船管公司預(yù)算管理的問題研究

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引言

傳統(tǒng)的船舶純管理模式是按年化固定標(biāo)準(zhǔn)收取管理費的。不同于傳統(tǒng)管理模式，目前大包干船管模式下，船舶管理合同期限長、金額大，船管公司按固定標(biāo)準(zhǔn)收取大包干管理費后，需要承擔(dān)整個合同期的船舶維保成本及船員費用，在長達(dá)五至十年甚至更長的合同期內(nèi)，船管公司面臨諸多不確定因素，合同管理風(fēng)險大。預(yù)算管理作為一種較為前沿的管理工具，能順應(yīng)當(dāng)前船舶管理大包干化的發(fā)展背景，通過全面編制預(yù)算，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解為具體的工作目標(biāo)與行動計劃，改善組織內(nèi)部的溝通；通過預(yù)算設(shè)立績效目標(biāo)，監(jiān)控目標(biāo)實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，幫助船管公司有效管控成本，防范管理風(fēng)險，促進(jìn)船管公司實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。因此，本文以A公司為例，就船管公司如何有效開展預(yù)算管理展開研究。

1預(yù)算管理的概念

預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定期間內(nèi)投資、經(jīng)營、籌資等業(yè)務(wù)活動進(jìn)行合理規(guī)劃、預(yù)計和測算，科學(xué)配置財務(wù)和非財務(wù)資源，綜合平衡后形成預(yù)算方案，并對各項業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行過程進(jìn)行控制、監(jiān)督與分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評與獎懲，指導(dǎo)業(yè)務(wù)活動改善與調(diào)整，進(jìn)而推動戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的管理活動的總稱。預(yù)算管理是一個預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合性管理系統(tǒng)。

2大包干船管模式下船舶管理經(jīng)營特點

船舶管理大包干模式下，船舶一般由航運公司買造，買造驗收后售予金融租賃公司，再從金融租賃公司以售后回租形式租回。航運公司作為租家主營船舶運輸服務(wù)，金融租賃公司作為船東主營金融租賃服務(wù)，而船舶管理則委托給專業(yè)的第三方船管公司，形成產(chǎn)、融、管相結(jié)合的一種新的產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)。第三方管船一般包括為船舶提供機(jī)務(wù)管理、海務(wù)管理、體系管理通導(dǎo)管理、證書管理、船員管理等管理服務(wù)，保障船舶處于良好適航狀況。船舶管理大包干模式下，船管公司向船東收取大包干管理費后，承擔(dān)船舶管理所發(fā)生的機(jī)務(wù)費用、海務(wù)費用、體系費用、保險費用等船舶維保費用，以及船員工資、社保、伙食等船員包干費用。據(jù)統(tǒng)計，大包干模式下船管公司承擔(dān)的船舶成本約占船舶運輸總成本的30%，以20萬噸左右的干散貨船為例，單船年管理成本高達(dá)1200萬元（不考慮廠修年份）。鑒于大包干船管理期限長，管理成本高，在十年甚至更長的管理期限內(nèi)，面臨船員用工、船舶維保等成本上漲以及其他各種不確定因素，船管公司要想在激烈的行業(yè)競爭中脫穎而出，唯有從事前、事中和事后管理指導(dǎo)經(jīng)營活動的開展和優(yōu)化調(diào)整，有計劃地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

3大包干船管模式下A公司預(yù)算管理存在的問題

A公司原是一家老牌航運企業(yè)，近年來，隨著航運市場的細(xì)化分工，A公司搶抓機(jī)遇，轉(zhuǎn)型成為行業(yè)內(nèi)規(guī)模較大的船舶管理公司，受托管理國內(nèi)外船舶逾百艘，其中，大包干船管理費收入占比85%左右，大包干船代管成本幾乎為A公司全部的代管成本。A公司未來還將不斷擴(kuò)張船舶管理大包干業(yè)務(wù)，以期5年實現(xiàn)“一流船管”的戰(zhàn)略目標(biāo)。A公司要想實現(xiàn)這一目標(biāo)，強(qiáng)化預(yù)算管理已迫在眉睫。目前，A公司對大包干船實行單船預(yù)算管理，在管理費收入相對年化固定的情況下，對代管支出實行“總額管控、單項管理”的預(yù)算方式，按月進(jìn)行滾動，動態(tài)測算當(dāng)年度預(yù)計盈虧，可見預(yù)算管理對于A公司實現(xiàn)5年目標(biāo)具有決定性作用。但目前A公司在預(yù)算管理方面暴露出了一些問題。

3.1業(yè)務(wù)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性低

A公司業(yè)務(wù)預(yù)算編制的準(zhǔn)確性低，預(yù)算編制過于寬松，預(yù)算目標(biāo)不具有先進(jìn)性。以A公司202X年10月份預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)為例，大包干船成本實際進(jìn)度低于預(yù)算平均進(jìn)度13個百分點以上，單個費用項目進(jìn)度偏差20%以上的更是占到一半左右。預(yù)算偏離實際太大，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是效益測算不準(zhǔn)確，對企業(yè)經(jīng)營決策失去了指導(dǎo)意義。A公司大包干船預(yù)算編制準(zhǔn)確性低，究其原因，主要有三個方面：一是預(yù)算管理組織體系不健全，導(dǎo)致預(yù)算管理松散隨意，預(yù)算編制流于形式；二是預(yù)算管理理念灌輸不夠，業(yè)務(wù)部門沒有建立起成本效益意識，往往認(rèn)為預(yù)算管理只是財務(wù)部門的事，以一種旁觀者的心態(tài)應(yīng)付完成預(yù)算相關(guān)工作；三是缺乏行之有效的預(yù)算編制工作制度，預(yù)算編制依據(jù)的相關(guān)信息不足，預(yù)算與實際相脫離。

3.2預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控

A公司在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的過程控制和差異分析，實際經(jīng)營往往偏離預(yù)算目標(biāo)。首先，成本發(fā)生時，業(yè)務(wù)部門未能及時錄入系統(tǒng)，或是審批流轉(zhuǎn)速度緩慢，數(shù)據(jù)不能及時傳送至財務(wù)部門，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)不能反映真實情況，單項費用超預(yù)算的情況時有發(fā)生；其次，財務(wù)部門按月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計和分析，形成預(yù)算執(zhí)行分析報告反饋至業(yè)務(wù)部門，但往往不受業(yè)務(wù)部門的重視和關(guān)注，未能推動業(yè)務(wù)部門從業(yè)務(wù)層面分析差異原因和提出改進(jìn)措施。A公司預(yù)算執(zhí)行缺乏有效監(jiān)控的主要原因，一是預(yù)算管理信息化技術(shù)落后，傳統(tǒng)的手工操作方法下，信息反饋不及時，不能實現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行情況的實時動態(tài)跟蹤和對異常情況的及時預(yù)警；二是預(yù)算執(zhí)行情況內(nèi)部反饋和報告的工作機(jī)制不健全，預(yù)算差異得不到業(yè)務(wù)部門的及時分析與溝通反饋，預(yù)算監(jiān)控沒有發(fā)揮實質(zhì)作用。

3.3預(yù)算考核缺乏力度

預(yù)算考核是整個預(yù)算管理中重要的一環(huán)，但A公司卻存在預(yù)算考核不力的問題。首先，A公司只在年度預(yù)算期結(jié)束后開展預(yù)算考核，沒有在年度中期開展考核，削弱了預(yù)算考核應(yīng)有的作用，不利于預(yù)算管理工作改進(jìn)和預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)；其次，A公司在預(yù)算考核時僅對預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，而未曾開展對預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算組織工作完成質(zhì)量的考核，如預(yù)算編制是否準(zhǔn)確、預(yù)算分析工作是否及時、預(yù)算控制是否到位等，各預(yù)算責(zé)任主體的執(zhí)行情況未納入考核內(nèi)容，不利于預(yù)算管理水平的提升；最后，A公司預(yù)算考核僅停留在對預(yù)算執(zhí)行部門的考核，而未落實到具體的責(zé)任人，且預(yù)算考核結(jié)果在其獎懲與激勵機(jī)制中的占比不大，不利于預(yù)算管理的改進(jìn)以及公司績效的提高。

4大包干船管模式下加強(qiáng)船管公司預(yù)算管理的對策

4.1健全預(yù)算管理體系，強(qiáng)化預(yù)算理念

4.1.1健全預(yù)算管理體系

完善的預(yù)算管理組織體系，是防止預(yù)算管理松散隨意的重要保障。針對預(yù)算管理松散以至預(yù)算編制準(zhǔn)確性低的問題，A公司應(yīng)該健全預(yù)算管理的組織體系。首先，在董事會下面設(shè)預(yù)算管理委員會，作為預(yù)算管理專門機(jī)構(gòu)，履行制定預(yù)算管理原則和預(yù)算目標(biāo)、審議批準(zhǔn)預(yù)算制度與預(yù)算方案、審議解決預(yù)算管理工作中發(fā)現(xiàn)和存在的重大問題，以及審議各部門預(yù)算執(zhí)行考核結(jié)果等職責(zé)；其次，設(shè)立預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)，由財務(wù)部門預(yù)算管理人員，以及各預(yù)算執(zhí)行部門負(fù)責(zé)人組成，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下具體負(fù)責(zé)起草預(yù)算辦法、編制預(yù)算方案、制定預(yù)算指標(biāo)體系、組織協(xié)調(diào)預(yù)算編制、審核匯總、執(zhí)行監(jiān)督、分析與考評等預(yù)算管理工作組織實施與日常事務(wù)處理；最后，明確各部門預(yù)算管理職責(zé)，在預(yù)算管理辦公室指導(dǎo)下組織預(yù)算編制工作，并嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。

4.1.2建立預(yù)算編制工作制度

建立和完善預(yù)算編制工作制度，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、編制程序規(guī)范、編制方法科學(xué)，是編制符合業(yè)務(wù)假設(shè)的可實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)。A公司大包干船舶管理項目有其獨特的屬性，其現(xiàn)有的預(yù)算編制工作制度已不適用于大包干船舶的預(yù)算編制。因此，A公司應(yīng)建立完善與大包干船舶管理相適用的預(yù)算編制工作制度：首先，在確定預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)以其戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，并充分挖掘企業(yè)的盈利潛能，使得預(yù)算目標(biāo)具有導(dǎo)向性和先進(jìn)性；其次，在編制方式的選擇上，應(yīng)將當(dāng)前參與式的預(yù)算編制改為混合式預(yù)算，公司高管層應(yīng)就戰(zhàn)略方向與目標(biāo)等問題與各預(yù)算單位進(jìn)行雙向溝通，避免目前存在的預(yù)算過于松弛的問題；再次，在編制方法的運用上，應(yīng)充分考慮大包干船管理期限長的特征，實行中期滾動預(yù)算，在中期預(yù)算方案的框架內(nèi)滾動編制年度預(yù)算，以便于高管層從更長遠(yuǎn)的視角進(jìn)行大包干船項目的運營與決策；最后，在編制流程上，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)對預(yù)算草案編制依據(jù)的相關(guān)信息審查，以確保預(yù)算不脫離實際。

4.1.3強(qiáng)化預(yù)算管理理念

預(yù)算管理要求企業(yè)所有員工樹立預(yù)算管理理念，建立成本效益意識。A公司高管層應(yīng)重視預(yù)算管理工作，并層層向下傳導(dǎo)，不斷加強(qiáng)預(yù)算管理理念的宣貫，確保預(yù)算管理責(zé)任落實到企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位責(zé)任人。在年度預(yù)算編制開始前，應(yīng)召集預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員以及各部門具體預(yù)算編制人員，開展預(yù)算編制動員和部署會議；在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的異常情況，從業(yè)務(wù)源頭和動因角度查找分析差異原因，并提出改進(jìn)措施；在年度預(yù)算期結(jié)束后，應(yīng)及時對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評價，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎懲；對于日常預(yù)算管理工作中發(fā)現(xiàn)的問題，預(yù)算管理辦公室應(yīng)進(jìn)行搜集整理，針對相關(guān)問題編制指導(dǎo)手冊或備忘錄等，并不定期地開展預(yù)算管理專項培訓(xùn)。通過以上措施不斷強(qiáng)化預(yù)算管理理念宣貫，確保預(yù)算管理的全方位、全員管理與控制，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

4.2建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力度

“工欲善其事，必先利其器”,利用信息技術(shù)建立預(yù)算管理信息系統(tǒng)，是規(guī)范預(yù)算編制、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制與分析預(yù)警的重要工具。通過在預(yù)算管理系統(tǒng)中科學(xué)設(shè)定預(yù)警指標(biāo)、合理確定預(yù)警范圍，在預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)異常時，及時發(fā)出預(yù)警信號，推動預(yù)算執(zhí)行部門及時查找原因并采取應(yīng)對措施，切實提升預(yù)算執(zhí)行的控制成效。預(yù)算分析與反饋是預(yù)算執(zhí)行控制的重要基礎(chǔ)，首先，預(yù)算管理辦公室應(yīng)充分利用預(yù)算管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)資源，按月統(tǒng)計預(yù)算執(zhí)行情況，并按船舶類型劃分，開展同比、環(huán)比、預(yù)算進(jìn)度比分析，以及與同業(yè)標(biāo)桿的對標(biāo)分析，以圖表直觀展示加文字分析報告的形式，向各預(yù)算執(zhí)行部門以及預(yù)算管理委員會進(jìn)行反饋；其次，各預(yù)算執(zhí)行部門收到預(yù)算執(zhí)行情況后應(yīng)認(rèn)真開展業(yè)務(wù)層面的查因分析，提出改進(jìn)措施，與預(yù)算管理辦公室充分溝通后，以書面形式反饋預(yù)算辦公室及預(yù)算委員會；再次，預(yù)算辦公室應(yīng)跟進(jìn)各預(yù)算執(zhí)行部門制定的改進(jìn)措施的落實情況，定期反饋提醒并向預(yù)算委員會報告；最后，定期召開預(yù)算執(zhí)行情況分析會，審議解決預(yù)算執(zhí)行中的發(fā)現(xiàn)和存在重大問題，確保預(yù)算執(zhí)行可控。

4.3優(yōu)化預(yù)算考核體系，加大考核力度

4.3.1優(yōu)化預(yù)算考核體系

預(yù)算考核是對各部門預(yù)算目標(biāo)完成效果以及預(yù)算管理工作開展情況的檢查與評價，為績效考核提供依據(jù)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供參考，是預(yù)算管理的核心關(guān)鍵之一。為解決A公司預(yù)算考核不力的問題，A公司應(yīng)優(yōu)化預(yù)算考核體系：首先，在現(xiàn)有年度預(yù)算考核的基礎(chǔ)上增加季度考核，于每季度結(jié)束后及時召開預(yù)算執(zhí)行分析會，對季度執(zhí)行情況進(jìn)行考核并進(jìn)行獎懲，以促使預(yù)算管理工作改進(jìn)和預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)；其次，預(yù)算考核應(yīng)公平公開，包括考核標(biāo)準(zhǔn)公開，考核結(jié)果也應(yīng)在特定范圍內(nèi)公開；最后，在考核內(nèi)容上，應(yīng)增加對預(yù)算組織工作的考核，尤其是對預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、預(yù)算分析反饋的及時性、改進(jìn)措施的落實情況等，以推動預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的提高，進(jìn)而提升A公司預(yù)算管理水平。

4.3.2加大預(yù)算考核力度

制定科學(xué)的預(yù)算考核體系后，還需要認(rèn)真、嚴(yán)格地組織實施。首先，A公司應(yīng)在現(xiàn)有對預(yù)算執(zhí)行部門考核的基礎(chǔ)上，增加對具體崗位責(zé)任人的考核，將考核結(jié)果納入公司績效考核與獎懲范圍，并適當(dāng)提高預(yù)算考核在績效考核中的占比，強(qiáng)化預(yù)算考核力度。其次，考核執(zhí)行過程中，尤其是對預(yù)算組織工作考核時，要杜絕“老好人”思想，否則預(yù)算執(zhí)行部門毫無考核壓力，不利于預(yù)算管理工作提升。最后，通過預(yù)算考核應(yīng)重點識別和評估經(jīng)營管理中存在的問題和風(fēng)險，結(jié)合戰(zhàn)略分析與行業(yè)市場分析，提出改進(jìn)建議，不斷促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

5結(jié)語

在船舶管理大包干化的行業(yè)發(fā)展趨勢下，船管公司強(qiáng)化預(yù)算管理迫在眉睫。本文僅以A船管公司為例，研究了船舶管理大包干船管模式下存在的預(yù)算管理問題，并從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制與預(yù)算考核等方面提出對策建議，對推動船舶管理行業(yè)健康發(fā)展有一定的貢獻(xiàn)，但也有其局限性。船舶管理企業(yè)如何用好預(yù)算管理工具，提升其行業(yè)競爭力，值得大家持續(xù)地思考與探討。

參考文獻(xiàn)

[1]賈靈恩.企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及完善對策[J].財經(jīng)界,2022(01):64-66.

[2]王海.企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)問題探討[J].商場現(xiàn)代化,2021(24):147-149.

作者:李細(xì)梅 單位:深圳遠(yuǎn)洋運輸股份有限公司