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關(guān)鍵詞：信任機制家族企業(yè)泛家族文化
一、家族企業(yè)的信任機制
弗蘭西斯·福山認為，所謂信任，是在一個社團之中，成員對彼此常態(tài)、誠實、合作行為的期待，基礎(chǔ)是社團成員共同擁有的規(guī)范，以及個體隸屬于那個社團的角色。人類從本質(zhì)上看是一種社會性群體，而信任是社會黏合的前提。大量的文獻研究己充分顯示，企業(yè)成長受到所處社會的整體信任結(jié)構(gòu)的影響。福山認為，經(jīng)濟活動代表了社會生活中極為關(guān)鍵的一環(huán)，同時也和許多規(guī)范、規(guī)則、道德義務(wù)和其他習慣交織在一起，形成了社會的樣貌。如果缺乏社團意識，人們對于唾手可得的經(jīng)濟機會只能望之興嘆，無法加以利用。蕭(haw，R.B.)指出，組織成員間的信任大大提高了變革成功的可能性。也就是說，信任將提高人們拋棄過去實踐并贊同新的方法的可能性。信任是一種資源，它以共同資產(chǎn)的形式存在，運用得當則可獲得巨大競爭優(yōu)勢。
信譽或信任是市場經(jīng)濟的道德基礎(chǔ)。任何交換都建立在信任的基礎(chǔ)之上。沒有起碼的信任就不可能發(fā)生交換。即使發(fā)生了交換，也會把大量寶貴的資源用于防范風險。沒有信任就會產(chǎn)生機會主義，產(chǎn)生交易成本。
家族企業(yè)以血緣、親緣為組織紐帶，通過家長權(quán)威、親情主義等傳統(tǒng)家族倫理的自發(fā)作用，形成的類似家族倫理中的等級結(jié)構(gòu)，借此來規(guī)范和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系。這就使得家族企業(yè)的信任機制具有以下特點：
第一，家族企業(yè)信任模式的非正式性。家族企業(yè)成員之間的交易屬于人格化、半人格化交易，沒有發(fā)展到現(xiàn)代科層組織的非人格化交易，企業(yè)缺乏正式信任及其實施機制。企業(yè)成員之間的正式契約以及企業(yè)正式規(guī)章制度不存在或不完善，對人際關(guān)系的協(xié)調(diào)只能起到輔助作用，家族倫理道德在規(guī)范人們行為中起了主導作用。
第二，家族企業(yè)信任是一種特殊主義信任。在家族企業(yè)中，維持組織生存及其效能的重要因素是信任的有限性或者說是對外人的不信任。如雷丁指出,華人家族企業(yè)的特點之一就是對家族以外的其他人存在極度不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)，即提出的著名的“差序結(jié)構(gòu)”：一個差序結(jié)構(gòu)的社會是由無數(shù)私人關(guān)系構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，“是以自己為中心，推出的和自己發(fā)生社會關(guān)系的那一群人的一輪輪波紋的差序?！薄耙宰约簽橹行?，像石子一般投入水中，愈推愈遠，愈推愈薄”。
這種信任格局最簡單的就是兩分法，自己為圓心把所有人都劃分為兩類：內(nèi)圈是自己人，外圈是外人。人們對自己人往往絕對信任，對外人則缺乏基本信任。在這種信任模式中，信任資源往往局限在一定范圍內(nèi)，一旦突破家族、鄰里范圍，信任資源便嚴重不足，需要付出更大的交易成本。家族企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理的相容困難，緣于家族企業(yè)對家族外的外人很難相信。實際上，企業(yè)家族化經(jīng)營是對市場調(diào)節(jié)能力不強等多種市場不完備因素的一種反應(yīng)。
二、信任與家族企業(yè)的規(guī)模擴張
在家族企業(yè)初創(chuàng)階段，家族成員將家族的情感關(guān)系滲透到工作中，內(nèi)部忠誠信任關(guān)系和家族倫理約束成為一種節(jié)約交易成本的組織資源。家族倫理有效調(diào)節(jié)內(nèi)部各種關(guān)系，簡化了企業(yè)監(jiān)督與激勵機制；非正式信任減少了企業(yè)內(nèi)部信息不對稱，使企業(yè)可以低成本地獲得各種資源；企業(yè)在選擇外部交易對象時，也盡量利用信任程度高的私人關(guān)系，大大降低經(jīng)濟活動的不確定性。
隨著市場經(jīng)濟體制建立、市場競爭的加劇都導致家族企業(yè)對技術(shù)、規(guī)模等的強烈需求，在這種情況下，家族信任機制對家族企業(yè)的影響是致命的。
1.隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，家族信任逐漸失效
隨著家族企業(yè)的成長，家族成員的劣根性逐漸萌生，忠誠度遞減，彼此維系的親情日益脆弱。家族主義溫柔的面紗終究敵不過金錢與利益，一些小事也可能成為利益沖突的導火線。父子反目、兄弟分家、夫妻離異的情況屢見不鮮。例如，溫州目前不少家族企業(yè)分化瓦解，企業(yè)內(nèi)耗嚴重，“一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰亡”的現(xiàn)象難以避免。
2.特殊主義信任阻礙了經(jīng)理階層管理專家進入企業(yè)，妨礙了企業(yè)人才結(jié)構(gòu)合理化
社會學大師馬克斯·韋伯認為在中國，“幾乎一切超出個體經(jīng)濟范圍的有組織的經(jīng)濟實體，都建立在現(xiàn)實的或模仿的宗族化的基礎(chǔ)上?！薄霸谥袊?，一切信任，一切商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或親戚式的純粹個人關(guān)系上面。而新教倫理與禁欲教派的偉大業(yè)績，就是掙斷了宗族紐帶，將商業(yè)信任建立在每一個人的倫理品質(zhì)的基礎(chǔ)上?！表f伯指出，中國人只信賴與自己有私人關(guān)系的他人，而不信任外人。其信任行為屬于特殊信任，這與基督教文明中人們普遍的信任構(gòu)成了鮮明的對比。中國的家族企業(yè)，其信任具有有限性或者說是對外人的不信任。這是一種體現(xiàn)特殊主義的信任結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)擴張過程中，需要管理協(xié)調(diào)的層次日益增多，家族成員往往無法勝任專業(yè)化管理，企業(yè)迫切需要專業(yè)管理階層管理企業(yè)。但由于創(chuàng)業(yè)家族對“外姓人”的低信任度，嚴重阻礙了社會人才，特別是高層職業(yè)經(jīng)理人進入企業(yè)。隨著時間推移，三緣包括親緣、地緣、血緣關(guān)系成了困擾家族企業(yè)發(fā)展最大的問題。即使在一些比較大型的企業(yè)集團，董事長自己抓營銷，也不愿把營銷決策的權(quán)利交給專家團。
3.家族信任機制能促進“人合”卻無法促進“資合”
中國家族企業(yè)以血緣、親情為基礎(chǔ)，所發(fā)生的關(guān)系是一對一的特殊關(guān)系。這種以特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢的組合,從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。以溫州為例，溫州經(jīng)過20多年的發(fā)展,已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，而是演變?yōu)闆_擊全國市場的炒樓、炒煤的商業(yè)游資，其問題的癥結(jié)就在這里。
三、信任關(guān)系的發(fā)展與家族企業(yè)變革
錢德勒在《看得見的手》中論述了1840年～1940年這一百年里，美國企業(yè)如何由家族管理演變成現(xiàn)代管理的。他發(fā)現(xiàn)，在19世紀40年代，美國企業(yè)仍然是采取家族經(jīng)營的小規(guī)模企業(yè)，這個時期是正式信任嚴重缺乏的時期，業(yè)主寧可挑選有血緣關(guān)系的親屬或熟悉人充當人。因此,美國社會并非一直就是高信任度的社會。根據(jù)祖克爾對同一時期美國的信任模式變化的研究，發(fā)現(xiàn)這時由于外來移民大量涌入、人口流動、信任的缺失，加劇了企業(yè)組織的不穩(wěn)定，社會對正式信任資本的需求十分強烈。隨著專業(yè)資格制度的推廣、規(guī)章和立法的加強、理性化的科層組織的發(fā)展，建立在法制基礎(chǔ)上的正式信任機制得到越來越廣泛的應(yīng)用。隨著正式信任制度的推廣，美國家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)。
中國家族企業(yè)的信任演化，據(jù)筆者的研究，有二條方向：第一，家族企業(yè)的家族信任擴展；第二，家族信任體系中，正式信任制度的逐步進入。
1.家族信任擴展
值得指出的是，家族企業(yè)的信任機制是富有彈性的。依照著名的“差序結(jié)構(gòu)”,“家”并沒有嚴格的團體界限，“家里的”可以包羅任何要拉入自己的圈子、表示親熱的人物。何夢筆和陳吉元共同主持的項目研究也發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的血緣、親緣和地緣關(guān)系,與適應(yīng)市場需要而建立的各種帶有很強的商業(yè)性質(zhì)的利益關(guān)系,能夠耦合成一個有機的整體，這個文化基因就是泛家族主義。
泛家族主義對家族主義文化的改造在于：對于家族成員的認定不再只是局限具有血親關(guān)系的狹義的家族圈子內(nèi)，而是擴展到以“五緣文化”為基礎(chǔ)來認定，即所謂的親緣、地緣、神緣、業(yè)緣、物緣。換言之，指以宗族親戚、鄰里鄉(xiāng)黨、、同行同學和物質(zhì)媒介等為五根紐帶結(jié)合成的社會人際關(guān)系。一些規(guī)模較大的創(chuàng)業(yè)家族嚴格限制家庭和家族成員在企業(yè)中擔任管理職務(wù)，在更廣泛的范圍內(nèi)用人，導致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)的突破，打破了家族的壟斷。然而，但這一突破是有限度的，它并不能解決家族企業(yè)發(fā)展面臨的所有問題。
企業(yè)對外部資源尤其是外部人力資源歸根到底難以形成真正的信任，企業(yè)對外部人力資源的使用往往是建立在個人關(guān)系、個人友誼的基礎(chǔ)之上，沒有制度的保證。一旦這種個人關(guān)系出現(xiàn)裂痕，對外部人力資源的使用可能便告終止，從而導致家族企業(yè)出現(xiàn)不穩(wěn)定。
2.正式信任制度的建設(shè)
歷史上，正式信任制度的建設(shè)對古典家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代經(jīng)理式企業(yè)起了至關(guān)重要的作用——在現(xiàn)代市場經(jīng)濟下，人與人之間大規(guī)模的分工合作，離開了正式信任的支持，是不可能擴展到家族、血緣范圍以外的。對于家族企業(yè)來說，最困難的事莫過于家族企業(yè)將信任完全擴展到家族成員以外，以突破家族制管理模式。
正式信任制度的建設(shè)包括企業(yè)須在以下幾個關(guān)鍵要素上進行重大改革：(1)在經(jīng)營理念上，改變?nèi)稳宋ㄓH，以解決家族親情與企業(yè)經(jīng)營的矛盾；(2)在產(chǎn)權(quán)問題上，實行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離；(3)在決策問題上，要建立科學、民主的決策制度。
家族企業(yè)制度變遷是企業(yè)主導型的，但是政府可以發(fā)揮集體企業(yè)家的作用。政府決定企業(yè)制度變遷的方向和速度。政府應(yīng)當從整體戰(zhàn)略角度培育社會資本，推動非正式信任向正式信任轉(zhuǎn)化，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。第一，形成通暢的信息傳導機制，使公民、企業(yè)、政府的守信狀況為公眾及時了解，建立經(jīng)理人信息披露制度，通過市場競爭對經(jīng)理人的無形約束，加大經(jīng)理人的敗德成本，最終減少民營企業(yè)擴張中的組織費用；第二，建立完善的司法體系與執(zhí)法體系，有效解決契約中出現(xiàn)的各種糾紛，弱化關(guān)系運作等非正式信任；第三，要建立完備的產(chǎn)權(quán)制度，設(shè)立統(tǒng)一的法律，有效保護包括私有財產(chǎn)權(quán)在內(nèi)的各種財產(chǎn)權(quán)；第四，完善專業(yè)資格認證制度，大力發(fā)展社會中介組織。
參考文獻:
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[4]張維迎:產(chǎn)權(quán)、政府與信譽.北京:三聯(lián)書店出版社，2001年版
1.集權(quán)式管理模式
有數(shù)據(jù)顯示，2011年國內(nèi)家族式企業(yè)的經(jīng)營和決策權(quán)者的身份達到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業(yè)經(jīng)營策略的比例占到了39%多，由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%，企業(yè)法人兼經(jīng)營者的比例份額甚至占到了96%。這類企業(yè)的董事會，家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權(quán)制的管理經(jīng)營模式。
2.親情化的管理模式
血緣的凝聚力使得家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系錯綜復雜，企業(yè)家長利用血緣這個因素牢牢地掌控著企業(yè)的走向，所謂血濃于水，家族成員都深諳一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更強大的家族企業(yè)作為管理經(jīng)營的重點。
二、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)勢
1.決策效率高
家族企業(yè)權(quán)威決策人絕對多數(shù)是以長輩為核心，這就能以長輩的威懾力來推動企業(yè)的展走向。并在類似蝴蝶效應(yīng)的血統(tǒng)傳承關(guān)系里把親情的信任感震蕩出去，在成本上降低了管理費用同時也提高了決策和行為之間的效率。
2.快速完成資本的原始積累
一旦家族式企業(yè)達成了經(jīng)營和解，強大的親情關(guān)系就能在地域、人脈等相關(guān)聯(lián)領(lǐng)域發(fā)揮連鎖優(yōu)勢，凝結(jié)出最原始的資本積累，為企業(yè)的發(fā)展拓展開發(fā)展之路。
3.奉獻精神強
在最初的資本積累中，即使是在極其艱苦的環(huán)境中，往往家族成員的潛能和奮斗精神會被完全激發(fā)出來，這種強大的單純的血緣凝聚力遠遠高于非家族成員的勞作精神，其創(chuàng)造的價值只能用本來詮釋，在企業(yè)的運作中，這是其占據(jù)的明顯優(yōu)勢。
4.合作精神強
一般家族企業(yè)重要部門都會有家族成員來擔任或組成。因此，在企業(yè)遇到問題或者發(fā)展困境的時候，只有這些人能夠放下一切利益包袱而去為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。而在別的企業(yè)中這是很難被理解的事情，雇傭者和被雇傭者之間很難在利益關(guān)系發(fā)生變質(zhì)的時候達成和解和一致。
三、傳統(tǒng)家族式企業(yè)管理模式的缺陷
1.科學決策機制缺乏.導致人力資源不足
家族式企業(yè)在決策中大都是集權(quán)制甚至是一言堂，這樣的決策機制缺乏具有專業(yè)分析性質(zhì)的智囊團隊的參與，在缺乏團隊理性分析的前提下有時候會做出盲目的感性分析而草率的企業(yè)經(jīng)營決策。這種一意孤行和盲目性是從企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的成功中積累而來，一旦在歷次的成功之后，那么這種孤膽英雄式的判斷就會給企業(yè)造成損失甚至是致命的。血緣關(guān)系為紐帶的家族企業(yè)其內(nèi)部關(guān)系是企業(yè)發(fā)展的強項，但也制約了企業(yè)納入使用優(yōu)秀的非家族成員的使用。對于外來人員家族成員大都持懷疑謹慎的使用態(tài)度，用非親情的繩索捆住了優(yōu)秀人才的手腳，使得這些精英們舉步維艱。帶來的后果就是使企業(yè)失去了注入新鮮血液的機會，讓企業(yè)的經(jīng)營模式日趨僵硬，逐漸失去參與市場競爭力地角逐。
2.排他性的企業(yè)文化和股權(quán)分配欠缺公開性導致組織機制障礙
在企業(yè)成長和發(fā)展的過程中，人才的應(yīng)用是企業(yè)決策者的首選問題，但在家族式企業(yè)中因為親情的關(guān)系，讓這個簡單的問題呈現(xiàn)出復雜化。在管理和運營中，這個問題更加突出。制度形同虛設(shè)，親情往往代替了制度的制約約定，部分核心系統(tǒng)一旦出現(xiàn)問題，就會影響到全局，比如財務(wù)系統(tǒng)沒有合理的條例條文的科學管理機制，缺少必要監(jiān)管制度的系統(tǒng)，不能為企業(yè)提供準確的收支狀況，會給企業(yè)帶來不同程度的損傷。在股權(quán)分配上，家族式企業(yè)實行封閉式結(jié)構(gòu)利弊各半的模式。這樣做的好處是穩(wěn)定的股權(quán)安全性區(qū)別與非家族式股權(quán)的旁落。敝處在于國語封閉的形式制約了員工創(chuàng)新精神的激勵和勞作的積極性的開發(fā)。企業(yè)文化的最大特點就是挖掘自身的獨特性，而家族式企業(yè)呈現(xiàn)出驚人形似的親情化的排他性。對于優(yōu)秀的外部文化，有著血脈傳承的家族文化會筑起銅墻鐵壁，使外來源水很難注入，長期積累之后就形成了死水微瀾而不是靜水深流的文化背景。
四、構(gòu)建和諧家族式管理模式的對策
1.提高企業(yè)全員的成本意識，實行全員成本控制
在家族式企業(yè)管理運行中，要制定出符合市場實際競爭環(huán)境的管理制度來制約成本的過高發(fā)生。通過明確成員間的責任以及權(quán)力，來對其管理的職責范圍加以說明，通過制度的形式執(zhí)行獎懲，核心部門的管理尤為重要，例如在財務(wù)上，藥實行嚴格的財務(wù)管理監(jiān)督機制，雖然管理這個部門的都是家族內(nèi)部成員，也不能放任自流，這對減少財務(wù)風險，確保資金鏈條的安全有著至關(guān)重要的作用。要設(shè)立獨立的會計和出納，使其各行其職。嚴格遵守財務(wù)制度中的各項規(guī)章制度，和諧有序的進行企業(yè)內(nèi)部運作。培養(yǎng)出高素質(zhì)的家族管理團隊，適當吸納社會精英人士的加盟，提高全部員工成本管控意識。只有當全部員工都具有了良好的職業(yè)操守，企業(yè)才會在市場規(guī)則的競爭下保有持久的戰(zhàn)斗力和核心凝聚力，最大程度上激發(fā)家族式企業(yè)血緣紐帶的優(yōu)勢，給企業(yè)以最大的生存活力。
2.樹立企業(yè)文化、股權(quán)分配公開、透明
把企業(yè)文化和家族文化某種程度上區(qū)分開來，一方面用親情的紐帶維系，一方面用制度的手段來強制，只有這兩者成為共存共榮的有機體，家族企業(yè)才會在行駛在運行良好的快車道上。坐擁億萬家財?shù)募易迤髽I(yè)家們，無論在哪個領(lǐng)域都是精英的代表，但為何還會冒著傾家蕩產(chǎn)的風險去理財呢？一個是企業(yè)內(nèi)部的管理機制的一言堂作風，另一個就是對于股權(quán)分配的政策性偏頗，總想著要不自己的利益最大化而不顧企業(yè)承擔的風險給整個家族帶來的禍端。因此，合理的分配股權(quán)就可以管控領(lǐng)導者盲目融資帶來的惡果，必要的股權(quán)制約在家族式企業(yè)中的作用是顯而易見的。
五、結(jié)語
摘要]改革開放以來，我國的家族企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展，對我國的經(jīng)濟發(fā)展作出了重大貢獻，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來，尤其是人力資源管理方面，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展，本文通過對其原因分析的基礎(chǔ)上，以期提出相應(yīng)得對策措施。
家族企業(yè)是指企業(yè)所以權(quán)主要由家族成員控制，領(lǐng)導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。
一、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
（一）人力資源管理觀念落后
家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負擔，缺乏長遠的開發(fā)和培訓意識。
（二）人力資源管理的隨意性
家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開發(fā)體系，對創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規(guī)劃，不健全的激勵機制和不健全企業(yè)文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。
（三）人力資源激勵不足
如果要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權(quán)分配企業(yè)的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。
（四）人力資源開發(fā)不足
在家族企業(yè)中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任心理，使業(yè)主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業(yè)傾向于直接利用“現(xiàn)成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。
（五）優(yōu)秀人才流失嚴重
家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴重。
二、我國家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析
關(guān)鍵詞：家族企業(yè)人力資源管理思考
所謂家族企業(yè)，是指以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)，以家族利益為目標，同一家族成員掌握全部或大部對企業(yè)的所有權(quán)和對企業(yè)具有實際控制權(quán)的企業(yè)?，F(xiàn)階段，我國的家族企業(yè)是我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分之一。作為我國民營企業(yè)的一種主流企業(yè)形式，家族企業(yè)無論在發(fā)展生產(chǎn)力、擴大勞動就業(yè)方面，還是在滿足社會需求、促進地區(qū)經(jīng)濟繁榮等方面，都起著舉足輕重的作用。尤其是改革開放以來，我國的家族企業(yè)發(fā)展比較迅速。然而，家族企業(yè)的平均壽命卻比較低，可持續(xù)發(fā)展問題成了困擾著家族企業(yè)發(fā)展的重要問題。究其根源，主要是家族企業(yè)有意或無意間忽略了加強人力資源管理的問題。因此，要實現(xiàn)我國家族企業(yè)的繁榮發(fā)展和不斷發(fā)展壯大，就必須對當前我國家族企業(yè)人力資源管理的相關(guān)方面，進行較為深入的探討和思考。
一、當前我國家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀
人力資源是知識經(jīng)濟時代的第一資源，也是知識經(jīng)濟時代的重要組成部分，是企業(yè)生存和發(fā)展的必備資源。當前，家族企業(yè)是我國非公有制企業(yè)的一種主流企業(yè)形式。無論是何種方式的家族企業(yè)，人力資源管理在其中都起著非常重要的作用。家族企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需的人力資源吸引到本企業(yè)來，將他們保留在本企業(yè)之內(nèi)，并調(diào)動他們工作的積極性，開發(fā)他們的潛在能力，使他們能夠全身心地投身于企業(yè)的發(fā)展壯大。隨著市場經(jīng)濟改革的不斷發(fā)展，家族企業(yè)面臨的競爭對手日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈，我國大部分家族企業(yè)在人力資源管理上普遍出現(xiàn)了如下的情況：
1.家長式、集權(quán)式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權(quán)式管理。家族企業(yè)中的家長式管理，主要是指采取集權(quán)式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應(yīng)等方式，來完成企業(yè)的人事管理。在家族企業(yè)中，所有權(quán)主要為業(yè)主及其家族所掌握和控制，重要管理崗位主要為家族成員擔任，企業(yè)集團下屬子公司的決策管理層也大多由家族所占據(jù)。即使有些家族企業(yè)發(fā)行股票成為上市公司，家族仍然以多數(shù)股份牢牢地控制上市公司。尤其在家族企業(yè)的經(jīng)營決策管理方面，一般都是老板一人說了算，在下屬提供的充分資料的基礎(chǔ)上老板自己作決策，同時要求下屬絕對服從。這種高度集中的決策機制，在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是高效率的，能夠形成強大的領(lǐng)導核心與執(zhí)行能力，能適應(yīng)市場的瞬息萬變并做出迅速的反應(yīng)，推動企業(yè)快速發(fā)展。然而，由于家族企業(yè)的權(quán)利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業(yè)的命運維系于一身，特別是當家族企業(yè)規(guī)模越來越大、企業(yè)主要負責人綜合素質(zhì)不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業(yè)的長遠發(fā)展埋下了“危機”。
2.注重親屬、關(guān)系的管理模式。大多數(shù)家族企業(yè)在用人方面?zhèn)戎赜诮H使用，任人惟親，而不能對社會優(yōu)秀人才進行“擇優(yōu)錄用”。在家族企業(yè)中，具有血緣、親緣等關(guān)系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關(guān)系的則被當作外人。這種注重關(guān)系的企業(yè)治理方式，能夠借助親情增強家族內(nèi)部的凝聚力，使家族成員為了共同的目標不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。在我國家族企業(yè)，自己人與外人概念的存在，已是一種客觀事實。《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》表明，20.9%的私營企業(yè)主愿意自己的配偶參與企業(yè)管理，而絕大多數(shù)私企老板都為子女“預留”了接班位置。據(jù)調(diào)查，在家族企業(yè)中，總經(jīng)理、副總經(jīng)理有66%來自策事長或總經(jīng)理親屬，其他重要部門(如采購、則務(wù)等)的人員多來自董事長或總經(jīng)理的親屬和朋友。家族企業(yè)試圖用血緣、親屬關(guān)系來保證企業(yè)資金的安全，來確保企業(yè)的順利運轉(zhuǎn)?？偠灾易迤髽I(yè)主要是靠血緣關(guān)系、朋友關(guān)系和親屬關(guān)系進行管理的。所以，注重關(guān)系式治理，是當前我國家族企業(yè)人力資源管理的比較盛行的做法。
3.重使用輕開發(fā)的用人制度。人力資源在知識經(jīng)濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創(chuàng)造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發(fā)最有效的方式就是教育培訓。許多經(jīng)濟學家認為，對智力資本的經(jīng)營是企業(yè)經(jīng)營的最高層次。但是，目前大多家族企業(yè)還沒有達到這樣一個階段。家族企業(yè)中普遍存在著“重使用輕開發(fā)”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象主要體現(xiàn)在對員上培訓出現(xiàn)“內(nèi)外有別”的情況。對于家族內(nèi)部成員，尤其是子女的教育和商業(yè)技能培養(yǎng)極為重視，甚至不計投入；非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養(yǎng)的投資成本，擔心對人力資源的投資得不到回報，缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)的積極性。不少勞動密集型企業(yè)，寧可花費大量資金進行設(shè)備投入，也不愿意增加人才培養(yǎng)的投入。在我們對某地區(qū)家族企業(yè)人力資源管理的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，51%的受調(diào)查企業(yè)未制定培訓計劃，49%的受調(diào)查企業(yè)雖然制定了培訓計劃，但是其中71%的企業(yè)執(zhí)行不力或沒有執(zhí)行。93.8%的企業(yè)培訓投入在5%以下。這種情況的存在，無疑將企業(yè)人力資源的能力局限在現(xiàn)有水平上，一旦企業(yè)發(fā)展壯大，則缺乏相應(yīng)的人才支撐，從而制約企業(yè)的發(fā)展。
二、家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題
改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分，在國民經(jīng)濟中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方而：
1.人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰。企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動者的知識、技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴重時還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導致家族企業(yè)分崩離析。
2.聘用人員排他性現(xiàn)象突出。家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應(yīng)的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。
3.激勵機制不健全。有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感、歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。因此，家族企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦睢?.人力資源管理觀念淡薄。許多家族企業(yè)對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業(yè)對員工的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領(lǐng)導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)脆弱、管理型人才和技術(shù)型短缺，這是目前我國許多家族企業(yè)不能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發(fā)、培訓等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。
5.人力資源制度建設(shè)不規(guī)范。家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強。在市場經(jīng)濟中，家族企業(yè)或泛家族企業(yè)自主性和靈活性比較大，對市場信號反映靈敏、決策快，可以加快調(diào)整經(jīng)營和生產(chǎn)方向。但是，在人力資源制度建設(shè)和執(zhí)行中，卻表現(xiàn)出很多不規(guī)范之處。例如，一些家族企業(yè)對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度。在處理和解決這些事情的時候，往往帶有眾多的情感色彩，具有隨意性大的特點。尤其是在企業(yè)的一些重要崗位和部門中，都安排著自己的家族成員，而對非家族成員要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下，加速了企業(yè)人力資源的流失。
三、加強家族企業(yè)人力資源管理的途徑
如何加強積極有效的家族企業(yè)人力資源管理工作，充分調(diào)動家族企業(yè)員工投身企業(yè)發(fā)展的積極性，是家族企業(yè)面臨并著力亟待解決的問題。社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人們思想文化素質(zhì)的提高，要求家族企業(yè)必須加強人力資源管理工作，必須不斷地開拓適合員工思想實際以及適合他們特點的用工新途徑，促進我國家族企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
1.建立現(xiàn)代企業(yè)制度。現(xiàn)代現(xiàn)代企業(yè)制度，是加強家族企業(yè)人力資源管理的制度保障。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不僅適應(yīng)國營企業(yè)，同樣也適應(yīng)家族企業(yè)。家族企業(yè)要想規(guī)范、健康發(fā)展，就必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，而現(xiàn)代企業(yè)制度的首要特征就是產(chǎn)權(quán)清晰。產(chǎn)權(quán)清晰不僅要求企業(yè)各物質(zhì)資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰，還要求企業(yè)物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者之間的產(chǎn)權(quán)清晰明了。對家族企業(yè)來說，只有建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，才能從根本上解決人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰的弊端，使人力資源管理工作有制度可以遵循。只有這樣，才能確保其決策科學，以推進企業(yè)的各項工作順利進行。
2.強化科學公正的用人意識。家族企業(yè)在規(guī)模擴大以后，必須強化人力資源管理意識，建立科學、公正的用人機制，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對人力資本的需求。一要推行招聘工作制度化，根據(jù)事業(yè)發(fā)展對不同層次人才的需求，面向社會吸取更有價值的人力資本。二要嚴格執(zhí)行招聘制度，企業(yè)在在招聘過程中，必須將企業(yè)的利益最大化放在首位，擇優(yōu)錄取，嚴格考核，用剛性的商業(yè)原則代替柔性的親情倫理觀念。三要建立家族成員退出機制，這可以使家族成員在適當?shù)臅r候以適當?shù)姆绞睫D(zhuǎn)換到適當?shù)奈恢茫瑥亩苊饧易宄蓡T合理流動引發(fā)的家族關(guān)系不協(xié)調(diào)對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。只有這樣，才能有效、合理地用人，才不會造成企業(yè)內(nèi)部人才的浪費，并保證企業(yè)的長足發(fā)展。
通常民營企業(yè)中所有的核心職位都是家族成員任職，企業(yè)職員大多也為家庭成員，外來人員根據(jù)其與家族內(nèi)部的親、疏關(guān)系進行選擇后錄用。
二、實行家族制管理的原因
（一）保證資產(chǎn)安全
企業(yè)為經(jīng)濟型組織，它由產(chǎn)權(quán)、合同以及相關(guān)法律等社會體系構(gòu)建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環(huán)境下，企業(yè)為保障資產(chǎn)安全，將聘用家庭成員為企業(yè)建立信任關(guān)系鏈，以保證能適應(yīng)市場競爭帶來的壓力。民營企業(yè)在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領(lǐng)經(jīng)濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。
（二）成本最小化
家庭成員中存在長幼順序關(guān)系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業(yè)在創(chuàng)辦初期因受到市場領(lǐng)域、技術(shù)、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決問題而產(chǎn)生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關(guān)，最初并不能建立規(guī)范的報酬制度，報酬的分發(fā)主要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現(xiàn)共同利益的最大化，合作更加容易。
（三）利于決策效果的實現(xiàn)
業(yè)主作為民營企業(yè)的巨頭，其實力關(guān)乎著企業(yè)的前途與生存能力，通常業(yè)主從創(chuàng)業(yè)開始，歷經(jīng)了無數(shù)的風浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業(yè)主在企業(yè)創(chuàng)立時就有較強的權(quán)威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業(yè)的最高權(quán)利由業(yè)主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規(guī)范的管理和規(guī)章制度，需要業(yè)主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業(yè)的決策效率較高，大大縮減了決策成本。
（四）傳統(tǒng)文化的熏陶
該制度與中國的傳統(tǒng)文化較為適應(yīng)，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業(yè)”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發(fā)揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業(yè)將家庭血緣關(guān)系作為聯(lián)接其運營的經(jīng)濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關(guān)系，可這種擴展后的經(jīng)濟體系實際上依舊將家庭制度內(nèi)容作為基礎(chǔ)。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。
三、家庭制管理向現(xiàn)代企業(yè)管理轉(zhuǎn)變的必然性
（一）減少企業(yè)交易成本
當企業(yè)利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環(huán)境和內(nèi)在因素導致企業(yè)發(fā)生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統(tǒng)，將其與企業(yè)自身發(fā)展情況和市場環(huán)境相調(diào)節(jié)后形成企業(yè)內(nèi)部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業(yè)在發(fā)展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現(xiàn)代化企業(yè)管理進行轉(zhuǎn)變，將家族化轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理二一四•十企業(yè)管理化。現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)理念以為，以公司制度為主的企業(yè)是為了取代市場價格體系。企業(yè)在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業(yè)制可有效節(jié)約市場交易時產(chǎn)生的制定定價成本。利用企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，可將定價的交易數(shù)量進行分散，企業(yè)內(nèi)的合同關(guān)系直接取代了利用價格而形成的交易聯(lián)系。
（二）企業(yè)規(guī)模擴大
為了適應(yīng)企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模擴大而使經(jīng)濟效益增加的需求，不少家族制企業(yè)將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權(quán)利系統(tǒng)也不再是業(yè)主本人所有，實施權(quán)力由集體所有的系統(tǒng)。由于企業(yè)資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權(quán)由多投資商承擔，使企業(yè)內(nèi)部的集資風險等得到有效降低，投資商愿給予企業(yè)資本，可增加企業(yè)籌集的資金量，為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的實施提供資本，同時也使企業(yè)獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)規(guī)模以及經(jīng)營范圍不斷擴大，將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)進行分離，把經(jīng)營權(quán)交由專業(yè)人員進行經(jīng)營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業(yè)的發(fā)展上，分工合作可有效提高企業(yè)的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業(yè)產(chǎn)權(quán)問題。
（三）明確企業(yè)產(chǎn)權(quán)
企業(yè)發(fā)展到中后期時，需為企業(yè)的產(chǎn)權(quán)作出明確定義，企業(yè)內(nèi)部人員多占股份或是股票的比重，根據(jù)其占有的份額對其產(chǎn)權(quán)進行確定。對產(chǎn)權(quán)進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業(yè)節(jié)省交易費用。但兩權(quán)分離模式存在弊病，某企業(yè)計劃轉(zhuǎn)變家庭制管理模式，由專業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)內(nèi)部的所有經(jīng)營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應(yīng)合理利用企業(yè)內(nèi)部人力等資源，可有效降低其監(jiān)督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業(yè)學習，將子女送往發(fā)達國家進行深造，學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來后為家族企業(yè)效力，加入到企業(yè)管理中。但在此過程中我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)將家族制經(jīng)營方式延續(xù)下去，同時，又具備專業(yè)管理知識的管理人員維持其經(jīng)營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業(yè)效力，讓專業(yè)的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經(jīng)營權(quán)利，可與傳統(tǒng)家庭制管理經(jīng)營模式進行互補。
四、家族制企業(yè)向現(xiàn)代化管理轉(zhuǎn)變的方法
（一）企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選
企業(yè)管理系統(tǒng)的挑選很重要，家族企業(yè)是由企業(yè)與家族結(jié)合而成，站在管理的角度來看，這種企業(yè)制度是特別的。有不少人覺得該企業(yè)需放棄原有的家族制管理，將其轉(zhuǎn)換成為現(xiàn)代企業(yè)管理。家族企業(yè)在實際經(jīng)營時并未完全實施家庭制規(guī)則，同樣的也不可能將所有的現(xiàn)代企業(yè)管理制度融入到企業(yè)中，對其進行管理與運營。而需要根據(jù)企業(yè)實際的發(fā)展情況選擇與之相適應(yīng)的運行規(guī)則，將兩種管理模式進行綜合。企業(yè)在創(chuàng)辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業(yè)管理，將會使家庭成員出現(xiàn)信任危機，不會對企業(yè)無私奉獻。
（二）企業(yè)管理人員的挑選
企業(yè)用人理念的革新，主要由其發(fā)展階段決定。企業(yè)在發(fā)展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應(yīng)成長中的企業(yè)，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數(shù)企業(yè)業(yè)主都發(fā)現(xiàn)了這一問題，發(fā)展中的企業(yè)需要大量的人才，業(yè)主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業(yè)主與管理人才間會出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，導致其一拍兩散。根據(jù)專業(yè)人員分析后得知，企業(yè)所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統(tǒng)管理模式間出現(xiàn)矛盾造成的。發(fā)展中的企業(yè)存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業(yè)的管理能力；另一個是管理經(jīng)理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業(yè)做出再多的貢獻，無論獲取多少經(jīng)濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業(yè)的發(fā)展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業(yè)的發(fā)展。在這類企業(yè)的創(chuàng)辦期，家族式管理體系以其獨有的優(yōu)點，成為首選管理模式；當企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，且發(fā)展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業(yè)進行投資時，家庭制管理需及時向現(xiàn)代企業(yè)制度進行轉(zhuǎn)變，是確保企業(yè)能夠良好發(fā)展的主要途徑。
五、結(jié)束語
（一）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)的一般薪酬形式
（1）年薪制。
主要用于企業(yè)的高層管理人員，是一種固定的報酬，它將高層管理者業(yè)績的間接性和長期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。
（2）獎金制。
主要針對公司內(nèi)部一般行政類員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績效考核情況發(fā)放工資。
（3）提成制。
主要針對銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數(shù)額作為計算提成的基礎(chǔ)。
（二）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點
醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動收入增加、分配方式單一三大特點。（1）高級管理人員薪酬呈上升趨勢。高級員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始對高級管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。
（2）浮動收入占員工總體收入的比例增加。
在薪酬結(jié)構(gòu)，浮動收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動收入主要包括三部分：銷售傭金、獎金及長期激勵收入。浮動收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對員工績效的重視；另一方面，也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動工資這一薪酬工具來激勵員工的方式。
（3）分配方式單一。
這種情況主要出現(xiàn)在對企業(yè)核心人員的激勵中，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。目前我國大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎金和績效工資兩大薪酬工具來對激勵員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術(shù)要素所占分配的比例較少。
2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系
（一）Y公司薪酬概況
Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè)，其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征，具體薪酬概況如下：
（1）為員工購買五險一金，為員工免費提供住宿，法定節(jié)假日會給予員工一定的物質(zhì)補貼，每月組織兩次員工帶薪培訓；
（2）藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間，行政管理人員及財務(wù)人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間，其他普通員工（包括實習生）基本工資均在800-2000元；
（3）薪酬構(gòu)成：基本工資+績效工資，績效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎+工作補貼+銷售ACE獎+其他工資；
（4）實行獎罰制度，即銷售額前100名員工有相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，銷售額倒數(shù)前50名員工有相應(yīng)的處罰；
（5）與員工簽訂勞動合同時并不按其員工實際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。
（二）Y公司薪酬狀況調(diào)查及分析
本次研究采用問卷調(diào)查（主要針對一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對象為該公司董事長、財務(wù)總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員）兩種方式結(jié)合。主要調(diào)查了以下問題：
（1）員工對目前薪酬水平的滿意度
通過問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，對目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群；對目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營業(yè)員、財務(wù)人員、部分實習生等。
（2）員工認為決定工資高低的因素
由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì)，Y公司特別重視一線銷售員工的個人業(yè)績，而對該部分員工的學歷和職稱不怎么關(guān)注；但對于基層管理人員，個人業(yè)績不占據(jù)其薪酬構(gòu)成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔的責任和風險則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報表顯示，該公司普通員工（包括實習生）的基本工資均在800-2500區(qū)間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績效工資占據(jù)薪酬構(gòu)成的主要部分，根據(jù)弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業(yè)給予員工再多的效價（績效激勵）還是很難提高企業(yè)的整體效率，同時也很難增強員工的忠誠度。
（3）除了工資，員工最看最的因素
數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關(guān)系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實力的機會。這說明員工對和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系追求比較強烈；根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個小團體，那么針對這一類型的員工，企業(yè)管理人員應(yīng)讓他們盡量在團隊中進行工作，上級主管應(yīng)盡量的對他們的工作進行表揚，并讓他們做協(xié)調(diào)性較強的工作，這對激勵員工非常行之有效。
（4）員工對公司福利設(shè)計的看法
經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認為Y公司福利設(shè)計合理，筆者深入分析調(diào)查問卷人群后得知，認為福利設(shè)計合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因為Y公司對中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵，如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎勵和帶薪旅游、帶薪假期等激勵。
（5）員工認為多久調(diào)薪一次合適
數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個月至半年內(nèi)調(diào)薪一次，而Y公司實際調(diào)薪情況則為1年半一次，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調(diào)薪作為激勵因素，企業(yè)只有實施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動員工的工作積極性，否則只會增加員工更多的不滿以及離職的可能性。
（6）員工對公司薪酬支付的及時性和準確性的評價
在調(diào)查中有8%的員工認為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準確，與此相比有81.3%的員工認為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時和準確，還有75%的員工認為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過深入分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，認為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時間基本準確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工，而認為Y公司薪酬發(fā)放不及時或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。
（三）Y公司薪酬體系調(diào)查結(jié)果
薪酬作為企業(yè)吸引、激勵以及留住所需人才并獲取其價值的重要手段，因此薪酬管理的水平對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)問卷調(diào)查及Y公司高層訪談結(jié)果進行分析，本文認為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點，也存在許多不足，具體如下。優(yōu)點：對高層管理者實行年薪制，有長期激勵作用；薪酬管理實施“胡蘿卜加大棒”政策，獎罰分明；重視對員工的相關(guān)培訓；崗位設(shè)計較為合理。缺點：注重績效工資，忽視員工基本薪酬的設(shè)計；部分崗位薪酬偏低，導致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長期有效的執(zhí)行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質(zhì)濃厚。
3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議
通過上述分析，筆者認為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問題嚴重制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，為解決這些問題，企業(yè)應(yīng)該加強以下幾方面的工作。
（一）對不同類員工有針對性地進行激勵
馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能收到盡可能好的效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度。對于一線營業(yè)人員而言，由于其低層次需求更加強烈，應(yīng)該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，同時輔以較高的銷售提成獎勵，除此之外還應(yīng)給予員工一定的福利激勵，如為員工定期進行系統(tǒng)的培訓及一些假節(jié)日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻的精神。對于基層管理人員來說，由于其大多為知識型員工，因此應(yīng)該在物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。一方面，可以通過增加對這些基層管理人員的培訓和非物質(zhì)激勵，為其設(shè)計合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠度，在這個過程中還可以為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對于基層技術(shù)人員（醫(yī)師藥師營養(yǎng)師等）而言，由于其成就感的需要較強，公司可以通過邀請國內(nèi)外的專家對這部分員工開展知識講座，專業(yè)知識交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們在自己專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，設(shè)定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設(shè)計使得工作更富挑戰(zhàn)性，明確關(guān)鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。
（二）薪酬管理體系再設(shè)計
薪酬管理制度再設(shè)計是一個系統(tǒng)的工作，要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度，包括對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對企業(yè)全體員工勞動關(guān)系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認為薪酬體系再設(shè)計過程中除了要科學地進行工作分析、績效考核和薪酬調(diào)查工作外，還應(yīng)當優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動關(guān)系管理。
（1）優(yōu)化薪酬發(fā)放制度
調(diào)查顯示，員工不滿的主要原因是因為類似企業(yè)經(jīng)常拖欠員工工資，因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系，以確保員工能及時、準確地獲得屬于自己的工資。通過規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度，增強員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發(fā)放不及時或不準確造成的員工離職。
（2）改善勞動關(guān)系管理
通過與Y公司高層進行訪談，得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動合同時，并沒有按照員工的實際工資額度來簽，而是按照最低工資標準來與員工簽訂合同，再以這個工資標準為員工繳納相關(guān)法定福利。這樣勢必會造成員工的不滿和困惑，最終導致員工離職。公司應(yīng)當在與員工簽訂合同之時，向員工詳細說明基本工資的額度、績效工資所占的數(shù)額，以及其他收入的來源。
（三）薪酬體系實施的保障措施
（1）弱化家族式管理作風
家族式醫(yī)藥企業(yè)領(lǐng)導層的核心位置主要由家族成員擔任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對員工管理都較為苛刻、同時在員工精神方面的激勵幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質(zhì)量，最終會制約公司進一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當前面臨著業(yè)務(wù)量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴大管理層的開放性，這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度，以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關(guān)的補償不及時的問題
（2）加強對員工薪酬管理體系的宣傳和教育
稅務(wù)策劃是復雜的課題，不能一本書通讀到底，更不可能一招走天涯。稅務(wù)問題會因為家族成員的所在地、經(jīng)營的行業(yè)、投資地點和類別、以及其他種種實際情況而有所差異。我們在此提出，一個適合超高凈值家族的稅務(wù)管理矩陣模型（見圖），讓“家族辦公室”從3個主要方面了解超高凈值家族面對的稅務(wù)問題：第一個方面是家族成員的個人稅務(wù)規(guī)劃，第二個方面是與“家庭辦公室”投資有關(guān)的稅務(wù)規(guī)劃，第三方面關(guān)乎日常稅務(wù)合規(guī)，以及理解政策趨勢，檢閱及改善稅務(wù)策劃方案。
二、第一方面——家族成員稅務(wù)規(guī)劃
為家族成員規(guī)劃個人稅務(wù)的目標，一般是為了減少甚至避免所得稅及遺產(chǎn)稅，保存家庭整體資產(chǎn)的價值。全球有超過140個國家有遺產(chǎn)稅，中國雖然暫時還沒有，但政界、學術(shù)界和社會上對是否應(yīng)該征收遺產(chǎn)稅都不斷有熱烈的討論，“家族辦公室”應(yīng)在正式立法征收遺產(chǎn)稅前，先作好準備。至于中國超高凈值家族的境外資產(chǎn)，由于有可能在當?shù)禺a(chǎn)生遺產(chǎn)稅，也可考慮設(shè)立境外信托持有該等境外資產(chǎn)，在可能省稅的同時，也能避免遺產(chǎn)承繼手續(xù)。至于使用何種結(jié)構(gòu)（如離岸公司、信托和基金等）作為規(guī)劃工具，以及挑選哪個離岸中心作為上述結(jié)構(gòu)的司法管轄區(qū)，就取決于家族成員在中國是否仍有戶籍、是否持有外國護照、中國和有關(guān)國家本土的稅法，以及中國或有關(guān)國家與離岸中心之間的稅務(wù)和信息交換協(xié)議。值得一提的是，“家族辦公室”在建議采用任何策劃工具和結(jié)構(gòu)前必須決定做出全面“成本—效益”分析，例如可能節(jié)省的稅款和設(shè)立及持續(xù)合規(guī)成本等因素，以確定該等工具和結(jié)構(gòu)是否符合實際效益。此外，“家族辦公室”必須慎重合理使用策劃工具和結(jié)構(gòu)，以免適得其反，并減低稅務(wù)機關(guān)反避稅調(diào)查的風險。此外，“家族辦公室”須管理家族成員個人收益的征稅，特別是該項收益應(yīng)被視為收入性或是資本性收益，以及有關(guān)國家和地區(qū)對收入性和資本性收益的課稅手法。在香港，資本收益是免稅的；在印尼和泰國，資本收益一般會被當作普通收入；而在中國，權(quán)益性投資收益的稅率則是較低或是免稅的。“家族辦公室”亦可通過遞延稅項等其他手法為家族進行稅務(wù)策劃。家族成員個人的跨境經(jīng)濟活動也會受惠于“家族辦公室”提供的稅務(wù)規(guī)劃。例如，家族中有成員移民英國，并為非定居納稅人居民，英國只對其匯入英國的外國收入和資本收益征稅。因此，“家族辦公室”應(yīng)預先規(guī)劃，避免英國以外的收入和資本收益款項在不必要的情況下被匯入英國?！凹易遛k公室”也應(yīng)善用受控外國公司規(guī)則中的最低門檻，以及協(xié)助家族避免其國外來源收入被雙重征稅。
三、第二方面——“家族辦公室”投資的稅務(wù)策劃
成熟的“家族辦公室”管理數(shù)以十億美元計的資產(chǎn)，并期望取得優(yōu)良的稅后回報。因此，為維持高回報率，他們特別注重整個投資周期，從做出投資決策到實現(xiàn)盈利或虧損的過程中涉及的稅費成本。典型的控股結(jié)構(gòu)一般會利用公司持有投資資產(chǎn)；但是，具有經(jīng)驗的“家族辦公室”懂得善用不同的結(jié)構(gòu)和不同國家稅務(wù)規(guī)則上的差異，實現(xiàn)對家族最有利的控股結(jié)構(gòu)。舉個簡單的例子：使用離岸公司作控股公司是十分普遍的，如果持有的是香港公司，離岸控股公司的股權(quán)轉(zhuǎn)移時，香港是沒有產(chǎn)生稅費的。但如果持有的是中國、日本或馬來西亞的公司，當離岸控股公司的股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，盡管在上述在案國家的公司本身的股東不變，仍然有可能產(chǎn)生繳稅義務(wù)?！凹易遛k公室”應(yīng)注意不同類型投資的稅務(wù)責任及優(yōu)惠。投資房地產(chǎn)要面對比投資本地上市公司較為復雜的稅種和計稅方式，而且地區(qū)間的差異要比其他行業(yè)為多。有些國家會為某些特定行業(yè)提供稅務(wù)優(yōu)惠，或扣減或豁免吸引投資者。投資規(guī)模也對稅費成本有所影響。例如，在澳洲持有不超過10％的上市公司股票，出售時的資本收益并會被征稅。此外，適當?shù)囊?guī)劃往往可以減少紅利、利息和資本收益的預繳稅，但必須注意反避稅規(guī)定的限制。除了投資直接產(chǎn)生的稅務(wù)，“家族辦公室”的成立形式、所在地和擁有權(quán)亦影響其本身的納稅義務(wù)。為激勵高管和投資人員，“家族辦公室”也可以合理方式減低員工的收入、收取的基金管理費用或其他獎勵報酬產(chǎn)生的稅費。
四、第三方面——合規(guī)、理解趨勢、改善方案
