
1世界銀行貸款項目的項目管理
1.1世行貸款項目管理中存在的問題。缺乏科學的管理方式。在政府長期的經(jīng)濟管理中，政府作為借款主體，對于經(jīng)濟的管理經(jīng)常會使用行政的手段來完成，而項目管理中通常需要經(jīng)過層層審批，并且注重所獲錢物的分配，沒有從根本上轉(zhuǎn)變政府管理部門的職能，不能對項目實施宏觀調(diào)控，致使項目開始后，各部門之間不能良好的配合，缺乏科學的監(jiān)督檢查，如果國內(nèi)的配套資金不足，項目單位會出現(xiàn)資金短缺的困難，嚴重影響項目的經(jīng)濟效益和社會效益。
1.2缺乏健全的內(nèi)部控制制度。在當前我國世界銀行貸款項目中，主要分為國家，省，地，縣四個級別的管理機構(gòu)。而地級管理機構(gòu)是以地方政府為主要領(lǐng)導(dǎo)部門，成立領(lǐng)導(dǎo)小組，并將小組分為項目計劃，財政管理和項目主管等部門，這些部門對項目投資計劃的申報，審批，資金的撥付和償還管理等工作進行負責。而與項目相關(guān)的設(shè)備，物資的引進和供應(yīng)統(tǒng)一由省級機構(gòu)進行管理和調(diào)配。
1.3管理機構(gòu)之間缺乏有效的溝通。世界銀行貸款項目的項目管理中，各個管理機構(gòu)中缺乏有效的溝通，不能形成良好的協(xié)作，使得管理機構(gòu)之間的關(guān)系不夠理順，工程設(shè)備和供應(yīng)的物資材料不及時而出現(xiàn)各環(huán)節(jié)脫節(jié)等現(xiàn)象，有些項目資金也不能及時到位，從而影響整體項目順利開展。
2加強世界銀行貸款項目管理的措施
2.1轉(zhuǎn)變政府職能，提高項目效益。在世界銀行貸款項目管理中，要轉(zhuǎn)變政府的管理職能，深化內(nèi)部管理體制改革，充分發(fā)揮政府職能對政治和經(jīng)濟進行宏觀調(diào)控，提高整體的管理水平，真正的解決實際問題，實現(xiàn)政府的宏觀調(diào)控職能。同時，對世界銀行貸款的資金實現(xiàn)有效合理的管理和利用，提高項目的整體效益，從而促進經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。
2.2綜合管理，全程控制。世界銀行貸款項目的項目管理主要分為項目選定，項目準備，項目評估，項目談判與簽約，項目實施監(jiān)督，和項目后評價六個環(huán)節(jié)。這六個環(huán)節(jié)既互相獨立，又相互連接，構(gòu)成了一個遞進的過程。在這個過程中，需要對相關(guān)的數(shù)據(jù)進行大量的論證，實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的科學銜接和延續(xù)。
2.3理順部門關(guān)系，加強各部門間的有效溝通。政府部門加強管理力度，做好各機構(gòu)和部門之間的協(xié)調(diào)工作，充分發(fā)揮各部門間的協(xié)作，使每個機構(gòu)和部門真正的了解自身的權(quán)責，互相溝通，互相監(jiān)督，真正的做到工作交接的順暢。
3世界銀行貸款項目風險控制
世界銀行貸款項目風險管理理念是在貸款項目實施過程中，世界銀行可以利用向受援者提供合適的可利用資源，積累的經(jīng)驗與受援者共享，改善其生存條件，提高自身管理能力。
3.1加強項目的可行性研究，進行科學決策，規(guī)避項目風險。在貸款項目立項時，必須尋找符合雙方合作要求的基本點，根據(jù)項目地的具體情況，結(jié)合當?shù)卣ㄔO(shè)正常和發(fā)展目標，在世界銀行政策和我國發(fā)展需要存在一致的情況下確定貸款項目的設(shè)立。同時，由于貸款項目建設(shè)周期較長，必須對項目進行超前準備。另外，世界銀行貸款項目需要經(jīng)過世界銀行和我國基建程序進行報批和評估，并加以論證。因此，相關(guān)部門必須加大人力和技術(shù)的投入，對項目可行性進行嚴格論證，并在世界銀行評估和國內(nèi)提供數(shù)據(jù)一致的情況下進行立項，從而規(guī)避項目風險。
3.2加強風險預(yù)測，規(guī)避市場風險。風險無處不在。相關(guān)部門必須及時的了解市場動向，掌握匯率和利率的變化形勢，利用外匯期貨保值，建立償債專戶等辦法規(guī)避市場的匯率風險。利用利率互換法和外債余額遞減等方法來規(guī)避利率變化所帶來的風險。相關(guān)部門必須善于捕捉市場變化的信息，并對其加以分析，加強風險預(yù)測的準確度，采用這些措施進行及時的防范，保證資金運用的科學性和合理性。
3.3保證資金及時供應(yīng)，規(guī)避運營風險。在世界銀行貸款項目中，經(jīng)常會出現(xiàn)配套資金不能及時落實，從而影響項目進程的情況。因此，世界銀行和國內(nèi)部門需要做好合作溝通，并通過多種渠道進行資金融資，做好資金回收和償還的時間計劃，實現(xiàn)資金的再次利用，從而防止項目資金鏈斷裂的情況放生。
4結(jié)束語
世界銀行貸款項目是當前世界中較為常見的一種貸款的項目。主要的資金來源為世界銀行貸款。對于國內(nèi)來說，此種方式具有一定的優(yōu)越性，但同時也存在著嚴格的條件和一定的風險。因此，在此類項目中，管理部門加強項目實施過程的項目管理和風險預(yù)測與控制，提高各部門之間的共同協(xié)作意識。對于內(nèi)部項目管理做到全面管理，提高財務(wù)資金的有效使用率。另外，加大風險評估力度，采用科學的方法進行風險規(guī)避，從而達到企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的最大化。
作者:肖振宇 單位:廣州珠江工程建設(shè)監(jiān)理有限公司
摘要：對企業(yè)項目管理活動而言，工業(yè)過程控制是項目管理活動的主要方法，是融合企業(yè)運營目標和管理資源的創(chuàng)造性活動，不僅代表了項目管理團隊的事務(wù)性管理水平，也體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略運營目標在工作中的具體顯現(xiàn)，項目風險控制是對項目管理活動的過程質(zhì)量控制的基本體現(xiàn)，也是對項目管理成效的最直接的管理體系的早期布局和過程控制工具，是項目管理活動的重要一環(huán)，不僅應(yīng)當引起管理參與者的高度重視，也應(yīng)當成為管理活動中不斷完善和不斷創(chuàng)新的主要方法論和現(xiàn)實工具。本文按照質(zhì)量管理風險控制的思路，依照項目管理活動的基本脈絡(luò)，簡要分析項目質(zhì)量風險控制方法對項目管理各個運營階段的影響。
關(guān)鍵詞：項目管理；質(zhì)量風險管理；風險控制；項目進度管理
項目管理是企業(yè)為了實現(xiàn)大型工業(yè)化目標，對所屬資源進行重新布局和整合的經(jīng)營性活動，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造良好內(nèi)部環(huán)境和外部格局提供了有力保障的管理活動，對推進企業(yè)良性發(fā)展起著提綱挈領(lǐng)的重要作用。項目管理是融合制度創(chuàng)新，方法創(chuàng)新，質(zhì)量控制創(chuàng)新的的實踐經(jīng)驗和驗證要素，是充分體現(xiàn)管理能力和控制能力的管理集成活動，整個過程也是質(zhì)量控制的管理對象，而管理活動和質(zhì)量控制活動的有機融合，才是項目管理有效性的具體保障，項目管理的前瞻性和對工業(yè)化過程的指導(dǎo)性特征，更進一步的對整個項目管理過程的質(zhì)量控制提供了更高的要求，尤其重要的是在項目管理活動中風險控制對于項目管理活動的預(yù)判性和風險影響性評價提出了更高的要求，需要我們針對項目管理的特征，進行創(chuàng)造性的發(fā)揮和總結(jié)，以達到持續(xù)有效改進的管理目標。
1質(zhì)量風險管理在項目管理活動的表現(xiàn)特征分析
質(zhì)量風險管理是一個系統(tǒng)化的過程,是對產(chǎn)品在整個生命周期過程中,對風險的識別、衡量、控制以及評價的過程。質(zhì)量風險評價是風險管理的前置性工作，是對于在管理活動中所有不確定的可能導(dǎo)致?lián)p益發(fā)生的因素進行分析，對起影響性進行評價的過程，對于項目管理活動的各個環(huán)節(jié)都能夠起到分析，評價和行動指南的作用。質(zhì)量風險管理質(zhì)量風險管理是一個組織機構(gòu)為識別、量化和降低會影響質(zhì)量的產(chǎn)品、操作、供應(yīng)商和供應(yīng)鏈的風險而創(chuàng)建的合作解決途徑，其集合了領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)流程、文化和技術(shù)能力。通過對上述概念與項目管理概念的分析，我們不難看出其共通性：二者都是對現(xiàn)有管理能力和管理技術(shù)的具有整合作用，只是質(zhì)量風險管理是管理方針，質(zhì)量體系要求和實踐活動經(jīng)驗的文件化體現(xiàn)，而項目管理工作則更多的體現(xiàn)了對管理活動目標和實質(zhì)性的資源的整合。而對于項目管理的各個階段而言，質(zhì)量風險管理貫穿始終，并能夠以體系性的指導(dǎo)模式對管理行為和評價體系施加影響，并對活動起到一定的導(dǎo)向作用。
2質(zhì)量風險管理在項目管理活動中的表現(xiàn)方式
質(zhì)量風險管理用來分析、評價和控制管理活動以及由此衍生的所有活動過程各個周期的風險。被前瞻性以及回顧性地應(yīng)用在管理活動當中，是項目質(zhì)量控制的主要特征和主要出發(fā)點，質(zhì)量風險管理是用來識別、評估和控制質(zhì)量風險的一個系統(tǒng)程序，它可以知識和工藝的經(jīng)驗對質(zhì)量風險進行識別、評估和控制，控制應(yīng)與最終保證質(zhì)量風險在可接受范圍內(nèi)的目標相關(guān)聯(lián)；質(zhì)量風險管理過程的投入水準、形式和文件應(yīng)當與風險的等級相當，因此可以成為項目管理過程在方案論證過程中，進行項目工程分析和對策表制定過程中的主要應(yīng)用目標和方法，同時應(yīng)用質(zhì)量評價過程方法論也可以反向的對目標確定方案進行論證和風險評估，所以質(zhì)量風險管理方法在項目管理活動中的表現(xiàn)方式具有相互融合互相印證和相互檢查的特點。
3質(zhì)量風險管理在項目管理活動中的流程表現(xiàn)方式
風險識別，風險識別是指風險管理部門對于可能發(fā)生的事故通過感知風險，了解客觀存在的各種風險以及分析風險事故發(fā)生的潛在原因，對項目管理活動中可能出現(xiàn)的失效模式進行分析歸納，同時對在項目管理活動中可能出現(xiàn)的各種表現(xiàn)方式進行預(yù)判，通過調(diào)查表和模式對照表進行分析，通過流程圖過程分析找到各個管理活動中的潛在失效模式，為后續(xù)風險控制提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。風險衡量是以風險識別為基礎(chǔ)藍本，對風險發(fā)生的可能性和后果進行歸納中介，通過行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)團隊分析，對項目管理活動的重點過程，重點節(jié)點進行風險分析，協(xié)調(diào)項目各個資源的工作和時效性，采用定性或定量向結(jié)合的方法，確定項目影響重要度分析，并籍此做出風險控制能力和控制目標的預(yù)判。進而實現(xiàn)項目風險的節(jié)點和控制目標圖，實現(xiàn)目視化管理和控制。風險控制，風險識別和衡量的最終目標是對風險進行有效的控制，對已經(jīng)預(yù)判和量化的風險目標進行規(guī)避和控制，以盡可能的減少風險損失，充分開展故障模式影響與危害性分析，并利用風險控制的經(jīng)驗，為項目管理方法和工具提供創(chuàng)造性的提高和借鑒。其主要目標是控制風險的發(fā)生概率，實現(xiàn)風險回避，通過提前的對策控制損失，對于已經(jīng)顯現(xiàn)的風險采用風險轉(zhuǎn)移和風險保留的方法，對風險進行有效的控制。風險制度化審查和改進，對于風險的評估，在定量和定性分析的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)對風險的控制效果和風險本身所處的狀態(tài)進行審查評價，是企業(yè)通過技術(shù)改進或其他措施降低風險，并上升為企業(yè)管理策略和管理能力的重要體現(xiàn)，通過建立企業(yè)項目管理風險審查制度，對項目管理活動的控制目標和風險控制能力和效果進行評價，總結(jié)在管理各個階段的偏差特點和趨勢，對風險控制效果和改進計劃的執(zhí)行情況進行總結(jié)，形成項目管理活動風險評估的制度化，建立企業(yè)項目管理目標管理的質(zhì)量控制基礎(chǔ)。
4項目風險控制的資源特征
項目管理是融合制度創(chuàng)新，方法創(chuàng)新，質(zhì)量控制創(chuàng)新的的實踐經(jīng)驗和驗證要素，是充分體現(xiàn)管理能力和控制能力的管理集成活動，整個過程也是質(zhì)量控制的管理對象，而管理活動和質(zhì)量控制活動的有機融合，這一特征體現(xiàn)了項目管理活動的資源性特征，同樣的道理，對于項目風險性控制單元來講，也依然充分體現(xiàn)了這一資源性特征，對于項目管理活動不能不做翔實的分析，科學的加以利用和總結(jié)。明確的團隊目標性，對于風險目標的構(gòu)成和認識必須明確，包括了項目目標和風險目標控制的定性和定量目標都應(yīng)當是明確的，實現(xiàn)途徑和控制策略也是細致的和目視化的。精細化的任務(wù)分解是項目管理的主要工作方式，對于風險控制主要是體現(xiàn)在風控目標的對策和行動目標，采用甘特圖是基本的控制方法，可以將任務(wù)分解成以子任務(wù)以及完成周期為代表的對策實現(xiàn)體系，明確各類任務(wù)目標、應(yīng)用節(jié)點、交付物，以及檢查體系等等能夠?qū)θ蝿?wù)進行量化的方案和措施。項目資源的整合，按照項目管理理念，建立適合項目管理的運營團隊是第一步，一般對于一個成熟的團隊，自然是包含了有有時間保障且有能力執(zhí)行的資源分配，并且各個專業(yè)的資源當然也是不可或缺的，在風控管理模式下的工作自然也應(yīng)當吸收各個專業(yè)的精英，尤其是風控管理專家應(yīng)當在團隊中處于能夠主導(dǎo)管理活動的地位。保障了資源的有效投入，加上科學務(wù)實的工作和方法應(yīng)用，項目的科學性和效率性都能夠得到有效的保障。優(yōu)化資源配置策略，確定資源投入邊界——KANO模型，東京理工大學教授狩野紀昭（NoriakiKano）和他的同事FumioTakahashi提出的滿意度+KANO分析，是主要的資源評價體系，對于充分的資源投入而言，工作時效性分析是評價，更是對持續(xù)提升項目管理活動的一種鞭策，從而實現(xiàn)最大限度的資源優(yōu)化配置，是投入的資源精煉化，效益最大化。
5項目風險管理的突發(fā)事件控制管理
盡管對于風險控制而言，我們的主要目標是對風險的預(yù)判和風險控制，以達到減小不可控因素的出現(xiàn)，但不可避免的風險事件也許會超過我們的預(yù)計，尤其是風險因素為自然因素的時候，處理突發(fā)時間就變成了項目風險管理的又一個重要課題，突發(fā)時間來源于人員變動、技術(shù)因素、客戶需求變更或溝通問題等以上主要外界因素。項目管理團隊建立之初，首先是要保障團隊的專業(yè)性和項目分類技術(shù)的完整性，當然有條件的能夠有后備人員當然是最好的，但對于一般公司，能夠保持和外部相關(guān)專家的密切聯(lián)系是解決人員變動的良好方法，這一不但可以起到他山之石可以攻玉的效果，更可能保持技術(shù)的前置性和創(chuàng)造性，對于解決技術(shù)難度較大的問題，可以保障充分的資源，充分體系項目管理，資源優(yōu)先，資源優(yōu)化的原則和團隊目標。
6結(jié)語
項目管理系統(tǒng)，是依賴于計劃系統(tǒng)不斷進行的動態(tài)過程;通過計劃編制和實施、計劃調(diào)整再到計劃編制這個不斷循環(huán)過程，計劃編制時必須充分評估風險的存在，做好風險控制工作，進度控制才能具有一定的彈性，以確保項目目標的按時按質(zhì)按量的完成。
作者:唐創(chuàng)新 單位:南寧燎旺車燈有限責任公司
［摘要］本文結(jié)合公路工程建設(shè)管理軟件的開發(fā)，對其過程存在的風險進行了一般的分類、分析，供大家參考。
［關(guān)鍵詞］建設(shè)工程；軟件工程；風險
0引言
建設(shè)工程是一個產(chǎn)生巨量內(nèi)容的地方，這里的內(nèi)容包括文檔、數(shù)據(jù)、圖片、音像等。而軟件則能讓這些內(nèi)容有效地積累存儲并通過最有效的手段使其充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。所以軟件工程和建設(shè)工程的結(jié)合是工具和內(nèi)容的結(jié)合。在這基礎(chǔ)之上的大數(shù)據(jù)工作，才是財富最大化的未來。
1建設(shè)工程項目管理軟件概況
建設(shè)工程項目管理軟件是指將建設(shè)工程業(yè)務(wù)操作的過程通過軟件化手段實現(xiàn)，例如審批、填報、記錄等。通過搭建軟件平臺或軟件系統(tǒng)，初始錄入各類項目管理用的內(nèi)容，在使用過程中不斷的更新信息和數(shù)據(jù)。不似一般的小軟件開發(fā)，建設(shè)工程項目管理軟件一般需要承載大量的信息和內(nèi)容，同時還有復(fù)雜的流程處理。這就決定了該類軟件的開發(fā)面臨的風險不同于一般的軟件開發(fā)，其風險特征既具備普通軟件開發(fā)的特點，又具有自己的特殊性。
2建設(shè)工程項目管理軟件開發(fā)風險及分類
風險是指客觀存在的，對目標達成具有負面影響的不確定性。風險分類方法是根據(jù)風險性質(zhì)、風險的來源、風險產(chǎn)生的階段、風險產(chǎn)生的后果、風險發(fā)生的對象等進行的，有多種不同的分類方法。項目管理軟件開發(fā)按照上述五種分類方法有如下風險因素。按風險性質(zhì)分為：經(jīng)濟風險、政治風險、社會風險、技術(shù)風險、資源風險；按產(chǎn)生階段分為：業(yè)務(wù)開發(fā)、需求階段、業(yè)務(wù)分析、接口、軟件開發(fā)、交付使用；按產(chǎn)生后果分為：重大、較大、一般、輕微；按發(fā)生對象分為：業(yè)主風險、開發(fā)團隊風險（業(yè)務(wù)團隊風險、軟件團隊風險）、市場團隊風險。
3項目管理軟件開發(fā)各階段面臨的風險分析
3．1軟件開發(fā)階段面臨的風險窮舉
對風險進行分析、評估、管控的前提是對風險進行識別，找出某一過程所有可能的風險因素才能更好地對癥下藥。對項目管理軟件開發(fā)各階段的風險進行分析，利用窮舉法對其風險因素進行分析。
3．2業(yè)務(wù)開發(fā)風險
業(yè)務(wù)開發(fā)風險是指出在項目市場開發(fā)階段所面臨的不確定性。（1）項目的不確定性。項目團隊、開發(fā)團隊缺少配合或經(jīng)驗缺失，對項目策劃、建議、實施措施理解、分析不到位，導(dǎo)致項目本身在落地之前產(chǎn)生了易主、取消、降低投資等風險。（2）市場不穩(wěn)定。一些項目管理軟件的開發(fā)必須依托市場經(jīng)濟或工程項目進行，當這方面發(fā)生政策變化、重大變更以及建設(shè)單位對項目軟件的需求降低時，容易產(chǎn)生項目中途流產(chǎn)風險。（3）業(yè)主心態(tài)。如何抓住業(yè)主的痛點，真正解決業(yè)主的問題，或者僅僅是從業(yè)主的角度出發(fā)思考項目管理軟件的做法，是項目開發(fā)經(jīng)理應(yīng)該深思的問題。（4）自身實力不足。項目管理軟件結(jié)合了建設(shè)工程和軟件工程，建設(shè)工程不同于其他行業(yè)，例如金融、互聯(lián)網(wǎng)等，其透明度高，講究資源效率。工程行業(yè)自身的資本運作密集，項目建設(shè)流程模式固定并且存在許多的“漏子、暗道、關(guān)系、利益”等，如果沒有足夠的市場疏通、業(yè)務(wù)分析和軟件開發(fā)實力，難以做出成功的項目管理軟件。經(jīng)常可見有許多項目管理系統(tǒng)開發(fā)完成以后閑置、棄用，就是因為這些原因。
3．3業(yè)主風險
和以上開發(fā)階段來自于業(yè)主的風險不同，這里的業(yè)主風險更多的是強調(diào)業(yè)主在項目軟件項目開發(fā)決策和執(zhí)行力上存在的風險。（1）因為是建設(shè)工程的原因，業(yè)主可能存在自身業(yè)務(wù)能力不足導(dǎo)致軟件開發(fā)初期，功能需求不全面、不詳盡、模糊的情況。（2）部分業(yè)主因為存在建設(shè)管理程序不合法，例如圖紙準備不到位就招標施工、隨意調(diào)整施工進度、重大變更多等，對軟件部署時的數(shù)據(jù)初始化、部分功能使用造成嚴重影響。（3）項目管理軟件屬于新型的工程建設(shè)費用，國家對此暫未出臺相關(guān)取費標準，因此對于軟件開發(fā)、使用的資金來源，部分業(yè)主解決能力不強，導(dǎo)致軟件開發(fā)和使用受阻。（4）項目管理軟件的開發(fā)要以合同為主線，早制定、早落實合同內(nèi)容。（5）因為建設(shè)管理人員和軟件開發(fā)人員在知識體系上的不同，需求方經(jīng)常會給出軟件難以實現(xiàn)或在合同、投資范圍內(nèi)難以實現(xiàn)的功能要求，從而產(chǎn)生擱置、重啟需求調(diào)研、功能調(diào)整等風險。
3．4需求階段風險
如果軟件開發(fā)是業(yè)主、業(yè)務(wù)團隊、軟件團隊的三級開發(fā)結(jié)構(gòu)，那么需求階段的風險就是業(yè)主和業(yè)務(wù)團隊之間的信息過渡。了解這個階段的風險尤為重要。（1）需求細分不全面。需求細分，其實是對軟件開發(fā)所需要的一切原始信息的分類。業(yè)主本身積累了足夠龐大的知識量和隱藏的管理行為，需要進行細分挖掘。（2）需求調(diào)研不充分。需求調(diào)研不夠深入，自身缺乏對建設(shè)工程活動的更多認識，從而產(chǎn)生遺漏、錯失相關(guān)需求信息。（3）需求信息不對稱。在需求調(diào)研、收集的過程中，因為記錄、理解的原因，需求信息發(fā)生了錯位，偏移了業(yè)主的初衷。（4）需求文檔管理不規(guī)范。需求階段要做好文檔記錄，對相關(guān)會議進行備案，對業(yè)主的需求要進行充分確認，形成規(guī)范有序的文件檔案管理制度，防止出現(xiàn)軟件開發(fā)問題找不到源頭，增加開發(fā)成本和難度。
3．5業(yè)務(wù)分析風險
要將傳統(tǒng)的建設(shè)工程的知識體系、管理行為、結(jié)果過程通過軟件實現(xiàn)，首先要對建設(shè)工程所涉及的一切業(yè)務(wù)進行深入分析。（1）業(yè)務(wù)流程不確定性。建設(shè)工程的審批流程、上報流程、驗收評定流程等，涉及的人多、單位多、文件多，在實際操作中，流程具有可變通性、不定期性、人員代簽等問題。（2）業(yè)務(wù)內(nèi)容生成難度大。建設(shè)工程的業(yè)務(wù)內(nèi)容具有涉及面廣泛、數(shù)量龐大、牽連性強、專業(yè)性高等特點，而軟件開發(fā)需要集中處理大量的業(yè)務(wù)內(nèi)容，同時準備好初始化數(shù)據(jù)，需要軟件工具、專業(yè)人員、組織管理等多方密切配合。（3）軟件化后的現(xiàn)實風險。軟件化的弊端是固定化，少了靈活性，對于工程建設(shè)人員可能會帶來體驗性的風險。因此要盡可能設(shè)計得合理，從工程人員的習慣出發(fā)，講求實用性、適用性。（4）業(yè)務(wù)架構(gòu)與系統(tǒng)架構(gòu)。針對項目質(zhì)量、進度、計量支付、檔案等的業(yè)務(wù)管理存在內(nèi)在的關(guān)聯(lián)關(guān)系，在軟件化的時候，要注重各模塊之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)關(guān)系，關(guān)注各模塊內(nèi)部數(shù)據(jù)的調(diào)用和資料文件的歸屬。
3．6接口風險
業(yè)務(wù)團隊和軟件團隊的對接是真正實現(xiàn)項目管理軟件開發(fā)的最重要環(huán)節(jié)，提高業(yè)務(wù)人員的流程策劃能力和軟件人員的業(yè)務(wù)熟悉程度同等重要，讓雙方在交錯中實現(xiàn)軟件的順利開發(fā)。（1）需求理解不到位。單純的文檔化需求分析及設(shè)計交接很難形象直接地展現(xiàn)需求方對軟件開發(fā)的各種要求，軟件人員也要花費大量的時間去了解文檔的背后，然后梳理成自己的邏輯。這個過程中，很可能發(fā)生需求曲解、重新設(shè)計、修改困難等風險。（2）設(shè)計思維差異化。在原型設(shè)計功能不能滿足建設(shè)工程軟件項目開發(fā)的時候，因為軟件開發(fā)人員的固有思維模式，其對界面設(shè)計、功能點選取、流程設(shè)置、角色配置會有個人的慣性設(shè)計方式。（3）資源配置不合理。軟件項目開發(fā)是一個將業(yè)務(wù)工作持續(xù)軟件化的過程，有點兒邊設(shè)計邊施工的感覺。這個時候軟件方面要合理地配置各項開發(fā)資源，包括人力的投入曲線、進度計劃的制定、業(yè)務(wù)人員的工作安排、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準備等。
3．7軟件開發(fā)風險
軟件開發(fā)風險已經(jīng)有很多專業(yè)性的風險研究，在這里不做相應(yīng)說明，僅列出軟件開發(fā)可能面臨的風險類型：①軟件開發(fā)技術(shù)不足。②配套軟硬件風險。③軟件開發(fā)管理風險。④軟件開發(fā)安全風險。⑤人才組織風險。⑥文化風險。
3．8軟件交付使用風險
（1）市場風險。體現(xiàn)在長周期軟件開發(fā)項目中，市場環(huán)境變化帶來的風險。比如競爭對手更新更快的產(chǎn)品出現(xiàn)，研發(fā)產(chǎn)品市場地位下降；項目建設(shè)投資發(fā)生變化，費用投入減少；環(huán)境輿論對新產(chǎn)品應(yīng)用帶來的不良影響，尤其是跟風產(chǎn)品。（2）使用測試風險。主要體現(xiàn)在系統(tǒng)集成以后，因未有充分準備或潛在軟件bug而出現(xiàn)大量的問題。（3）用戶體驗風險。軟件開發(fā)過程客戶參與度不高造成的使用習慣風險，體驗不佳；對軟件使用說明不夠詳細全面，造成用戶使用障礙。（4）二次開發(fā)風險。跟工程返修類似，因部分功能大量調(diào)整或新增功能，以及系統(tǒng)整體功能、穩(wěn)定性、適用性等出現(xiàn)嚴重bug，而面臨二次開發(fā)風險。
4總結(jié)
建設(shè)工程項目管理軟件歸根結(jié)底是一種產(chǎn)品，應(yīng)積極應(yīng)用產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)管理方法。但也一定要注意到建設(shè)工程的特殊性，要深入分析軟件產(chǎn)品在跨行應(yīng)用時的“入鄉(xiāng)隨俗”和“技術(shù)先進”的共融方案。業(yè)務(wù)設(shè)計和軟件開發(fā)要緊密結(jié)合，但也要有各自分立和結(jié)合的機制。業(yè)務(wù)需求要清晰，轉(zhuǎn)化為軟件設(shè)計要確?！安皇д妗?。加強和重視產(chǎn)品開發(fā)過程中容易發(fā)生并帶來影響較大的風險，合理規(guī)避和減少風險損失，降低開發(fā)成本，提高開發(fā)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。
作者:楊文廣 單位:深圳高速工程顧問有限公司
現(xiàn)代企業(yè)營運發(fā)展中，項目管理這種具有明確計劃性、特殊性的組織管理機構(gòu)具有舉足輕重的地位。企業(yè)營運發(fā)展中，構(gòu)建完備的項目組織，制定項目計劃，控制項目工作時間，細化項目流程，注重風險控制，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。項目實施進行中，從多角度出發(fā)降低企業(yè)營運風險，加強項目管理的實效性，是每個項目管理者應(yīng)認真思考的問題。將項目管理與風險控制有效結(jié)合，保證項目實施順利高效完成。中國通信行業(yè)迅猛發(fā)展，在中國工業(yè)和信息化部的指導(dǎo)推動下，中國各大城市正以穩(wěn)健的步伐走向4G時代。2014年11月5日在北京舉行“2014新一代寬帶無線移動通信發(fā)展論壇”，工信部多位領(lǐng)導(dǎo)做主題發(fā)言，總工程師張峰對新一代寬帶無線移動通信發(fā)展提出了四點意見。信息產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的背后是一個個通信企業(yè)對各項工程項目的具體實施。2012年中國開始在試點城市做4G實驗網(wǎng)，2013年14個城市投入4G建設(shè)使用，2014年中國100多個城市加入到4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，網(wǎng)絡(luò)覆蓋5億多人口。取得4G工程建設(shè)資質(zhì)的國內(nèi)外企業(yè)有華為、中興、普天、諾基亞、愛立信、英特爾、鼎橋、NTTDOCOMO等。工信部要求每個城市4G建設(shè)中，基站建設(shè)必須由至少三家公司來完成。在共同工程界面下，促成工程建設(shè)的良性競爭，避免出現(xiàn)壟斷后的一系列問題。在這種短兵相接的及其直觀的工程競爭中，保證工程質(zhì)量，確保各建設(shè)項目順利完成，一定要在項目管理與風險控制上下功夫。
一、4G項目工程建設(shè)具體特征
項目是企業(yè)用來執(zhí)行大范圍的、相對一次性的業(yè)務(wù)流程的臨時性組織。具體說明項目是項目導(dǎo)向型企業(yè)為實施相對一次性的、短期到中期的具有戰(zhàn)略意義的、中到大規(guī)模的業(yè)務(wù)流程的臨時性組織。中國通信企業(yè)在建設(shè)4G項目工程中，工程實施符合大型項目特征。投入資金超億元計，歷時時間12個月以上，組織參與者5-7個領(lǐng)域（含外部合作者），內(nèi)部資源至少500個內(nèi)部工作日，項目覆蓋面10-30個城市。4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，具備施工資質(zhì)的企業(yè)有華為、中興、普天、大唐、烽火、鼎橋等，國外有諾基亞、愛立信、英特爾等。按照工信部規(guī)定每個城市4G基站建設(shè)不論移動、聯(lián)通還是電信，都要引進三個到三個以上施工企業(yè)，以保障工程在正常有序競爭中進展，不允許因壟斷企業(yè)出現(xiàn)而降低工程建設(shè)質(zhì)量。中國4G建設(shè)早在2012年開始在定點城市建設(shè)實驗網(wǎng)，2013年在中國14個城市進行第一批一線城市建設(shè)，2014年進入第二批大規(guī)模二線城市建設(shè)。我們中國4G網(wǎng)絡(luò)采用自主標準體系的TD-LTE建設(shè)，處于世界領(lǐng)先水平，具備中國自主行業(yè)標準，對中國民用通信行業(yè)的穩(wěn)步快速發(fā)展作出巨大貢獻。從中國移動主推TD-LTE技術(shù)、中國電信、中國聯(lián)通將TD-LTE/LTEFDD混合組網(wǎng)建設(shè)，三大電信運營商2013年二期工程招投標標的來看，中國整體4G網(wǎng)絡(luò)工程建設(shè)將投入1000億元；從投入資金上看，是中國通信事業(yè)發(fā)展中建設(shè)資金投入最高的工程；從工程建設(shè)時限上看在12-15個月建設(shè)完成并投入使用；從參與企業(yè)看，是由多家企業(yè)競爭而形成的龐大項目工程體系，將帶動數(shù)萬從業(yè)人員。中國4G通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)對任何一個公司來說都是難得的戰(zhàn)略機遇期。從整體的4G項目工程進展來看，重要具有以下的項目工程特征：首先，中國自主研發(fā)TD-LTE通信技術(shù)標準，在世界范圍內(nèi)不再依賴外國，形成具有中國競爭力的通信技術(shù)，以此來爭取世界份額。中國政府大力支持4G項目建設(shè)，積極推進4G工程進程。TD-LTE技術(shù)能否成為全球4G主流技術(shù)，主要問題在于是否能在1-2年間成為商用主導(dǎo)。在工程施工過程中，施工質(zhì)量、工程時限是關(guān)鍵。其次，國內(nèi)4G施工設(shè)備供應(yīng)商實力強，競爭激烈，是施工企業(yè)一次難得的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略機遇期。4G項目工程建設(shè)綜合考量一個企業(yè)的實力，從技術(shù)研發(fā)、團隊建設(shè)、具體施工到網(wǎng)優(yōu)運維，而待網(wǎng)絡(luò)成熟后，移動終端、內(nèi)容提供商及運營商也會隨之獲得發(fā)展機遇，實現(xiàn)業(yè)績提高。4G在改變運營商競爭格局的同時，也使得產(chǎn)業(yè)鏈上的投資機會各有所異，未來誰能在競爭中脫穎而出，已成為行業(yè)今后最具有懸念的預(yù)判。
二、項目管理風險控制與應(yīng)對
4G工程是由每個工程施工單位來進行的子項目工程組成。這樣投資巨大、技術(shù)含量高的項目工程，要對項目管理進行深入的分析論證，充分認識到項目管理的科學性、嚴肅性、計劃性，對項目管理中可能出現(xiàn)的各種項目管理風險要有深入明確的認識，并細致分析風險，如風險識別和評價、風險政策、風險控制、風險應(yīng)對等。
1.風險的識別
在大型4G項目工程建設(shè)中，利用已有的項目建設(shè)經(jīng)驗對其展開調(diào)研。項目營運風險主要由不健全或失敗的內(nèi)部流程、員工、系統(tǒng)或外部事件所導(dǎo)致的直接或間接的損失的風險。對4G項目工程營運風險有以下的認識：首先，項目建設(shè)過程風險。4G項目工程招投標結(jié)束后進入到實際工程期，項目建設(shè)過程的一大重點是項目時間。項目一定是在某一具體時間內(nèi)完成。在時間軸上，展開項目過程，人員組建設(shè)備進入組裝調(diào)試培訓(xùn)交維項目完成。項目完成的時限性由項目合同相關(guān)條款規(guī)定，直接影響工程效果，隨之產(chǎn)生項目過程風險。其次，項目建設(shè)員工風險。項目組織中，團隊成員的專業(yè)技術(shù)、協(xié)作精神、風險意識，是項目建設(shè)成敗的關(guān)鍵。項目經(jīng)理職能作用的發(fā)揮，項目內(nèi)部成員人員配備，技術(shù)培訓(xùn)，良好企業(yè)文化，在共同目標下努力實現(xiàn)項目保質(zhì)保量完成。這其中員工的約束力、技術(shù)能力，以及對團隊是否忠誠等，是存在的員工風險。第三，項目建設(shè)系統(tǒng)風險。4G大型項目建設(shè)中，項目組的工程實施是由強大的企業(yè)團隊力量為后盾，這包括企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)業(yè)部、銷售部、工程部等部門的通力協(xié)作。多部門協(xié)同運作過程中的信息傳遞、各種溝通聯(lián)系處理、及時反饋改進等，使項目工程建設(shè)各個環(huán)節(jié)存在系統(tǒng)風險的可能。第四，項目建設(shè)業(yè)務(wù)風險。4G工程由多家網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商承辦，實力雄厚構(gòu)成了一個多元化競爭態(tài)勢。本企業(yè)的業(yè)務(wù)風險主要來自外部因素的影響。整體4G網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的各項實力如核心技術(shù)、市場開發(fā)運作能力、項目施工建設(shè)實力等，在共同業(yè)務(wù)平臺上被展露無遺，這是各公司綜合實力的比拼。這些情況對公司聲譽和品牌樹立及全公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略都有影響。
2.風險評價
項目工程建設(shè)存在的風險因素較多，對風險有全面認識和預(yù)估十分重要，對風險因素進行科學有效評價，將風險預(yù)估做到清晰量化，保證項目工程效益最大化。對于風險的評價，我們可以根據(jù)有關(guān)學者的研究成果來進行分析評價?，F(xiàn)行企業(yè)風險管理中，較常用的風險評價方法有風險收益法、風險價值法、壓力測試法等。對于項目風險的評價方法很多，每種方法有其適用范圍，根據(jù)具體項目風險評價內(nèi)容，選擇適合的評價方法，綜合運用各類風險評價，形成適應(yīng)項目營運機制的項目評價體系十分重要。對項目管理相關(guān)人員進行培訓(xùn)，采用管理人員易于理解掌握的風險評價方法和風險評價表述，以適應(yīng)項目管理中對營運風險的正確把握和處理，幫助管理人員制定出保障項目工程高品質(zhì)進行的工程決策。項目工程進行中，風險管理是一項系統(tǒng)工程，要形成一整套聯(lián)動機制。從事前的針對風險識別內(nèi)容，依據(jù)相關(guān)風險評價方法，確立與4G工程建設(shè)相適應(yīng)的風險評價體系。如果項目工程建設(shè)中出現(xiàn)風險，積極依照危機應(yīng)變程序展開工作，做好危機善后，將損失降到最低，并且對現(xiàn)有風險體系進行評估調(diào)整，避免再次出現(xiàn)風險。
3.風險控制
針對4G工程特點，我們對項目工程建設(shè)風險進行分析識別，更好地控制風險要構(gòu)建風險評價體系，以便進行良好的風險監(jiān)測。技術(shù)層面上，運用適合4G建設(shè)的風險評價法。管理層面上，組建以項目經(jīng)理為負責人的項目風險管理機構(gòu)。針對風險內(nèi)容進行全員培訓(xùn)，以加強風險意識。4G項目工程建設(shè)中，全體項目成員同時也是風險責任的承擔者。從工作內(nèi)容、工作職能、工程項目實施上，具體內(nèi)容明確各項要求。項目實施過程中，嚴格控制項目質(zhì)量，保證工作效率，確保工程在合同規(guī)定內(nèi)完成。4G項目建設(shè)條件艱苦，只有團隊協(xié)作才能保證工程順利進行，各個員工分管工作項目多任務(wù)重，工作壓力大，必須加強項目組內(nèi)員工的培訓(xùn)，以適應(yīng)高強度工作環(huán)境。運用良好的激勵機制，發(fā)揮企業(yè)文化強大凝聚力，提高對團隊忠誠度，降低員工流失風險。4G項目建設(shè)是團隊協(xié)作工程，項目組是一個企業(yè)的代表，必須依靠企業(yè)強大的技術(shù)實力、人力和財力等，多部門協(xié)同配合，針對問題及時快速高效處理。4G項目工程建設(shè)競爭激烈，項目組是企業(yè)競爭的急先鋒，在短兵相接的紅海中，企業(yè)應(yīng)給予項目組最大的支持，從各方面幫助項目組控制營運風險，樹立起企業(yè)優(yōu)質(zhì)的信譽，體現(xiàn)企業(yè)實力。
4.風險應(yīng)對
4G項目營運過程中，風險出現(xiàn)后要積極應(yīng)對。首先，明確是否預(yù)測中的風險內(nèi)容，迅速啟動危險應(yīng)變程序，將損失控制在最小。其次，危機善后，對出現(xiàn)的風險問題查找原因，快速解決。第三，風險體系評估整改。分析風險出現(xiàn)原因找到風險管理漏洞，調(diào)整風險管理措施，積累寶貴風險處理經(jīng)驗。風險管理不僅僅是項目工程建設(shè)中的一項重要環(huán)節(jié)，更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。健全完善的項目工程風險管理，正確全面分析行業(yè)競爭環(huán)境，形成立體風險管理機制，具備清晰穩(wěn)健的風險控制與應(yīng)對機制，使風險管理直觀簡潔高效，有助于現(xiàn)代通信企業(yè)在重大行業(yè)機遇期健康快速穩(wěn)步發(fā)展。
作者:徐寧姜肖張興林單位:普天信息技術(shù)有限公司齊齊哈爾高等師范學校
一、B縣變電所統(tǒng)包工程項目管理遭遇問題探討
A市電力公司因較缺乏統(tǒng)包商經(jīng)驗，導(dǎo)致項目工作推動并不如預(yù)期理想。雖然早有預(yù)知統(tǒng)包商相關(guān)工作必定有異于熟悉的業(yè)務(wù)(規(guī)劃設(shè)計、監(jiān)造或項目管理等技術(shù)服務(wù)工作)，但經(jīng)過B縣變電所統(tǒng)包工程經(jīng)驗，才能真正感受到許多不曾碰觸或需直接面對的問題，使得A市電力公司在工程服務(wù)領(lǐng)域有新的經(jīng)驗與啟示，現(xiàn)將項目管理過程發(fā)生的主要問題探討如下：
(一)新型態(tài)業(yè)務(wù)的角色轉(zhuǎn)換與思維差異
B縣變電所統(tǒng)包工程是A市電力公司新的業(yè)務(wù)嘗試，且統(tǒng)包工程在既有的組織編制下成立項目計劃執(zhí)行。雖然工程內(nèi)容與往常技術(shù)服務(wù)所承辦工程差異不大，但工作性質(zhì)卻截然不同，而工作觀念與心態(tài)則需配合角色轉(zhuǎn)變做大幅度調(diào)整，例如不能再過度理想化采用高成本建材、復(fù)雜造型等設(shè)計，而需更嚴謹考慮成本與施工難易度，以降低計劃成本方可確保利潤。否則以超高等級的剛性路面設(shè)計，不但成本較高，更會導(dǎo)致施工專業(yè)廠商尋覓不易。因此，統(tǒng)包設(shè)計與傳統(tǒng)設(shè)計(發(fā)包商先行委托完成細節(jié)設(shè)計再發(fā)包施工)的觀念不同。施工階段A市電力公司的角色已不再是監(jiān)造或項目管理單位，而是必須調(diào)適為擔任承包商的事實，除需接受發(fā)包商工地監(jiān)造(AE)人員的指示之外，對分包商需要包容，不能再將自己定位為另一個監(jiān)造單位，否則工作推動不了，最后還是要統(tǒng)包商自己來收拾殘局。因此，對施工公司而言，隨著業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，心態(tài)與角色的調(diào)整絕對是踏入統(tǒng)包工程門檻的第一步。
(二)風險轉(zhuǎn)移分包商
B縣變電所統(tǒng)包工程約有20個分包廠商，總分包金額約占統(tǒng)包合同金額的86%，也即A市電力公司自己開展工作的比例僅約14%，但卻須承擔100%的統(tǒng)包工程合同責任，統(tǒng)包風險很大，故分包商的優(yōu)劣將是成敗的重要關(guān)鍵。A市電力公司雖有協(xié)助廠商遴選的采購制度，但大都是從事技術(shù)顧問服務(wù)的長期合作伙伴，這與滿足變電所統(tǒng)包工程所需的合作廠商有所不同。因此，在制度不全及與重要分包項目的廠商既無合作關(guān)系又不熟悉的情況下，增加許多不可預(yù)知的風險，A市電力公司也僅能利用合同手段，將統(tǒng)包合同風險轉(zhuǎn)嫁由分包商合同承擔，并進而牽制分包廠商。然而，分散過多的分包商造成過多的分包界面，增加管理的風險，反成為最棘手的界面管理問題，以致整合、協(xié)調(diào)工作煞費苦心。又A市電力公司變電所統(tǒng)包工程估驗計價機制是采用三階段方式(土建取得使用執(zhí)照、機電系統(tǒng)遞升加壓完成及加入系統(tǒng)完成)，若分包商財力不足，資金調(diào)度需求往往無法按三階段方式計價，反而需按月或按期計價。因此，統(tǒng)包商必須準備充裕的資金或須具備高度靈活的資金調(diào)度能力，否則僅靠預(yù)付款支應(yīng)，不容易解決分包商對工程款的期望，這也讓統(tǒng)包商增加敏感的財務(wù)調(diào)度風險。
(三)統(tǒng)包工程的設(shè)計變更及其增減帳
統(tǒng)包是采用總價決標精神，這應(yīng)保障發(fā)包商在功能效益上的基本需求，但實務(wù)上要求統(tǒng)包商提出與投標價相同的工程預(yù)算，其目的僅是滿足統(tǒng)包合同總價金額。項目管理時因發(fā)包商需求變更才有所謂設(shè)計變更的事件(合同變更)，否則統(tǒng)包商只要符合規(guī)范的條件將設(shè)計、施工過程完成，發(fā)包商就應(yīng)依據(jù)驗收結(jié)算的合同金額支付價金。因此，發(fā)包商對統(tǒng)包設(shè)計成果，除非有降低品質(zhì)(或等級)、效用的風險，否則應(yīng)僅辦理規(guī)格、功能符合合同規(guī)定的接收，也即統(tǒng)包工程設(shè)計以“功能”為導(dǎo)向，不應(yīng)像傳統(tǒng)設(shè)計對數(shù)量及差價做嚴格的限制，甚至變成變更設(shè)計只有減帳，增加工作反而不得要求加價的矛盾現(xiàn)象。
二、結(jié)論與建議
從B縣變電所統(tǒng)包工程經(jīng)驗，獲得以下的結(jié)論，以作為工程技術(shù)施工公司未來參與、承包及執(zhí)行統(tǒng)包工作中降低項目管理風險的參考。一是統(tǒng)包工程備標成本較一般傳統(tǒng)工程要高，專業(yè)分工需求也高，備標團隊組成龐大，且統(tǒng)包工程大多以競爭張力較大的方式來評選優(yōu)勝者，若要在短期的內(nèi)即組成堅強的統(tǒng)包團隊確實不易，故若未及早尋覓策略性的合作伙伴來培養(yǎng)默契，很難降低備標成本及提升團隊競爭力。另外，統(tǒng)包工程等標期時間緊湊，統(tǒng)包商在倉促的時間內(nèi)完成招標基本設(shè)計及估算工程費時，極易發(fā)生錯估成本，投標風險因此增加。二是以施工公司擔任統(tǒng)包商而言，機電設(shè)備分包商在意的是市場占有率，其價格談判空間有一定行情，所以風險相對單純。反而是土木分包商較不易管控，若發(fā)生爭執(zhí)或管理不善，其引發(fā)的風險遠超越統(tǒng)包合同所能承受的范圍，因而選擇合作分包廠商更應(yīng)謹慎小心。在參與統(tǒng)包工程的策略方面，應(yīng)采用提高承包量的方式，因為變電所統(tǒng)包工程組成模式及工作內(nèi)容近類似，可推展至其他變電所統(tǒng)包案，只要資金運作允許，可通過大量生產(chǎn)及經(jīng)驗累積模式爭取多所變電所統(tǒng)包工程，在工料采購成本及資源互通下，創(chuàng)造統(tǒng)包利潤。三是工程技術(shù)公司承包統(tǒng)包工程與原業(yè)務(wù)型態(tài)不同，統(tǒng)包商工作的重要角色是工程施工者，必須自行安排及控管工程的基本工作，而非僅是審查、督導(dǎo)、監(jiān)督而已。因此，進行工作角色轉(zhuǎn)換之外，心態(tài)也需跟隨調(diào)整轉(zhuǎn)換，并且是從上(公司決策主管)至下(參與的基層員工)的轉(zhuǎn)換，否則將有適應(yīng)不良甚至不堪負荷的疑慮。A市電力公司B縣變電所統(tǒng)包項目計劃一路走來艱辛的路程來看，確實學習到許多前所未有的經(jīng)驗，因而以工程技術(shù)公司單憑本身優(yōu)越的項目管理能力，想要跨入新業(yè)務(wù)型態(tài)的統(tǒng)包領(lǐng)域并不可行。對工程技術(shù)公司而言，除非設(shè)法擴大自己的主導(dǎo)權(quán)(如自行投資成立營造廠以控制土建項目管理風險)，否則全部依賴分包商的表現(xiàn)，統(tǒng)包工程確實有存在相當不可預(yù)知的承包風險。
作者:侯健單位:北京銀泰置業(yè)有限公司
1我國風險投資行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題
在近二十年的時間我國風險投資事業(yè)得到了快速的發(fā)展，但是尚有許多不足方面，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）風險投資資本退出困難，退出渠道不完善。從國際上來看，風險投資資本的退出渠道包括主板退出、創(chuàng)業(yè)板退出、OTC市場退出、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、管理層收購和清算等。我國現(xiàn)階段的規(guī)模有限的證券市場，使得風險投資主要為大企業(yè)服務(wù)，對規(guī)模較小的企業(yè)扶植比較少，再加上在我國對具有良好發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)和高新技術(shù)企業(yè)提供融資渠道和發(fā)展空間的創(chuàng)業(yè)板尚未發(fā)展成型，這些使得風險投資退出渠道不夠順暢，多層次的資本市場和產(chǎn)權(quán)市場尚不健全，嚴重阻礙了風險投資的發(fā)展。
（2）風險投資活動支持力度不夠。從風險投資的支援體系上看，由于我國風向投資起步較晚，缺乏有力的政策支持和相應(yīng)的法律、法規(guī)規(guī)范，政府在扶植企業(yè)發(fā)展方面提供的優(yōu)惠政策較少，就我國現(xiàn)有的經(jīng)濟法律法規(guī)和政府政策來說，我國長期實行科研開發(fā)經(jīng)費由政府財政或者行政主管部門層層分配的管理體制，尤其是科研與生產(chǎn)與商品化嚴重脫節(jié)，有些地方與風險投資操作規(guī)則相違背，風險投資相關(guān)法律與法規(guī)不健全，對風險投資發(fā)展缺乏有效激勵措施、明確的發(fā)展計劃和規(guī)范化的管理方法，不能適應(yīng)風險投資的發(fā)展。
（3）風險投資專業(yè)人才缺乏。風險投資是一種具有高風險的不同于一般投資行為的投資活動，風險投資行業(yè)涉及到眾多知識學科，比如投資、審計、管理、財務(wù)、以及部分高科技專業(yè)知識。據(jù)統(tǒng)計，71.88%的創(chuàng)業(yè)投資結(jié)構(gòu)認同好的風險投資家團隊是風險投資項目成功的關(guān)鍵，一個好的風險投資家是既懂得專業(yè)知識，又懂得經(jīng)營管理，同時具備豐富的金融資產(chǎn)投資管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才。在我國風險投資行業(yè)中掌握如此眾多學科知識的投資專業(yè)人才比較匱乏。人才的不足也嚴重限制了我國風險投資行業(yè)的發(fā)展。
2完善我國風險投資運行機制對策
（1）拓寬風險投資資金渠道，實現(xiàn)資金來源多元化。風險投資資金來源渠道單一直接導(dǎo)致風險投資資金規(guī)模偏小，這就在源頭上限制了我國投資行業(yè)的發(fā)展。要解決這一問題最有效的方法就是尋找更多的資金來源，建立多元化的資金渠道。結(jié)合國外風險投資的成功經(jīng)驗以及我國風風險投資發(fā)展現(xiàn)狀，可以從社會個人資本、國有大型公司、政府資金、相關(guān)機構(gòu)投資組織等方面拓寬風投資金渠道。同時，注重民間資本的合理應(yīng)用，合理籌集社會投資銀行、保險公司、個人資金等民間資本。
（2）建立一套分散風險的投資機制。風險投資具有高風險，風險難以消除但可以進行合理分散從而降低風險，建立一套合理有效的風險分散投資機制是保證風險投資行業(yè)良性發(fā)展的必備條件。將投資資金分散到多個投資項目中，并采用分批投資、資金資產(chǎn)組合投資、不同投資主體聯(lián)合投資、建立投資咨詢管理體制、風險投資項目監(jiān)督監(jiān)管制度等方式來分散與降低投資風險。也可以借鑒世界各國推崇的有限合伙制來分散投資風險，提高風險資本的運行效率。我國有限合伙制的模式建立了風險投資結(jié)構(gòu)，但這種合作是建立在雙方的契約約定基礎(chǔ)上的，其運作必須有規(guī)范的法律規(guī)范作保障，因此，我國有必要進一步修改和完善相關(guān)法律法規(guī)，為有限合伙制的推行創(chuàng)造良好的外部條件。
（3）建立完善相關(guān)法律，加大政策扶持力度。風險投資創(chuàng)業(yè)難度大、風險高，發(fā)達國家如美國、日本等國在技術(shù)開發(fā)和成果轉(zhuǎn)讓方面都給予風險企業(yè)相應(yīng)的優(yōu)惠政策，我國應(yīng)借鑒國外經(jīng)驗，加大政府在優(yōu)惠政策上的執(zhí)行力度，應(yīng)將發(fā)展風險投資作為推動我國高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基本政策，并制定相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃，建立相關(guān)法律規(guī)章制度和專門機構(gòu)來制定相應(yīng)的激勵政策，加快如《風險投資法》、《產(chǎn)業(yè)投資基金管理條例》等法律、法規(guī)的出臺進度。
（4）建立科學的人才管理制度，培養(yǎng)專業(yè)性風險投資人才。風險投資是一種具有高風險的不同于一般投資行為的投資活動，風險投資要求投資者不僅要具備管理、投資、金融、風險等多學科專業(yè)知識，同時還要擁有敏銳市場嗅覺、果斷決策能力等多方面優(yōu)秀素質(zhì)。在我國風險投資行業(yè)中，這樣的高素質(zhì)風險投資專業(yè)人才還是比較匱乏的，人才的缺失已嚴重影響了我國風險投資行業(yè)的健康發(fā)展。培養(yǎng)一批符合要求的優(yōu)秀的專業(yè)風險投資人才是迫不及待的，我們應(yīng)做到以下幾點：首先，要加大教育投入，通過選擇一批開設(shè)風險投資專業(yè)，師資力量較強的高校和培訓(xùn)機構(gòu)，加快培養(yǎng)適應(yīng)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的復(fù)合型人才。其次，加強對國外優(yōu)秀風險投資人才的學習力度。國家應(yīng)鼓勵相關(guān)人員走出去，與國外優(yōu)秀的風險投資專家學習交流。定期選派一些風險投資者去國外進修，學習國外一流風險投資者的操作經(jīng)驗與技巧，爭取盡快培養(yǎng)一批具有世界風險投資水平的投資專家。最后，政府機關(guān)應(yīng)該鼓勵國外優(yōu)秀的風險投資者進入我國風投行業(yè)，加快引進一批在國外風險投資領(lǐng)域比較有影響力的專業(yè)人才來國內(nèi)從事風投事業(yè)。并組織科研機構(gòu)人員專門研究“高精尖”技術(shù)，以確保技術(shù)資源的豐裕，為發(fā)展風險投資提供牢固的技術(shù)基礎(chǔ)?？傊?，政府方面要鼓勵風險投資行業(yè)的發(fā)展，一方面加快制定相關(guān)的風險投資鼓勵政策，構(gòu)建有效的激勵機制，一方面加快對風險投資專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，加大國外優(yōu)秀風險投資人才的引進力度，爭取從制度與人才兩個方面強有力地推動我國風投事業(yè)的發(fā)展。
作者：李林芳張媛媛孫學珊工作單位：天津理工大學中環(huán)信息學院
摘要：風險管理貫穿項目管理的各個階段和各個領(lǐng)域，是項目管理中的重點和難點。其實質(zhì)是以最為經(jīng)濟合理的方式消除風險導(dǎo)致的各種災(zāi)害性后果。風險管理包括風險識別、風險評估、風險防范應(yīng)對等一整套系統(tǒng)而科學管理方法。從風險的基本概念出發(fā)，重點闡述風險的來源、識別、分析、評估與控制，希望對實踐具有一定的借鑒意義。
關(guān)鍵詞：風險；風險識別；風險控制
1風險的概述和特征
1.1風險概述
風險的定義最初出現(xiàn)于1901年美國的A.M.威利特所著的博士論文《風險與保險的經(jīng)濟理論》：“風險是關(guān)于不愿意發(fā)生事件發(fā)生的不確定性的客觀體現(xiàn)?！边@一定義強調(diào)風險的客觀性和不確定性。其后許多專家學者在此基礎(chǔ)上給風險下了各種大同小異的定義。
雖然風險的定義很多，但大致可分兩類，第一類定義強調(diào)風險的不確定性。第二類定義強調(diào)風險損失的不確定性。
事實上，風險是一個事件的不確定性和它可能帶來不確定結(jié)果的綜合效應(yīng)。
1.2風險的特征
風險的特征指風險的本質(zhì)及其發(fā)生規(guī)律的表現(xiàn)。包括：客觀性、不確定性、可預(yù)測性、損失性、結(jié)果雙重性。
2項目風險的概念和產(chǎn)生的原因
2.1項目風險的定義
一般認為：項目風險是指由于項目所處環(huán)境和條件本身的不確定性和主觀上不能準確預(yù)見或控制影響因素，使項目的最終結(jié)果與項目相關(guān)利益主體的期望產(chǎn)生背離，從而給項目相關(guān)利益主體帶來損失的可能性。
2.2項目風險產(chǎn)生的原因
形成項目風險的根本原因是人們對于項目發(fā)展與變化情況的認識和應(yīng)對決策等方面出現(xiàn)問題，包括：
①人們的認識能力有限。
②信息本身的滯后性特征。
③項目信息資源管理和溝通管理方面的問題。
3項目風險的來源
項目風險來源是多方面的，不同的項目風險會有不同的引發(fā)來源。主要包括：
(1)自然風險：指由于自然因素的不確定性對房地產(chǎn)項目造成影響，從而對房地產(chǎn)開發(fā)商和經(jīng)營者造成損失。
(2)政治風險：指由于政策的潛在變化給房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營者帶來的經(jīng)濟損失。包括：政治環(huán)境風險、政治體制改革風險、環(huán)保政策變化風險、戰(zhàn)爭風險、經(jīng)濟體制改革風險、土地使用制度改革風險、住房制度改革風險等。
(3)經(jīng)濟風險：指一系列與經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展有關(guān)的不確定因素，對房地產(chǎn)市場產(chǎn)生的影響。包括：融資、財務(wù)、地價、市場供求、工程招投標、國內(nèi)經(jīng)濟狀況變化等方面的風險。
(4)技術(shù)風險：指由于科學技術(shù)進步、技術(shù)結(jié)構(gòu)及其相關(guān)變量的變動給房地產(chǎn)投資可能帶來的損失。包括：科技進步，建筑施工技術(shù)和工藝革新、建筑材料改變和更新、設(shè)計變動和計算失誤、生產(chǎn)力短缺等風險。
(5)社會風險：指由于人文社會環(huán)境因素的變化對房地產(chǎn)市場的影響，從而給從事房地產(chǎn)商品生產(chǎn)和經(jīng)營者帶來損失的可能性。包括：城市規(guī)劃、容積率變更、區(qū)域發(fā)展和文物保護、社會治安、公眾干預(yù)等風險。
(6)國際風險：指因國際經(jīng)濟環(huán)境的變化導(dǎo)致對地區(qū)性的經(jīng)濟活動的影響。包括：國際投資環(huán)境風險、貨幣匯率變化風險。
(7)內(nèi)部決策和管理風險：指由于開發(fā)商策劃失誤、決策錯誤或經(jīng)營管理不善導(dǎo)致預(yù)期的收入水平不能實現(xiàn)。包括：投資方式、地點、類型選擇、組織管理、時間管理、合同管理等風險。
4項目風險的識別
4.1風險識別的定義
風險識別是指風險管理人員在收集資料和調(diào)查研究之后，運用各種方法對尚未發(fā)生的潛在風險以及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)歸類和全面識別。風險識別的主要內(nèi)容有：識別引起風險的因素有哪些，什么是主要因素，以及這些風險可能導(dǎo)致的后果如何。4.2風險識別的過程
(1)確認不確定性的客觀存在。首先要辨認所發(fā)現(xiàn)或推測的因素是否存在不確定性，然后確認這種不確定性的客觀存在。
(2)建立初步風險因素清單。把客觀存在的和潛在的各種風險因素列出清單，應(yīng)包括各種影響環(huán)境、決策等。
(3)確立各種風險事件并推測其結(jié)果。根據(jù)初步風險清單中所列的各種主要風險因素，推測與其相關(guān)聯(lián)的各種可能性，重點是資金的財務(wù)結(jié)果。
(4)制訂風險預(yù)測圖。分析某風險其發(fā)生的可能性大小及其潛在的危害。
(5)對風險進行分類。首先能加深對風險的認識和理解，其次能辨清風險的性質(zhì)，有助于制定風險管理目標。
(6)建立風險目錄摘要。這是風險識別過程的最后一個步驟。通過建立項目風險目錄摘要，可將項目可能面臨的風險匯總并排列出輕重緩急，能給人一種總體風險印象圖。
4.3風險識別主要方法
(1)分解法：就是將項目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法；
(2)故障樹法：就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關(guān)系明確。
(3)專家調(diào)查法：包括集思廣議法和德爾菲法。其中后者是美國著名咨詢機構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的。它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。
(4)流程圖：用于給出一個項目的工作流程，項目各個不同部分之間的相互關(guān)系等信息的圖表。
(5)情景分析法：通過有關(guān)數(shù)字、圖表和曲線等，對項目未來的某個狀態(tài)或某種情況進行詳細的描繪和分析，從而識別引起項目風險的關(guān)鍵因素及其影響程度的一種風險識別方法。
(6)財務(wù)報表法：根據(jù)項目的會計記錄和財務(wù)報表為基礎(chǔ)，將每一會計科目作為以風險單位進行分析并發(fā)現(xiàn)可能存在的風險，然后匯總，得出結(jié)論的方法。
(7)敏感性分析法：研究項目生命周期內(nèi)，當項目的變數(shù)以及項目的各種前提假設(shè)發(fā)生變動時，項目的經(jīng)濟評價指標會出現(xiàn)何種變化以及變化范圍有多大。
5項目風險分析與評估
5.1對風險評估的認識
風險的評估就是在前期預(yù)側(cè)和識別的基礎(chǔ)上建立系統(tǒng)模型，對風險因素的影響進行定量分析，并估算出各種風險發(fā)生的概率及其損失大小，從而找到該項目的關(guān)鍵風險，為重點處置這種風險提供科學的依據(jù)。風險評估的結(jié)果將影響風險管理的決策，它的準確性決定了風險管理的正確性。
5.2風險評估的方法
按性質(zhì)分為定性、定量及兩者結(jié)合的方法。定性的方法主要有層次分析法和專家評分法等；定量的方法主要有蒙特卡羅模擬法、圖形評審技術(shù)、風險評審技術(shù)等。按用途分為：風險源分析識別、風險發(fā)生的概率預(yù)測、頻率統(tǒng)計分析、風險后果的評估、風險決策、管理計劃和對策的制訂等方法。按適用評估對象分為：針對工期、事故(或故障)、合同、管理、匯(利)率、自然氣候、工程地質(zhì)條件、災(zāi)害、預(yù)測和決策等的分析評估方法。
6項目風險應(yīng)對策略
(1)減輕風險。通過緩和或預(yù)知等手段來減輕風險，降低風險發(fā)生的可能性或減緩風險帶來的不利后果。
(2)預(yù)防風險。是一種主動的風險管理策略，通常采取有形和無形的手段。
(3)回避風險。指當項目風險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其他策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標與行動方案，從而規(guī)避風險的一種策略。
(4)轉(zhuǎn)移風險。指將風險轉(zhuǎn)移至參與該項目的其他人或組織，所以又叫合伙分擔風險。
(5)接受風險。指有意識地選擇承擔風險后果?？梢允侵鲃拥?，也可以是被動的。接受風險是最省事最省錢的風險規(guī)避方法。
(6)儲備風險。指根據(jù)項目風險規(guī)律事先制定應(yīng)急措施和制定一個科學高效的項目風險計劃，一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用后備應(yīng)急措施。
7項目風險控制
(1)項目風險控制概念。
風險控制是指利用某些技術(shù)，如原型化、可靠性工程學以及某些項目管理方法等設(shè)法避開或轉(zhuǎn)移風險。
(2)項目控制步驟。
前面所做的一切研究，目的就在于實現(xiàn)良好的風險控制。在結(jié)合實際項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建議使用以下風險控制步驟：①與現(xiàn)在在職的項目成員協(xié)商，確定人員流動的原因；②在項目開始前，把緩解這些原因的工作列入已擬定的控制計劃中；③當項目啟動時，做好人員流動會出現(xiàn)的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項目仍能繼續(xù)；④建立項目組，以使所有項目成員能及時了解有關(guān)項目活動的信息；⑤制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時產(chǎn)生；⑥對所有工作組織細致的評審，使更多人能夠按計劃進度完成自己的工作；⑦對每一個關(guān)鍵性的技術(shù)人員，要培養(yǎng)后備人員；⑧在項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險的再評估；⑨在項目開發(fā)過程中保持對風險因素相關(guān)信息的收集工作。
缺乏真正的風險管理與控制是導(dǎo)致軟件項目失敗的最重要原因。實施有效的風險管理，做到真正風險驅(qū)動的迭代式開發(fā)，盡早排除架構(gòu)（性能上）的風險也是最重要的。因此，風險管理是軟件項目管理的第一管理要點。
當筆者三年前讀到《漫談企業(yè)應(yīng)用項目的軟件開發(fā)過程:一個PRM系統(tǒng)實施的經(jīng)驗與教訓(xùn)》時，就發(fā)現(xiàn)它是一篇非常難得的好文章。
國內(nèi)類似這樣的軟件工程案例分析太少了，很多人沒有時間寫或舍不得與旁人分享其中的美妙，何況這篇文章還是專門針對XP、RUP并涉及到敏捷統(tǒng)一過程實踐的。
除了這篇PRM（伙伴關(guān)系管理）案例外，Johnson其實早在2002年7 月還發(fā)表過一篇《從一個項目談XP在國內(nèi)的應(yīng)用》，該文在網(wǎng)絡(luò)上流傳甚廣。
這兩篇文章好像是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)上最早公開的XP（極限編程）實踐案例，還是嘗試XP、RUP整合的案例。姑且不論它們是否真正做到了敏捷，整合是否成功，但這兩個應(yīng)用案例的結(jié)果恰好一個成功，一個失敗，其價值就在于真實性和典型性，具有很好的說服力和教育意義。
不管結(jié)果如何，PRM原文的篇幅不長，卻有很多值得我們借鑒和學習的地方。筆者認為這個項目無論從商務(wù)角度，還是從工程技術(shù)的角度來看，都是比較失敗的。
PRM系統(tǒng)雖然通過2個月緊張的敏捷、迭代開發(fā)并準時交付使用，但卻后來出現(xiàn)性能問題，大半年之后仍然沒有通過客戶驗收，不但有幾十萬尾款沒有收到，而且還影響了開發(fā)商其它項目的投標。
為什么一個曾一度成功按時交付的系統(tǒng)，在新舊系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成、上線運行的幾個月后會出現(xiàn)嚴重的性能問題，并暴露出系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計上的缺陷，導(dǎo)致遲遲無法獲得客戶的信任，讓項目各方都陷于被動和尷尬呢？
是XP、RUP不行？還是敏捷過程、方法不行？有沒有可能事先避免這種典型的風險呢？以上所有這些有趣的問題，都值得我們深入探究。
敏捷開發(fā)的基礎(chǔ)是首先做到迭代式（Iterative）開發(fā)。迭代不僅僅是把整個系統(tǒng)開發(fā)任務(wù)逐一分解、按階段分步驟來實現(xiàn)的。
如果迭代的含義僅僅停留在這個層面上，那么提出用迭代演進式過程取代瀑布型開發(fā)模型也就毫無意義，因為我們做任何工作本來就是要一天一天、一塊一塊地來完成，不管瀑布型還是演進式皆如此。
迭代真正的目的是為了通過加速客戶反饋，顯著地消除開發(fā)風險，這就要求每次迭代結(jié)束必須有一個可運行、可演示的系統(tǒng)。這時的系統(tǒng)可能功能上還不完整，僅僅是一個骨架，但它總是系統(tǒng)開發(fā)中最難、最重要同時是風險最大的部分。
RUP核心之一:風險驅(qū)動的迭代
風險驅(qū)動的迭代是RUP的核心特征之一，XP對此強調(diào)的不夠，在早期的XP項目中主要是客戶驅(qū)動的。所以，真正的迭代式開發(fā)在項目早期就允許客戶對可運行的系統(tǒng)進行驗證，從而使項目的風險減到最小。
開發(fā)工作也應(yīng)該根據(jù)風險的大小來安排，通過迭代及時調(diào)整優(yōu)先級，風險越大的任務(wù)越應(yīng)該及早設(shè)計、實現(xiàn)、測試和反饋。
我們知道，RUP從風險驅(qū)動出發(fā)把一個軟件項目分為四個階段:起始階段、細化階段、構(gòu)造階段和移交階段，這四個階段分別對應(yīng)著項目的四個里程碑。起始階段主要消除項目的業(yè)務(wù)風險，細化階段應(yīng)該盡力消除項目的主要技術(shù)風險:架構(gòu)風險（同時包括功能和非功能兩方面）。
很遺憾，PRM項目是在到了項目最后一個階段:移交階段。在系統(tǒng)運行了幾個月、數(shù)據(jù)遷移完成之后才發(fā)現(xiàn)架構(gòu)設(shè)計上存在著嚴重的性能缺陷需要修補。重要的是:在項目之初的合同上其實就已經(jīng)對數(shù)據(jù)遷移、上線運行的要求作出了規(guī)定。
這導(dǎo)致了最大架構(gòu)級風險:系統(tǒng)性能滿足用戶的真實需要嗎？直到臨近項目結(jié)束也未能被消除。實際上PRM項目的“細化階段”并未真正完成，建立穩(wěn)定、可靠的系統(tǒng)架構(gòu)的里程碑目標也從未達到。
在項目幾近成功、圓滿結(jié)束的時候，突然爆炸一顆碩大的“地雷”（嚴重的系統(tǒng)缺陷或問題），導(dǎo)致項目進度拖延甚至失控，人員失和，資金拖欠，這就是軟件開發(fā)中最糟糕的一種情況。
不幸的是，這種在各種經(jīng)典教材中都能大量看到的案例，再一次地在已經(jīng)（部分）采用了敏捷XP、RUP實踐的PRM項目上重演了。那么，我們有沒有可能事先防范PRM項目這顆延遲爆炸的“地雷”呢？
當年P(guān)RM項目已經(jīng)花了10個月的時間，卻仍未能通過客戶驗收。前期用了2個月完成功能開發(fā)，2個月部署和試運行，從第5個月完成實際數(shù)據(jù)導(dǎo)入、開始正式運行起，就出現(xiàn)了嚴重的性能問題。
隨后的6個月基本上都用在了系統(tǒng)的性能優(yōu)化和改進上?？傮w上項目開發(fā)給人一種手忙腳亂、進度失控的感覺?，F(xiàn)在看來，PRM項目的進度至少延誤了一倍時間。
軟件工程不相信眼淚
如果PRM團隊和客戶從一開始就意識到系統(tǒng)潛在的性能問題，明確了對系統(tǒng)容量的要求;如果PRM系統(tǒng)的架構(gòu)師擁有足夠的設(shè)計經(jīng)驗，系統(tǒng)表示層、控制層和數(shù)據(jù)資源層在上線之前就已經(jīng)得到優(yōu)化，提供了足夠的性能;如果架構(gòu)設(shè)計評審產(chǎn)生了真正的效用;如果 PRM 團隊做到了完備的系統(tǒng)測試;如果時間能夠倒流……。
所有這些“如果”當中，只要有一條靈驗，那么那顆可惡的“地雷”可能就不復(fù)存在了。
PRM項目可不可以做得更成功呢？答案是肯定的，我們不妨逆向思維:如果PRM團隊能夠把這個項目重頭再做一遍，把吸取到的教訓(xùn)和學到的軟件工程“新”知識都用上，在5個月內(nèi)提供滿足客戶實際要求的系統(tǒng)應(yīng)該足夠了，至少PRM團隊下次再遇到類似的項目他們成功的幾率肯定會大許多。
規(guī)避風險，成熟的軟件工程可以設(shè)置幾道防線，采取許多措施。如果PRM項目按照RUP 風險驅(qū)動的迭代方式來做，那么從項目一開始我們就應(yīng)該對需求、架構(gòu)進行更為細致、全面的分析，既包括功能，也包括非功能，還可以通過多次迭代反饋來確認分析的結(jié)果。
假設(shè)如果不知道有哪些風險，我們又如何來防范？所以，關(guān)鍵是要建立一張隨著迭代演進不斷被動態(tài)更新維護的風險清單（RUP工件叫Risk List），制定出防范其中所有主要風險的預(yù)案。
就PRM項目而言，一方面，功能開發(fā)不是一個重大風險，因為有舊的PHP系統(tǒng)、源代碼和現(xiàn)成的算法可以參考。另一方面，J2EE的應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計得不好可能會存在性能問題。
因此，我們應(yīng)該把注意力更多放到系統(tǒng)的非功能風險上（性能、可靠性、可維護性等）。具體表現(xiàn)為:客戶應(yīng)用訪問的最大并發(fā)用戶數(shù)到底是多少?我們交付到客戶手里的系統(tǒng)最大容量又是多少？怎樣才能保證系統(tǒng)的性能？如果上線后性能達不到，不能滿足客戶要求怎么辦？等等。
明確了項目所面臨的重大風險，比如系統(tǒng)的性能問題，我們就可以根據(jù)需求和設(shè)計方案制定出完善的、有針對性的測試計劃。包括在客戶可接受的響應(yīng)時間要求下，系統(tǒng)最大能夠支持多少個用戶的并發(fā)訪問（具體可細分為增、刪、改、查等多個操作類型）。
明確了項目的風險、需求還不行，作為風險預(yù)案的落實，我們還應(yīng)該進行系統(tǒng)性能、可靠性等方面的設(shè)計，真正（通過編碼）做出一個符合要求的架構(gòu)（框架）基礎(chǔ)，通過迭代開發(fā)、測試和評審對此進行驗證。
在開發(fā)階段，系統(tǒng)還未部署，如果我們無法獲得真實的用戶和使用環(huán)境怎么辦？用模擬測試！對，如果嚴格按照 RUP 風險驅(qū)動的迭代演進式開發(fā)進行管理，在半年多的時間里應(yīng)該還是有機會盡早發(fā)現(xiàn)這個問題的。
但是，這種方式可以消除局部的缺陷，但卻很難發(fā)現(xiàn)全局性的架構(gòu)問題。對于軟件架構(gòu)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的做法往往是行不通的。
PR項目雖然模仿X迭代周期，甚至每天都開例會（這有點像Scrum），很容易獲得真實的項目情況，就像"掀開地毯下面的東西"，保證了初始版本的準時交付（在保證PRM前期進度方面，迭代還是有功勞的），卻仍然沒有能夠防止較大風險的發(fā)生（交付系統(tǒng)幾個月后才逐漸暴露出性能和架構(gòu)上的質(zhì)量問題）。
可以說，這并沒有達到XP或RUP迭代開發(fā)的最終目的。在項目初期，沒有把合同中已經(jīng)提到的數(shù)據(jù)遷移視為一個關(guān)鍵風險，是前期分析工作或者說整個項目的一大失誤。
摘要：系統(tǒng)集成項目中項目管理的核心內(nèi)容就是對項目成本、進度、質(zhì)量、風險的管理。只有協(xié)調(diào)好這幾個要素的關(guān)系，實現(xiàn)對整個項目的整合。才能夠有效地實現(xiàn)項目管理。最終達到用戶需求和保障公司的利益。
關(guān)鍵詞：成本控制；進度控制；質(zhì)量控制；風險控制；項目計劃；利益相關(guān)性；需求調(diào)研；階段性評估；文檔跟蹤
1 前言
信息系統(tǒng)集成項目管理的核心就是要通過合理的項目計劃和有效的溝通，對項目成本、進度、質(zhì)量、風險進行協(xié)調(diào)和整合，確保項目的組成要素在適當?shù)臅r間有機地結(jié)合在一起，以順利、成功地完成項目。
我所負責的建筑材料自動檢測管理系統(tǒng)項目是一個綜合性的系統(tǒng)工程項目。從技術(shù)角度看：主要包括機柜安裝，強電安裝，綜合布線部分、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備調(diào)試，檢測系統(tǒng)軟件安裝調(diào)試等。從項目關(guān)系方角度講，有多個協(xié)作的硬件設(shè)備提供商、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成商、軟件系統(tǒng)服務(wù)商以及作為項目總負責的我院信息中心。由此可見，這是一個涉及業(yè)務(wù)廣泛、技術(shù)復(fù)雜、多方參與的信息系統(tǒng)集成項目。
在項目的運作過程中，我深刻體會到，項目成本、進度、質(zhì)量、風險控制對于一個項目的重要性，以及對這幾個要素進行協(xié)調(diào)整合的難度。因為這幾個要素都是項目的相關(guān)利益者不容忽視的。該項目是湖北省建筑材料自動檢測系統(tǒng)建設(shè)的一個重要組成部分，其實施的進度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管部門的嚴格要求和控制，因此，項目的整體管理十分重要。
2 項目計期是項目要素協(xié)調(diào)整合的基礎(chǔ)
項目計劃是一個用來協(xié)調(diào)所有其他計劃、以指導(dǎo)項目實施和控制的文件。對項目進行科學、合理、全面、周詳?shù)挠媱?，才能使項目得以順利實施并最終取得成功。項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時，為進度評測和項目控制提供了一個基線。合理的項目計劃，是協(xié)調(diào)和整合項目。并使項目能夠順利完成的基礎(chǔ)。
在建筑材料自動檢測管理系統(tǒng)項目中，我們對項目計劃具體內(nèi)容的確定，結(jié)合項目的各方面實際情況，參照我院項目計劃編制的模板。抓住本項目的特點，召集各方面的專家分析項目特點。著重在項目組織、管理過程、溝通機制、技術(shù)過程和進度等方面，及成本控制、風險控制方面進行規(guī)劃。我們在制定計劃之前或在制定過程中。與各方面進行充分溝通，對項目整體計劃內(nèi)容充分協(xié)商后敲定。
由于該項目涉眾較多，為了更好地把握項目實施過程中的各種相關(guān)因素。在項目計劃過程中，會同技術(shù)管理部門、分管領(lǐng)導(dǎo)進行了利益相關(guān)性分析，作為我院內(nèi)部使用的一個項目計劃附件。這些分析幫助了我們在項目實施過程中，對如何協(xié)調(diào)好成本、進度、質(zhì)量、風險之間的關(guān)系起到了很好的推動作用。
3 如何實現(xiàn)項目的成本控制
首先，系統(tǒng)集成項目是相關(guān)技術(shù)或者相關(guān)設(shè)備在企業(yè)業(yè)務(wù)中的應(yīng)用。其項目的實施都建立在用戶提出的項目需求之上。然而，由于一些不確定的因素，以及項目實施的時間較長，常常出現(xiàn)這樣的情況，在項目實施的過程中，業(yè)務(wù)需求卻因為一些不確定的因素發(fā)生了變化，致使項目不得不重新進行調(diào)整。這是影響項目成本的主要因素。
產(chǎn)生這種情況的原因，一方面是因為項目組前期調(diào)研不夠深入，沒有全面掌握用戶方的真正需求和這些需求可能發(fā)生的項目風險，以及因此可能帶來的項目進度變化；另一方面是因為隨著項目的深入，用戶對項目在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用有了更加深刻的認識。想要控制這種來自需求改變的成本增加，項目負責人除了在項目前期進行更加深入的項目調(diào)研外，還應(yīng)該加大和用戶的溝通力度，讓用戶對項目在業(yè)務(wù)中的應(yīng)用可能發(fā)生的變化，有更清楚的認識，便于我們駕馭項目，從而更加有效地控制成本。
其次。在項目實施過程中，由于用戶對項目質(zhì)量和項目進度的需求因一些變化越來越高，不斷增加的項目需求，將使項目預(yù)算不斷增加。從而形成影響項目成本的又一重要因素。對于這種情況，項目負責人要區(qū)別對待。如果確系有助于項目期望的實現(xiàn)并能夠幫助用戶提高項目實施效果的需求，哪怕影響到項目的成本和延長項目的實施周期也要采納這種需求，這是對項目的一種有益補充：如果與項目期望關(guān)系不大甚至沒有關(guān)系的需求，則通過和用戶進行有效的解釋和溝通，盡量不采用。
最后，項目成本的另一主要來源是人力資源成本，因此，在看到項目的硬件、軟件等硬性成本同時，也不能忽略人力資源這一軟性成本。有效控制項目實施時間、合理配置人力資源、避免人力資源浪費是控制這項成本的關(guān)鍵。
4 如何實現(xiàn)項目進度的控制
首先，要明確項目期望值，做好需求調(diào)研，圍繞用戶的需求，制定切實可行的項目目標，目的是滿足用戶需求。與用戶需求關(guān)系不大或者毫無關(guān)系的內(nèi)容。緩建或根本不建，將項目資源聚焦在更容易把控和量化的目標上來。項目實施完全圍繞該需求進行，這也是項目實施中最重要的一點。
其次，系統(tǒng)集成項目是需要多部門、多環(huán)節(jié)充分協(xié)作的系統(tǒng)工程，任何部門和環(huán)節(jié)的時間延誤，都會導(dǎo)致整個項目實施周期的延長。因此，對影響項目進度的“短板”環(huán)節(jié)，進行著力攻堅，促進其與項目的其他環(huán)節(jié)步調(diào)一致，協(xié)同共進，能夠有效保障項目的實施周期。
再次，信息化項目往往周期較長，因此需要針對項目的實施階段制定項目時間保障機制，保證項目每一天都有明確的目標，才能對項目的進度進行有效掌控。
最后，由于信息化項目涉及面較廣，參與人數(shù)眾多，人員的素質(zhì)參差不齊。對項目的把握也各不相同。因此，在項目開始前需對參與項目的人員甚至高層管理人員，進行項目普及性培訓(xùn)，在項目進行中進行相關(guān)的項目培訓(xùn)。提高每一位參與人員的項目能力，才能有效提高項目實施的效率，從而保障項目的實施周期。
5 如何實現(xiàn)項目質(zhì)量控制
信息化項目的質(zhì)量控制包括兩個方面：一方面是IT技術(shù)本身(硬件、軟件、系統(tǒng))的質(zhì)量控制；另一方面也是最重要的一方面，是IT技術(shù)應(yīng)用于用戶的質(zhì)量控制。對于前者，我們可以依照國家的質(zhì)量標準進行考量，而對于后者，則沒有統(tǒng)一的標準，并難以實行量化控制。但無論如何，信息化項目的主體是用戶，檢驗IT技術(shù)應(yīng)用于用戶質(zhì)量好壞的唯一標準則應(yīng)該是項目在用戶中的實施效果。因此，做好信息化項目中的質(zhì)量控制需做到：
(1)對項目技術(shù)方案進行適應(yīng)性評估。信息化項目的最終效果體現(xiàn)在用戶的應(yīng)用上，因此，不適應(yīng)用戶實際情況的方案即使技術(shù)再先進、架構(gòu)再穩(wěn)定也不是好的方案。這就要求項目負責人在指定項目方案時。首先要對其進行適應(yīng)性評估：一方面，評估項目方案與用戶其他項目的技術(shù)路線是否一致。信息化項目是影響用戶多個層面的系統(tǒng)工程，是與其他項目緊密相連的。如果信息化各個項目的技術(shù)路線不一致，將會導(dǎo)致信息化項目間信息流通不暢、數(shù)據(jù)接口不一致，形成各種信息“孤島”；另一方面，評估項目方案與用戶業(yè)務(wù)的結(jié)合程度。信息化系統(tǒng)最終用戶是業(yè)務(wù)部門，因此。項目方案要適應(yīng)用戶的業(yè)務(wù)需求，并
摘要:文章以臨策鐵路建設(shè)項目為主體,以項目實施過程為主線,應(yīng)用現(xiàn)代項目管理理論,針對鐵路工程建設(shè)項目工程量大,建設(shè)工期長,投資巨大,易受不可抗拒因素和意外事故的影響的特點,介紹了應(yīng)對鐵路工程建設(shè)項目風險的方法。
關(guān)鍵詞:臨策鐵路;風險管理;風險識別;風險控制
0引言
臨策鐵路工程項目具有所涉及的風險因素多和影響重等諸多特點,有必要以科學的方法和手段具體地研究臨策鐵路工程風險發(fā)生和變化的規(guī)律,使之盡可能接近并反映實際的情況變化,防患于未然,以便使風險所造成的損失降低到最低的限度。我國的風險管理水平仍處于引進、吸引和消化階段,與國外差距明顯,借此國家大力進行鐵路工程建設(shè)的時機,將風險管理理論應(yīng)用到鐵路建設(shè)中去,從臨策鐵路建設(shè)的實踐中總結(jié)經(jīng)驗,將有助于不斷完善提高我國風險管理理論水平,在實際的工程項目中具體實施項目風險管理,將有益于經(jīng)濟建設(shè),也將是時代的需求。
1臨策鐵路項目概況
隨著我國現(xiàn)代化建設(shè)發(fā)展和工業(yè)化進程加快,對煤炭、金屬礦石等資源的需求量迅速增長,致使國內(nèi)資源更加緊張。充分利用國外礦產(chǎn)資源,建立國內(nèi)與國外相結(jié)合的穩(wěn)定、安全、經(jīng)濟、多元化的礦產(chǎn)資源保障體系,將是提高我國礦產(chǎn)資源保障能力,確保國民經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必然選擇。蒙古國擁有得天獨厚的資源優(yōu)勢,特別是銅、鐵、鉛鋅等金屬和煤炭等資源,具有儲量大,品位高,開采條件好的特點。中蒙兩國是友好鄰邦,兩國的經(jīng)貿(mào)合作歷史悠久,因此利用蒙古國資源有較好的內(nèi)、外部條件和明顯的地緣優(yōu)勢。修建臨策鐵路十分必要。
臨河至策克鐵路位于我國內(nèi)蒙古自治區(qū)西部的巴彥淖爾市、阿拉善盟境內(nèi),項目東起京蘭通道的包蘭鐵路的臨河車站,向西北方向依次經(jīng)巴彥淖爾市的杭錦后旗、阿拉善蒙的圖克木、蘇紅圖和額濟納旗,然后向北利用在建的嘉策鐵路至策克口岸,線路全長755.159公里。
本線的建設(shè)對促進邊疆地區(qū)繁榮穩(wěn)定,加強民族團結(jié),鞏固國防,促進沿線地區(qū)國土資源開發(fā)利用和社會經(jīng)濟發(fā)展,貫徹“西部大開發(fā)”戰(zhàn)略,確保全面建設(shè)小康社會目標的實現(xiàn)均具有重要的意義。
2鐵路工程建設(shè)進行風險管理的必要性
2.1鐵路工程建設(shè)風險管理是加快鐵路建設(shè)的客觀要求
以臨策鐵路為例,資金來源渠道主要有四種:鐵路建設(shè)基金、國債、地方政府、企業(yè)投資、銀行貸款。逐步實現(xiàn)了投資主體的多元化。投資主題的改革,既帶來了鐵路建設(shè)發(fā)展的機遇,也帶來了鐵路建設(shè)的財務(wù)風險。為了保證鐵路建設(shè)資金的有效運用,滿足大面積快速鐵路建設(shè)的需要,必須全面重視鐵路建設(shè)風險的管理。
2.2鐵路工程建設(shè)風險管理有利于提高鐵路項目的管理水平
近年來,鐵路財務(wù)加大資金集中力度,全面開展銀行賬戶清理,加強內(nèi)部控制,強化風險管理,為和諧鐵路建設(shè)發(fā)揮了重大的作用。但目前鐵路管理還存在著一些問題,如:缺乏風險管理意識、職責不清、資源利用效益不高、內(nèi)部財務(wù)監(jiān)控機制存在缺陷、風險預(yù)警機制還沒有建立、風險管理人才缺乏等。
建立全面的風險管理機制,有利于樹立鐵路企業(yè)的良好形象,為企業(yè)提供相對安全穩(wěn)定的理財環(huán)境,增強自身決策的科學性,提高決策質(zhì)量和管理水平。
3鐵路工程建設(shè)項目風險的特點
鐵路工程建設(shè)項目規(guī)模宏大、投資巨大、影響深遠,所面臨的風險種類繁多,各種風險之間的相互關(guān)系錯綜復(fù)雜。項目從立項到完成后運行的整個生命周期中,都必須重視風險管理。通過分析臨策鐵路,可見鐵路建設(shè)項目風險具有如下特點。
3.1風險的偶然性和必然性
任何具體風險的發(fā)生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結(jié)果,是一種隨機現(xiàn)象,個別風險事故的發(fā)生是偶然的,雜亂無章的。但對大量風險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析,發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律,這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風險分析方法去計算風險發(fā)生的概率和損失程度,同時也導(dǎo)致風險管理的迅速發(fā)展。
3.2風險的動態(tài)性
臨策鐵路工程建設(shè)項目實施階段的風險與風險分析的動態(tài)性具有如下3個方面的特點:
第一,各類項目風險隨項目建設(shè)進程的發(fā)展依次相繼出現(xiàn)。如管理風險,經(jīng)濟風險,市場風險,價格風險,政策風險經(jīng)濟周期風險,技術(shù)風險等。
第二,風險分析與管理具有較為明確的階段性。一般地,項目風險分析可分為明確問題、辨識風險階段,風險結(jié)構(gòu)關(guān)系分析、建立或選擇模型階段,風險參數(shù)估計階段,項目風險組合評價與結(jié)果解釋階段,風險對策與決策階段等。
第三,風險分析與風險管理存在于整個項目實施的全過程,即存在于項目建設(shè)開始到項目竣工為止的全過程。
3.3風險的環(huán)境適應(yīng)性
各種風險之間存在著相互依存、相互制約的關(guān)系,它們通過項目建設(shè)特定的環(huán)境和各種可能的途徑進行組合,形成特殊的復(fù)合風險。
任何一個鐵路工程建設(shè)項目都存在于一定的環(huán)境中,與外界環(huán)境進行人流、物流與信息流的交換。同一類型的項目在不同的項目建設(shè)環(huán)境中,其風險所受環(huán)境影響的程度也不相同,臨策鐵路項目也不例外。
3.4風險的多樣性和多層次性
鐵路工程建設(shè)項目周期長,規(guī)模大,涉及范圍廣,風險因素數(shù)量多且種類繁雜。如臨策鐵路建設(shè)項目工期大約兩年,線路全長755.159公里,投資估算總額為431625.4萬元,每正線公里571.57萬元;其中靜態(tài)投資418058.23萬元,每正線公里553.6萬元;貸款利息8989.22萬元;鋪底流動資金4530.95。這些因素致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風險多種多樣,而且大量風險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復(fù)雜、各風險因素之間及與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性,這是重大工程項目風險的主要特征之一。
4鐵路工程加強風險管理的應(yīng)對措施
4.1建立鐵路風險管理組織機構(gòu)
風險管理貫穿于鐵路工程項目管理的全過程,對于風險管理應(yīng)該指定專人負責。在項目承攬階段,面臨的主要風險是項目的決策風險,此時應(yīng)在公司本部指定一名負責人,隨著項目的進展,及時組織有關(guān)人員對項目的風險進行動態(tài)地識別、評估及制定相應(yīng)的管理措施,并監(jiān)督實施。參加項目風險管理的人員應(yīng)由經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員、財務(wù)人員、合同管理人員、現(xiàn)場管理人員、法律顧問等專業(yè)人員組成。在項目實施階段,項目部應(yīng)指定專人負責牽頭組織有關(guān)人員動態(tài)地對項目風險進行管理,同時指定公司風險管理機構(gòu)對項目部進行技術(shù)上的支持和決策上的幫助。
4.2注重鐵路工程合同的風險管理
工程合同是工程項目全面風險管理的主要法律依據(jù)。工程項目的管理者必須具有強烈的風險意識,對工程項目可能遇到的風險因素有全面深刻的了解。否則,風險將可能給工程項目帶來巨大的損失。應(yīng)根據(jù)鐵路工程項目的特點和實際,在理論上通過適當選擇合同的計價形式,來降低工程的合同風險。
4.3發(fā)揮風險管理系統(tǒng)的作用
在項目設(shè)計階段,業(yè)主和設(shè)計單位應(yīng)先預(yù)測影響項目目標的重大風險,對各種風險狀況對項目目標的影響程度進行研究,即進行項目的敏感性分析。在投標報價前,施工單位應(yīng)考察和分析業(yè)主的經(jīng)濟狀況、工程款落實情況和支付信譽。在投標報價階段,施工單位要熟悉招標文件,做好現(xiàn)場勘察,考慮投標單價和總價中的風險因素。在訂立合同階段,對于過分苛刻的合同條款應(yīng)該提出修改要求,以減少合同風險。在目前工程項目規(guī)范機制有待健全的情況下,要增強企業(yè)在市場中的抵御和抗拒項目風險的能力,從企業(yè)的自身管理入手,充分發(fā)揮風險管理系統(tǒng)的作用,有針對性地化解風險,并不斷探索預(yù)防、控制、轉(zhuǎn)移工程項目風險的有效途徑和方法。
4.4建立完善的鐵路工程項目風險管理機制
鐵路工程項目風險包括工程延期、費用超支、工程質(zhì)量不符合原定標準等幾種情況。鐵路工程項目風險管理的核心就是采用經(jīng)濟和法律手段規(guī)避和轉(zhuǎn)移風險、有效控制風險。因此,應(yīng)采用法律和經(jīng)濟手段,遵循市場經(jīng)濟規(guī)律,建立工程風險管理調(diào)控機制,并且盡量避免行政干預(yù)。同時也應(yīng)注意到, 工程風險管理在我國鐵路領(lǐng)域尚屬新生事物,鐵路工程項目風險管理體系還沒有建立起來,應(yīng)盡快完善鐵路工程安全管理法律體系,構(gòu)建既適合我國國情又符合國際慣例的鐵路工程項目風險管理模式。
5結(jié)語
加強鐵路工程項目的風險管理和控制是實現(xiàn)項目進度、質(zhì)量及費用目標控制的前提。加強項目風險管理,要立足于收集、分析和預(yù)測,特別要重視經(jīng)驗在項目風險管理中的特殊作用。正確及時處理風險鐵路施工項目的一項重要工作,也是保證工程項目工期短、造價低、質(zhì)量好的目標得以實現(xiàn)的基本保證。
