企業(yè)人力資源績效管理探究

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對現(xiàn)代化企業(yè)而言，借助績效管理模式提升人力資源管理水平、激發(fā)員工積極具有較強的可行性與必要性。但是，有企業(yè)在構(gòu)建自身人力資源績效管理體系的過程中，由于缺乏相關(guān)理論知識與實踐經(jīng)驗作為支撐，時常遇到一些阻礙問題，致使績效管理機制不夠科學(xué)完善，難以在管理實踐中取得理想的成效，從而在一定程度上阻礙了企業(yè)人力資源管理成效的提升，更不利于企業(yè)健康平穩(wěn)發(fā)展。因此，有必要從理論與實踐相結(jié)合的角度出發(fā)，針對企業(yè)人力資源績效考核體系構(gòu)建策略進行系統(tǒng)化研究，力爭為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)建一個良好的員工管理機制。

一、構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系的重要意義

不論對何種類型的企業(yè)而言，一套科學(xué)完善的人力資源績效管理體系，都可以發(fā)揮出激發(fā)員工工作積極性、提高責(zé)任心、約束與規(guī)范員工行為、挖掘員工及團隊潛能等一系列積極作用。也只有這樣，才能使企業(yè)當中的有形資產(chǎn)、無形資源、利潤空間以及其他潛在價值得到持續(xù)不斷的增長，幫助企業(yè)實現(xiàn)真正意義上的可持續(xù)發(fā)展。然而，由于績效考核這種人力資源管理模式在我國引進時間相對較短，與之相關(guān)的理論體系還有待于完善，可供企業(yè)借鑒的學(xué)習(xí)借鑒的經(jīng)驗積累還不夠豐富。在這處情況下，很多企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系時，時常因為概念不清、理解不夠深入、急于求成、缺乏經(jīng)驗等原因?qū)е驴冃Ч芾眢w系不具科學(xué)合理性或者可操作性。有些企業(yè)甚至照搬其他企業(yè)的績效管理模式，在生搬硬套的過程中遇到重重阻礙，最終不但漢有發(fā)揮出績效管理的核心價值，甚至傷害了部分員工的情感，導(dǎo)致員工與企業(yè)之間陷入緊張的氛圍之中，這顯然不處于企業(yè)的健康發(fā)展，更給社會環(huán)境帶來不和諧因素。因此，企業(yè)在構(gòu)建績效管理體系時，從滿足企業(yè)個性化發(fā)展需求為目標，將各項績效管理措施與企業(yè)發(fā)展目標、綜合宗旨、用人理念以及人力資源管理實際相結(jié)合，創(chuàng)建一套極具企業(yè)特色的績效管理體系。只有這樣，才能實現(xiàn)績效管理效能最大化，在推動和保障企業(yè)永續(xù)、健康發(fā)展的同時，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)夢想與人生規(guī)劃，與社會與經(jīng)濟發(fā)展做出積極貢獻。

二、構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系的基本原則

由于構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系既存在一定的內(nèi)在規(guī)劃，又具較強的企業(yè)個性化色彩。所以，在構(gòu)建這一體系的過程中，需要遵循以下基本原則：第一，一致性原則。在制訂績效管理目標及相關(guān)管理工作規(guī)劃時，必須與企業(yè)的發(fā)展目標高度調(diào)統(tǒng)一，各項績效考核工作與企業(yè)發(fā)展方向相一致。第二，差異化原則。人力資源績效管理需要覆蓋企業(yè)所有層級、部門及崗位，這就意味在構(gòu)建績效管理體系時，需要依據(jù)各層級、部門及崗位的特點及性能制訂不同的考核指標與考核細則，還要避免在考核管理體系中存在模棱兩可、模糊不清等問題。只有做到公平合理，才能以理服人。第三，實效性原則。在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，要充分結(jié)合員工的心理需求制訂相應(yīng)的激勵措施。比如，連續(xù)三個月考核排名領(lǐng)先者，除了足額發(fā)放績效資金以外，還要額外給予一些嘉獎，力爭最大限度發(fā)揮出績效管理在激勵員工、鼓勵團隊士氣中的實用功效價值。第四，規(guī)范化原則。在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，凡是在國家勞動法及各地方勞動法規(guī)當中有法可依、有章可循的事項，均要嚴格執(zhí)行相關(guān)法律要求，不得依據(jù)企業(yè)意愿隨意侵害員工合法權(quán)益，確保企業(yè)人績效管理體系始終處于法架框架之中。

三、構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系的現(xiàn)狀問題

（一）績效管理體系不夠完善從當前的企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建情況來看，還存在諸多不完善之處，時常在面績效考核過程中暴露出一些漏洞問題，導(dǎo)致很多工作無法正常推進，員工針對績效考核過程、考核結(jié)果所提出的質(zhì)疑無法得到及時有效、規(guī)范合理的解決，甚至在員工與企業(yè)之間引發(fā)不必要的矛盾糾紛。究其原因，主要因為企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時，并沒有針對自身實際情況進行全面深度的探析，致使績效管理機制與企業(yè)實際情況不符。還有一部分原因是人力資源管理人員專業(yè)化程度或者工作經(jīng)驗不足，對績效考核的核心價值與應(yīng)用機制缺乏深層次的認知，更沒有嚴格遵循績效考核的應(yīng)用原則，致使績效考核工作時常面臨各種阻礙問題［１］。

（二）績效管理方式過于粗放事實上，在企業(yè)人力資源管理工作中運用績效考核機制，事關(guān)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部溝通、資源共享等方方面面，這對績效考核工作的細致程度具有相當高的要求。但是，當前很多企業(yè)的人力資源績效管理模式都較為粗放，致使一些本應(yīng)當納入績效管理體系當中的人、事、物都處于在無人問津的狀態(tài)之下；或者因為績效考核工作不夠細致，導(dǎo)致員工所提出的請求或者質(zhì)疑均無法得到及時反饋。久而久之，就會導(dǎo)致員工對企業(yè)人力資源管理工作產(chǎn)生不滿，甚至對企業(yè)用人機制產(chǎn)生懷疑，不但不利于員工工作積極主動性的提升，還難以保證員工隊伍的長期穩(wěn)定性［２］。

（三）績效考核指標不夠合理人力資源績效考核指標是否具備較強的科學(xué)合理性，直接關(guān)系到績效管理的公平性。但是，有些企業(yè)在制訂績效考核指標時，采用“一刀切”的做法，導(dǎo)致針對不同工作性質(zhì)、強度、難度與風(fēng)險程度的崗位人員開展績效考核時，采用同一種考核指標。在這種情況下，極有可能造成那些承擔(dān)較強專業(yè)性、風(fēng)險性工作的員工認為績效考核結(jié)果不夠公平合理；外加人力資源部門與員工之間缺乏良性溝通，導(dǎo)致績效考核管理工作難以得到有效推進，更無法收到理想成效，甚至可能造成專業(yè)性人才流失［３］。

（四）績效考核結(jié)果缺少反饋只當有績效考核結(jié)果能夠及時在員工與企業(yè)之間進行反饋，才能在企業(yè)人力資源管理工作中發(fā)揮出約束、激勵、指導(dǎo)等一系列作用。但是，在有些企業(yè)人力資源管理工作中，對績效考核缺少反饋機制。具體表現(xiàn)為員工無法及時了解自己當月績效考核結(jié)果，而人力資源部門很少與員工圍繞著績效管理進行溝通，致使企業(yè)不了解員工對績效考核的感受、評價以及價值定位。由于雙方之間缺少必要的交流與反饋，致使績效考核工作不具透明性與實效性，致使績效管理工作流于一種表面形式［４］。

四、企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建路徑

（一）提高績效管理體系完善性首先，建立起先進的績效管理理念。從企業(yè)高層管理者這一層級開始，要從思想觀念上樹立起實事求是、因地制宜、以人為本的績效管理傳理論，充分認識到績效管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，進而率領(lǐng)人力資源部門全面了解企業(yè)員工隊伍現(xiàn)狀，制訂績效管理前期準備計劃，明確管理目標，以便于績效管理工作的順利啟動，為構(gòu)建企業(yè)人力資源管理體系創(chuàng)造良好開端，確保后續(xù)工作的有效開展［５］。其次，選用適合的績效管理方式。在這個過程當中，人力資源部門一方面要結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營性質(zhì)、經(jīng)營現(xiàn)狀、行業(yè)發(fā)展趨勢、用人理念等具體情況，另一方面要針對企業(yè)人力資源管理需求、發(fā)展方向、提升空間以及每一名員的學(xué)歷、職位、工作經(jīng)歷等方面進行深入細致的思考，還要保證績效管理工作的全面性，將企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)、同事以及基層員工全部納入考核體系當中，在此基礎(chǔ)上，針對不同的工作崗位制訂相應(yīng)的績效管理模式。如有些企業(yè)采用３６０度考核法，該方法是從上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事、下級員工和客戶這幾個群體著手，針對被考核者的工作態(tài)度、工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)等方面進行量化評分，再依據(jù)各考核主體的權(quán)重比例針對量化分析進行換算與累計，最終得出每一名被考核對象的績效考核結(jié)果。有些企業(yè)采用關(guān)鍵事件法，該方法通常由企業(yè)中高層管理團隊針對員工對企業(yè)貢獻程度或者利益損害程度進行量化評分，由此得出績效考核結(jié)果［６］；之后，針對績效考核結(jié)果的合理利用。人力資源部門負責(zé)人再針對全體員工的績效考核結(jié)果進行客觀分析，以便于有時掌握現(xiàn)階段人力資源基本情況，考慮下一步如何更加高效的利用人才、培養(yǎng)人才，并且有針對性的制訂人才引進標準，從源頭上提高員工隊伍質(zhì)量。最后，績效管理與薪酬管理的高效結(jié)合。具體而言，就是采用效率計薪的方式，對那些績效較好、量化評分較高的員工，制訂一個相對較高的薪酬標準，反之則低。通過這種激勵措施，激發(fā)員工的工作熱情與內(nèi)在潛力。除此之外，企業(yè)還有必要推出與績效管理相本的崗位責(zé)任掉與獎懲機制。崗位責(zé)任可以提升員工行為規(guī)范與責(zé)任意識，明確各崗位工作要求與質(zhì)量標準，而獎懲機制可以一步發(fā)揮出約束管控作用，與績效管理形成合力，共同促進人力資源管理成效的提升［７］。

（二）提升績效管理精細化程度首先，加強與員工之間的溝通交流。人力資源部門要與員工之間建立起良性溝通機制，及時了解員工對績效管理工作的接受、理解以及認可程度。因為即使企業(yè)已經(jīng)面向全體員工開展了相關(guān)培訓(xùn)講座，可能仍有個別員工對某些績效管理實施細則存在誤解。通過人力資源負責(zé)人與員工之間一對一的面談溝通，可以加深員工對企業(yè)實施績效管理的認同感與配合度。在雙方溝通交流的過程中，人力資源部門負責(zé)人還要廣泛征集來自員工群體的合理化建議，認真傾聽員工心聲，以便于及時發(fā)現(xiàn)并且校正績效管理工作中的偏差與不足，避免出現(xiàn)績效考核信息傳達不及時、數(shù)據(jù)失真等漏洞問題［８］。其次，持續(xù)完善企業(yè)績效管理文化。通過開展這項工作，可以為企業(yè)實施績效管理創(chuàng)造一個良好的運行環(huán)境，使績效管理工作獲得更大的支持與促進。在具體工作中，需要從企業(yè)發(fā)展理念和管理理念這兩個層面著手，搭建績效管理企業(yè)文化基礎(chǔ)框架。比如人力資源部門基于企業(yè)用人理念以及人才培養(yǎng)理念，為那些在績效考核中表現(xiàn)突出的員工量身定制職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并與員工之間進行深層次的溝通，為其指明今后的奮斗目標。通過這種方式，激發(fā)員工內(nèi)驅(qū)力，使其不斷突破個人業(yè)績。這樣既避免埋沒人才，助力其實現(xiàn)個人職業(yè)夢想，還可以讓有能力、有才華、有抱負的員工為企業(yè)發(fā)展做出更加積極的貢獻，推動企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。另外，還可以通過線上、線下等途徑在員工群體中開展民意調(diào)查，了解和關(guān)注員工對績效管理的感受，為進一步完善績效管理體系提供重要參考依據(jù)，不斷提升績效管理的實效性與適用性［９］。

（三）合理制訂績效考核指標企業(yè)人力資源績效管理能否發(fā)揮出激勵、約束以及指導(dǎo)中工的作用，在很大程度上取決于績效考核指標的科學(xué)合理性?；谶@一認知，企業(yè)人力資源部門負責(zé)人要結(jié)合績效評估方法、權(quán)重分配、員工工作性質(zhì)、權(quán)責(zé)范圍等方面入手，進行績效管理指標卡的設(shè)置［１０］。在此項工作中，首先要明確所有績效考核對象現(xiàn)階段的工作職位、崗位性質(zhì)、工作量、工作難度、專業(yè)要求以及風(fēng)險系數(shù)等要素；之后，結(jié)合本企業(yè)、所處行業(yè)的具體情況，針對不同部門、不同崗位人員制訂相應(yīng)的績效考核指標。以內(nèi)勤行政人員和駐外銷售人員為例，前者要突出出勤率、工作效率、完成質(zhì)量、工作態(tài)度等方面的考核，而后者則要加大銷售任務(wù)完成情況、市場開拓進度、上下游客戶反饋情況等方面的考核權(quán)重。也就是說，針對不同工作性質(zhì)的人員，要制訂不同的考核側(cè)重點，還要針對各層級量化評分人員的權(quán)重比例進行科學(xué)計算。只有這樣，才能保證績效考核的公平合理性，確保其激勵與管控作用的有效發(fā)揮，并且使那些優(yōu)秀員工在完成績效考核指標的同時，獲得優(yōu)于其他同行業(yè)或者競爭對手的薪酬收入，在內(nèi)心當中生成更強的優(yōu)越感、幸福感與滿足感，形成更加強大的工作動力［１１］。

（四）完善績效管理反饋機制企業(yè)人力資源績效考核結(jié)果不僅與員工薪酬福利、崗位調(diào)動等重要方面緊密相關(guān)，還關(guān)系到績效管理工作的公平公正與真實客觀性，關(guān)系到員工對企業(yè)的信任與認可程度。因此，每一次績效考核結(jié)果都要明確先知員工。如果員工對本次績效考核結(jié)果提出質(zhì)疑，可以向人力資源部門進行咨詢或者申斥，以示企業(yè)對員工勞動權(quán)利的尊重。如果經(jīng)人力資源部門調(diào)查取證之后，確實存在人為計算失誤、量化評分不合理等問題，需要針對之前的考核結(jié)果進行重新修正，以免員工利益受損。另外，全體員工在知曉個人績效考核結(jié)果之后，要及時開展自我反思，思考近期工作是否存在問題，進而有針對性地進行自我提升與自我完善。比如從事技術(shù)崗位的員工，要主動學(xué)習(xí)與本崗位相關(guān)的新技術(shù)、新知識與新理念，盡快提升自專業(yè)水平與實踐能力；管理崗位人員要主動學(xué)習(xí)和借鑒優(yōu)秀管理案例，積極探索管理創(chuàng)新路徑等。對此企業(yè)人力資源部門而言，要結(jié)合績效考核結(jié)果對人才任用情況進行適應(yīng)性調(diào)整，或者通過職業(yè)晉升、表揚嘉獎等方式對優(yōu)秀員工給予認可，最大限度發(fā)揮績效管理的作用與價值。

五、結(jié)語

企業(yè)面向全體員工開展績效考核，是提升人力資源管理水平、激勵員工內(nèi)在潛能、加快企業(yè)人才隊伍建設(shè)的重要手段。然而，績效管理的優(yōu)勢與價值能否得到長期有效發(fā)揮，取決于企業(yè)所制訂的績效管理體系是否具有較強的適用性、科學(xué)性以及完善性。對此，需要企業(yè)基于對績效考核作用原理、運用機制以及構(gòu)建原則全面了解，早日構(gòu)建符合自身實際情況的人力資源管理體系，使其更好地服務(wù)于企業(yè)人力資源績效管理，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

參考文獻：

［１］王艷秋．現(xiàn)代企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建分析［Ｊ］．全國流通經(jīng)濟，２０２２（８）：１０３－１０５．

［２］崔立強．構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系的思考［Ｊ］．人才資源開發(fā)，２０２２（３）：８３－８４．

［３］吳云峰．企業(yè)人力資源績效管理體系建設(shè)問題與措施［Ｊ］．中國中小企業(yè)，２０２２（２）：２１１－２１２．３（１６）：１１６－１１７．—４９１—

作者:楊軼 單位:北京建工路橋集團有限公司