新生代員工離職問題探究

序論：在您撰寫新生代員工離職問題探究時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。

連鎖餐飲企業(yè)成為我國市場經(jīng)濟中的重要組成內(nèi)容，每年都涌現(xiàn)出大量的連鎖餐飲品牌，但是其經(jīng)營管理中仍然要面對較大壓力，尤其是在人力資源管理方面。連鎖餐飲企業(yè)健康穩(wěn)定經(jīng)營的關(guān)鍵就在于人才的競爭以及客源的穩(wěn)定，為此對于人員的需求較高，吸引到優(yōu)秀人才，并且能保持其穩(wěn)定性成為連鎖餐飲企業(yè)所必修的管理課程。當前，隨著大批量90后、00后學生畢業(yè)，已經(jīng)成為餐飲企業(yè)人員隊伍中的支柱，是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標，支持企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要力量。而新生代員工同時又具備較強的個性化特點，價值觀更為獨特，也導致他們在職場中的流動性較高。人員流動過于頻繁不僅會增加企業(yè)的培訓與管理成本，同時還不利于維護企業(yè)與品牌的良好信譽，為此加強新生代員工的離職原因分析，并且采取對應措施加以防范，對于連鎖餐飲企業(yè)而言至關(guān)重要。

一、新生代員工概述

新生代又被稱為“Y代”，是繼“X代”之后的年輕群體。對于新生代的定義，當前國內(nèi)外學者的解釋有所不同。2001年，“Y代”首次被BruceTulgan及CarolynA.Martin提出，他們指出出生于1980年左右的青年一代被稱為“X代”，而Bassett則認為“Y代”則是由1980年～1985年出生，喜歡通過互聯(lián)網(wǎng)溝通的新生代社會群體。國內(nèi)學者對于新生代的定義始終沒有統(tǒng)一界定，有人認為新生代應該是出生于1980年～1990年間的一代，同時也有人認為應該是1985年～1999年出生的一代。但是大家都普遍認為80后、90后是新生代的代名詞，指出這一代應該是1980年以后出生的，是隨著我國改革開放與經(jīng)濟迅速發(fā)展而成長起來的一代年輕群體。新生代群體有著獨特的個性特點、價值觀念、工作態(tài)度、生活追求及工作行為，與老一輩工作者有著顯著差異。通過國內(nèi)外對于新生代的解讀，筆者認為新生代不能僅僅以年齡作為界限，還應該與其社會文化屬性以及我國的社會文化背景進行界定，可以總結(jié)為改革開放之后成長的年輕人。

二、新生代價值觀

新生代與以往的工作群體相比具有顯著的個性化特點，這才促使其在職場中的表現(xiàn)更為獨特，影響其離職率高的主要原因就集中于其工作價值觀有所不同，具體可以表現(xiàn)為以下幾個方面。

（一）功利導向

功利導向是導致新生代員工在工作出現(xiàn)情緒不穩(wěn)定，離職率高的主要原因，其簡單來說就是對物質(zhì)回報的重視程度加強，希望能夠通過自身努力獲得滿意的物質(zhì)利益，具體到工作中就是說對薪酬的期望較高。同時新生代群體更注重個人工作的投入所帶來的利益產(chǎn)出，他們對效率以及自我利益的追求更高，希望公司能夠給予與其付出相匹配的物質(zhì)回報，實現(xiàn)個人利益的最大化。

（二）內(nèi)在偏好

內(nèi)在偏好就是說新生代員工對于工作內(nèi)容及工作性質(zhì)的認知存在個人獨特的偏好傾向。對于新生代員工而言，工作充滿興趣，能夠?qū)崿F(xiàn)個人價值，工作富有趣味等成為其接受工作的底線，通過相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，新生代員工對于單調(diào)無趣的工作容忍度非常低。新生代員工除了對物質(zhì)利益有更高的追求外，同時也希望自身工作得到突破，獲得更長遠的發(fā)展。新生代員工普遍沒有“逆來順受”的意愿，對于工作更為挑剔，同時看重工作內(nèi)容與自身發(fā)展需求之間的契合程度，這也成為其工作不穩(wěn)定的一個關(guān)鍵因素。

（三）人際和諧

新生代員工同樣對于工作環(huán)境、工作場所、員工之間的關(guān)系等是否和諧有著更高重視度，除了要獲得足夠的物質(zhì)回報之外，還希望工作氛圍足夠融洽與和諧。另外，新生代員工的自主性非常強，由于企業(yè)內(nèi)部的等級制度不受歡迎，他們更希望能夠與領(lǐng)導及同事平等地交流。

（四）創(chuàng)新導向新生代員工的創(chuàng)新精神較好，對于工作內(nèi)容、工作制度等時刻保持理智心態(tài)，敢于向權(quán)威及制度發(fā)起挑戰(zhàn)，他們不喜歡制度的約束，為此擁有打破傳統(tǒng)教條束縛的勇氣。同時，新生代員工所處的成長背景是互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，其成長于一個信息爆炸的年代，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)給他們提供了更多機會了解大量知識，為此創(chuàng)新意識較強。可見新生代員工不僅敢于創(chuàng)新，也能夠完成創(chuàng)新，對于新鮮事物的追求較高，這也成為他們最重要的價值觀之一。

三、安徽省連鎖餐飲企業(yè)新生代員工流失現(xiàn)狀及原因分析

（一）新生代員工流失現(xiàn)狀

通過對安徽省A品牌餐飲企業(yè)進行新生代員工流失率的調(diào)查了解到，該企業(yè)人力資源成本投入較高，對于本企業(yè)人員變動、離職情況會做出定期分析報告，為筆者獲取新生代員工的離職情況提供了便利。通過對該企業(yè)2019年～2021年三年間的新生代員工流失情況進行調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，近三年該企業(yè)新生代員工的離職率逐年提升，離職情況不容樂觀，尤其是在2021年，新生代員工的離職率達到了25%左右，較2019年提升了5.32%，2020年新生代員工流失率為23.1%，較2019年提升3.42%。A連鎖餐飲企業(yè)近三年新生代員工的離職時間與離職部門并不均勻，尤其離職時間有著明顯的高峰期與低谷期，一般年后的2月～3月是離職高峰期，員工離職呈現(xiàn)出集中狀態(tài)，而農(nóng)歷年前即當年的12月到下一年的1月是離職的低谷期。從離職部門來看，各個部門之間的離職率有所差異，其中離職率最高的就是后廚與服務部，離職率高達32%，而人事部及財務部等偏向于職能部門的新生代員工離職情況較少，尤其是行政部門，其離職率僅為8%左右，財務部門離職率為12%左右。為此在對連鎖餐飲企業(yè)的新生代員工離職原因進行分析時將主要集中于后廚與服務部門。另外，離職的新生代員工的工作年限也表現(xiàn)出一定的規(guī)律，往往入職時間滿一年時是離職高峰期，之后在入職時間為2.5年～3.5年時，出現(xiàn)第二個離職高峰期，最后一個離職高峰期是在入職5年～7年時。其中離職率最高是在工作年限為3年時。

（二）連鎖餐飲企業(yè)新生代員工離職原因分析

1.企業(yè)管理理念存在誤區(qū)

市場經(jīng)濟改革的不斷深入，生活水平明顯提升，與20世紀80年代有所不同，當時連鎖餐飲企業(yè)主力軍是60后，在20世紀末，各個行業(yè)百廢待興，人們的生活仍然掙扎于解決溫飽問題，為此管理者普遍認為從事餐飲工作的員工主要是為了謀生存，對于工作環(huán)境、工作制度甚至是薪酬的要求并不高。面對新生代員工，管理者仍然受到這種傳統(tǒng)思想的影響，導致管理模式存在誤區(qū)，不適用于新生代員工的價值觀念。對于新生代員工而言，其生長于各個行業(yè)迅猛發(fā)展的時代，能夠為其提供工作機會的平臺有很多，除了餐飲外還有很多選擇，從經(jīng)濟環(huán)境以及就業(yè)現(xiàn)狀，以及個人創(chuàng)業(yè)理念的崛起，新生代員工并不以討生活的態(tài)度對待餐飲工作。對于新生代而言，追求自由及個人能力的提升成為他們找工作的主要原因。為此，對于新生代員工而言，相應的管理理念及管理模式都應該進行調(diào)整，餐飲企業(yè)管理者要深入了解新生代員工，對其價值觀、需求以及個性特點進行全面摸排，針對個性化特點對癥下藥。而A連鎖餐飲企業(yè)管理者的態(tài)度過于傲慢，對于新生代員工的訴求視而不見，導致其管理理念無法滿足新生代員工的需求，進而導致新生代員工離職率居高不下。為此，連鎖餐飲企業(yè)的管理者一定要認識到傳統(tǒng)管理思維誤區(qū)，消除認知障礙，修正觀念，調(diào)整管理模式，為新生代員工提供更好的平臺與機會。

2.薪酬體系缺乏競爭力

A連鎖餐飲企業(yè)對于同行業(yè)其他企業(yè)了解較少，導致所制定的薪酬制度缺乏競爭力，新生代員工的薪酬較市場水平較低，并且這種薪酬制度的制定缺乏對市場的調(diào)研，導致核心骨干人才流失較為嚴重，并且也很難招聘到優(yōu)秀的人才。另外，對于特殊工種，例如廚師、服務員，其工作環(huán)境較差，且工作時間較長，對于這類員工的薪酬應該考慮工作環(huán)境及時長的額外影響，給予一定的津貼，但是A連鎖餐飲企業(yè)并未認識到這一點，導致這些員工對于企業(yè)的管理怨聲載道。其次，在員工激勵政策方面，缺乏激勵政策，首先，新生代員工中的核心職位薪酬并未采取特殊的薪酬保留對策，而是與其他職位薪酬制度相同，導致職位高低對獎金沒有明顯區(qū)分；第二，薪酬與績效連接不夠緊密，業(yè)績好的員工無法拿到相應的獎勵，而是將員工的獎金與企業(yè)利潤相掛鉤，當企業(yè)利潤下滑時便整體取消員工工資，導致獎金發(fā)放缺乏公平性。最后，員工薪酬結(jié)構(gòu)也有失合理，浮動工資的比例較大，固定工資比例較小，其中浮動工資部分是指績效工資與年終獎金，而這些浮動工資是與企業(yè)的盈利情況掛鉤的，并不是根據(jù)自身的業(yè)績情況來考核評判的，這導致一些經(jīng)營業(yè)績較差的年份員工的浮動工資也非常低，對于員工團隊的穩(wěn)定性是非常不利的。

3.缺少合理的晉升渠道

新生代員工對于自身發(fā)展的關(guān)注度加強，重視自我價值的實現(xiàn)，在此觀念下，新生代員工對于行業(yè)與企業(yè)的選擇會較為挑剔，因為他們非?？粗刈约涸诠ぷ髦械某砷L，以及工作中所積累的工作經(jīng)驗以及社會資本，從而為日后的發(fā)展提供更為廣闊的平臺與多元的機會。但是當前A連鎖餐飲企業(yè)的新生代員工職業(yè)上升渠道不明確，缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃，導致新生代員工晉升困難。連鎖餐飲企業(yè)實際上對于技術(shù)型以及專業(yè)性的人才需求較大，但是同時對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及未來發(fā)展規(guī)劃又沒有同步發(fā)展，再加之連鎖餐飲企業(yè)內(nèi)的員工被外來員工的堵住晉升渠道，認為餐飲企業(yè)不尊重員工的工作與才能，不尊重員工人格，從而選擇離職。

4.新生代員工期望值過高，心理承受能力較差

在當前的時代背景下，新生代員工的成長環(huán)境是非常優(yōu)越的，生活條件富足，并且新生代員工往往都是家中的獨生子女，為此受到國家與家庭無微不至的照顧。為此，新生代員工的心理承受能力往往較差，無法承受沉重的挫敗感，面對挫折時無力感與挫敗感非常嚴重，缺乏克服困難的勇氣與毅力。但是同時，他們對于自身工作的期望度又過高，對自身價值的認知偏高，期望得到社會及企業(yè)的認可，更熱衷于挑戰(zhàn)有難度的工作，但是在遭遇失敗后又會產(chǎn)生嚴重的情緒波動，心理健康容易出現(xiàn)問題，進而選擇離職。

四、連鎖餐飲企業(yè)解決新生代員工離職的實施對策

（一）提升管理者能力水平，改變管理觀念

市場經(jīng)濟的改革不斷深入，連鎖餐飲企業(yè)也要做到與時俱進，改變傳統(tǒng)管理模式，針對新生代員工的性格及價值觀特點改變管理觀念。隨著國際連鎖餐飲品牌進入我國市場，對于本土連鎖餐飲企業(yè)帶來更大的挑戰(zhàn)，安徽省連鎖餐飲企業(yè)要向國際餐飲品牌學習，以國際化、現(xiàn)代化的管理標準及工作程序來開展工作，管理理念、管理模式相應的規(guī)章制度要與時代接軌。對于餐飲企業(yè)的管理人員也提出更高要求，不僅要求其具備豐富的管理經(jīng)驗，同時接受能力、溝通能力要能滿足時代發(fā)展要求，與下屬員工保持和諧的員工關(guān)系。連鎖餐飲管理人員要注重提升服務意識，摒棄官僚主義作風，以民主的管理風格開展工作，尤其是連鎖餐飲企業(yè)的人力行政管理部門，要更多的關(guān)注新生代員工的性格、心理變化及工作狀態(tài)，從而構(gòu)建一支服務型的管理隊伍。為了更好的拉近與員工之間的距離，可以設置經(jīng)理表彰制度，對每月度、季度及年度工作優(yōu)秀的新生代員工給予表揚，每月對過生日的員工召開生日會，讓員工感受到家庭一般的溫暖。管理層也要俯下身去，愿意聆聽各個部門員工的反饋，及時調(diào)整管理制度中的不足，為員工提供和諧、愉悅的工作環(huán)境。

（二）創(chuàng)新新生代員工管理方法，激發(fā)員工積極性

作為連鎖餐飲企業(yè)，員工的工作時間通常較長，甚至會經(jīng)歷通宵加班的情況，導致生活與工作無法兩全，這也成為新生代員工離職的原因之一。為了改變現(xiàn)狀，連鎖餐飲企業(yè)要創(chuàng)新管理方法，改善原有管理方法，為員工提供更好的發(fā)展空間，有效激發(fā)員工工作活力及積極性。具體的管理方法創(chuàng)新可以從以下三個方面入手。

1.為員工贏取自由工作時間

人力資源部門可以結(jié)合本企業(yè)的工作現(xiàn)狀，對工作班級進行科學系統(tǒng)的調(diào)整與規(guī)劃，在保證工作質(zhì)量及效率的基礎(chǔ)上，為了達到企業(yè)運營任務，增加彈性工作時間，并且相應的配備獎勵制度。例如若是員工能夠一個月滿勤工作，則可獎勵一定積分，若是員工服務質(zhì)量較好獲得顧客的好評，也可以獲得積分。而積分可以定期兌換，兌換獎品就是增加一天的休息時間或者是將晚班調(diào)整成白班的機會，或者也可以以現(xiàn)金形式兌換積分。

2.為優(yōu)秀員工授權(quán)

連鎖餐飲企業(yè)可以根據(jù)員工的工作狀態(tài)及工作績效，每季度或者每年度進行綜合評估，最后評選出優(yōu)秀員工。對于優(yōu)秀員工則給予一定獎勵，除了頒發(fā)獎狀，發(fā)放獎金之外，對于連續(xù)兩個季度評選為優(yōu)秀員工的新生代員工還可以進行特殊授權(quán)。對于得到授權(quán)的員工可以制定一定獎勵機制，例如給予授權(quán)員工的親屬免費用餐的機會。對于年度優(yōu)秀員工可以為其提供進修的機會，結(jié)合自身需求參加培訓，費用由餐飲企業(yè)負擔，這不僅有利于員工自身能力的提升，同時也有利于培養(yǎng)管理團隊。通過這些措施，為優(yōu)秀的新生代員工提供晉升渠道，在工作中表現(xiàn)出高度積極性。

3.賦予員工信心

連鎖餐飲企業(yè)管理層要廣泛聽取新生代員工的意見，這種操作最為簡單，但是卻是能夠有效提升企業(yè)活力的措施，讓新生代員工感受到尊重與重視，從而使其工作充滿激情。若是員工所提出的問題沒有被管理層認真考慮就遭到拒絕，或者是自己的創(chuàng)造性建議受到管理層的嘲笑，都會嚴重影響員工的工作熱情，并且還會損害管理層與員工之間的關(guān)系，進一步惡化便會導致離職。為此連鎖餐飲企業(yè)可以開發(fā)一個信息平臺，用于獲取相關(guān)信息，讓員工的意見有處可提。管理層也要提高對員工意見的重視程度，認真聽取每個員工的意見，并且予以認真回復。另外，為了激發(fā)其他員工的積極性，加強員工的主人翁精神，可以對建議得到采納的員工進行獎勵，激發(fā)更多員工的積極性，大家為企業(yè)更好的發(fā)展起到積極作用。

（三）制定公平的薪酬制度，激發(fā)員工積極性

連鎖餐飲企業(yè)的人力資源管理工作受到各方面的限制，導致薪酬福利待遇要符合企業(yè)整體的規(guī)章制度要求，但是對于基層員工而言，尤其是工作經(jīng)驗較少的新生代員工而言，薪酬水平較低，晉升渠道也并不暢通，無法滿足新生代員工對于升職漲薪的需求，導致新生代員工的離職意向愈發(fā)強烈。為此，連鎖餐飲企業(yè)的人力資源管理部門要結(jié)合安徽當?shù)夭惋嬈髽I(yè)的市場薪資行情，進行充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，與本企業(yè)的員工情況及運營情況相結(jié)合，制定科學合理的崗位制度，編制公平合理的薪酬體系，結(jié)合員工績效情況制定可浮動薪酬，另外制定獎勵薪酬制度。對應連鎖餐飲企業(yè)這種服務企業(yè)而言，成員的積極性將在很大程度上提高服務工作的成敗，通過工作人員為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務，不僅能為顧客帶來愉悅的享受，吸引更多顧客的光顧。其中服務員作為最為直接接觸顧客的工作人員，也是新生代員工最為集中的部門，為此要激發(fā)這些員工積極性，適當提高這些一線基層新生代員工的激勵制度，來提升其積極性。若是新生代員工認為其自身努力能夠換回相應的報酬，或者得到認可，那么就會產(chǎn)生公平感，進而激發(fā)工作積極性，為連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展帶來貢獻。

（四）加強新生代員工的職業(yè)規(guī)劃，為其制定職業(yè)規(guī)劃圖

針對新生代員工的可持續(xù)發(fā)展的價值觀，為其打造一幅切實可行的職業(yè)規(guī)劃圖是非常有必要的。連鎖餐飲企業(yè)的管理層要針對重點崗位做好相應新生代員工的職業(yè)規(guī)劃，對其發(fā)展路徑、晉升空間、晉升時間做出合理規(guī)劃，同時列舉并且分析不同重點培養(yǎng)的新生代員工的晉升或者轉(zhuǎn)崗的可能性。在現(xiàn)代化的職業(yè)發(fā)展路徑中，部門內(nèi)部的轉(zhuǎn)崗或者在不同餐飲門店之間的轉(zhuǎn)崗，對于新生代員工而言都能夠起到豐富其經(jīng)驗的作用，有利于幫助新生代員工實現(xiàn)他們的職業(yè)夢想。幫助新生代員工對其性格特點、愛好以及已有工作經(jīng)驗進行總結(jié)分析，結(jié)合其自身的發(fā)展目標制定科學合理的職業(yè)規(guī)劃圖，幫助新生代員工更好地認清自身的發(fā)展道路，進而推動其更快地實現(xiàn)職業(yè)目標。其次對于不同的崗位以及發(fā)展目標所制定的規(guī)劃都是有所不同的，其工作概述、工作內(nèi)容、晉升路徑都存在差異，為此管理層也要結(jié)合自身經(jīng)驗，為新生代員工做好分享，向其講解不同的崗位需要掌握的技能，需要積累的經(jīng)驗，幫助其分析不同崗位的職能與責任，幫助其制定職業(yè)能力提升計劃。甚至對于目標發(fā)展為管理層的新生代員工，向其分享領(lǐng)導力行為、管理行為等，向其說明不同崗位的管理層所需要具備的行為能力。針對上述的具體分析，為新生代員工制定具體的發(fā)展路徑，為其提供更多的發(fā)展可能性。最后，幫助新生代員工完成合理的自我評估也非常關(guān)鍵，明確其不同的職能能力是否有所欠缺，如何實現(xiàn)提升，相應的人力資源管理部門要做好各個崗位的職能要求以及能力發(fā)展指南，具體到自我學習部分、向他人學習部分以及在職學習部分，最后將這些學習內(nèi)容進行綜合，轉(zhuǎn)化為新生代員工的自我發(fā)展計劃及提升計劃，挑選難點重點學習，從而為提升新生代員工的綜合競爭力起到積極作用，進而實現(xiàn)其在本企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（五）轉(zhuǎn)變新生代員工固有思想，提升適應能力

部分新生代員工作為家里的掌上明珠，工作容易受到個人情緒的左右，導致工作不穩(wěn)定，為此連鎖餐飲企業(yè)要幫助新生代員工改變固有觀念，以提升工作適應能力。首先就是將磨煉當成是折磨，餐飲企業(yè)是非常鍛煉人的，要求新生代員工具備吃苦耐勞的精神，以及強健的身體，而部分新生代員工作為家里的掌上明珠，無法快速適應餐飲企業(yè)要服務他人的需求，認為這樣的工作對于他們而言就是磨難；其次，記恨批評自己的人。部分新生代員工初入職場，害怕批評的心情能夠理解，但是作為服務行業(yè)的餐飲業(yè)，需要注意事項非常繁瑣，管理層會經(jīng)常性的批評指正，同時也會受到顧客的批評，這對于部分新生代員工而言是難以接受的，甚至會記恨管理層，情緒波動之下一走了之。但是學習如何正確對待批評恰恰是人生發(fā)展的必經(jīng)之路。為此，連鎖餐飲企業(yè)要幫助新生代員工接受與適應餐飲行業(yè)的特點，適應艱辛且枯燥的服務工作，管理者要接受新生代員工身上的不足，善于激發(fā)與挖掘潛力，充分了解新生代員工，讓其認識到連鎖餐飲企業(yè)是可以幫助與包容他們的。日常工作中，管理層要注意不要批評新生代員工的個人習慣、文化主張或者審美特點，對于工作中的不足要循序漸進，加強溝通。另外，要善于啟發(fā)新生代員工的優(yōu)勢，當其出現(xiàn)情緒波動時立即安撫，或者是幫助他們找到一個合理的發(fā)泄途徑以穩(wěn)定情緒，從而幫助員工找到自身價值所在，更多的肯定自我，肯定工作內(nèi)容，逐漸適應餐飲行業(yè)的特殊性，在工作中不斷發(fā)揮創(chuàng)造力與熱情，為推動餐飲企業(yè)的發(fā)展以及個人價值的實現(xiàn)而努力。

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作者:汪洋 單位:安徽財貿(mào)職業(yè)學院