時間：2023-03-22 17:43:46
序論：在您撰寫園林企業(yè)管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：成本管理報價控制
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當(dāng)前成本管理中的問題
1．招投標(biāo)計價概念模糊。
企業(yè)除負責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當(dāng)前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確地實際施工成本。
4．責(zé)任成本測算滯后。
由于投標(biāo)報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標(biāo)時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。
5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)
由于投標(biāo)報價采用清單報價，投標(biāo)時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負責(zé)責(zé)任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責(zé)任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責(zé)具體工作，對分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。
編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本
投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標(biāo)報價。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家，價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。
3．機械費控制
關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
園林施工企業(yè)主要是從事園林景觀、工程建設(shè)、安裝、運輸、管理等業(yè)務(wù)的企業(yè)，承擔(dān)著從設(shè)計到實現(xiàn)的環(huán)節(jié)，在實現(xiàn)的過程中園林施工企業(yè)要按照既定設(shè)計的功能來執(zhí)行建設(shè)，而且還要注意園林施工的工程對未來價值實現(xiàn)的影響評估，以保證未來價值的順利實現(xiàn)。園林施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理，要有適合自己的執(zhí)行成本差異戰(zhàn)略，不同企業(yè)由于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的不同，會產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略實施方式，園林施工企業(yè)轉(zhuǎn)換成集施工管理、設(shè)計、前期評估等方面在一起的大中型企業(yè)，從而更好的應(yīng)對未來的發(fā)展
2園林企業(yè)戰(zhàn)略管理的建議
2．1提高運用園林施工企業(yè)經(jīng)營管理理念
經(jīng)營管理是企業(yè)的基礎(chǔ)工作，也是最重要的工作之一，企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)都要樹立經(jīng)營管理的基本理念，而且要把這種理念貫穿于整個企業(yè)的各項日常工作中，逐步提高企業(yè)的管理水平。企業(yè)的經(jīng)營管理理念主要有:
(1)市場理念
企業(yè)有市場才能生存，要絕對重視市場的理念，要根據(jù)市場的需求、隨著市場這指揮棒來經(jīng)營，滿足社會的需要和客戶的需求，企業(yè)要時刻牢記這一點，并且深入了解市場的需求，知道了市場所需才能為自己找好位置、想好應(yīng)對的策略，才能站穩(wěn)市場。
(2)戰(zhàn)略理念
企業(yè)策劃者要有長遠的眼光，還要著眼于大局，不拘泥于眼前的利益，對未來要宏觀調(diào)控，要有長久的規(guī)劃，要放眼未來，規(guī)劃出企業(yè)長遠的發(fā)展目標(biāo)，并要在日常的生產(chǎn)過程中，朝著目標(biāo)努力。園林施工企業(yè)管理人員思維要去社會同步，還要有發(fā)展的目標(biāo)，順應(yīng)社會潮流與市場需要。
(3)效益理念
效益是企業(yè)所要達到的目的，每個園林施工企業(yè)都想獲得最大的效益，這就要求企業(yè)對內(nèi)要縮減成本，減少開銷，但是要以保證工程質(zhì)量為前提，對外要多聯(lián)系工程，有活干才會有飯吃，以質(zhì)量和信譽贏得市場。
(4)用戶理念
園林施工企業(yè)管理者要時刻灌輸員工用戶至上的理念，能夠換位思考，為用戶考慮，才能換得用戶的認(rèn)可，贏得口碑才會贏得更多的市場。
2．2完善園林施工企業(yè)經(jīng)營管理體系
園林施工企業(yè)要有一整套自己的管理體系，把企業(yè)的經(jīng)營理念灌輸給企業(yè)的各個層次，企業(yè)上上下下的員工都要與企業(yè)理念一致的去執(zhí)行，在施工前、施工期以及施工后的全方位監(jiān)測，可以運用先進的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對自己企業(yè)的經(jīng)營理念要隨著市場的腳步適當(dāng)調(diào)整，不斷的更新，或者說要有超前的理念服務(wù)于市場。在施工過程中以提高企業(yè)效益為中心，完善企業(yè)的經(jīng)營機制，盡量減少紕漏，改造落后的業(yè)務(wù)流程和動作模式，運用新技術(shù)的打造新理念。
2．3加強園林施工企業(yè)成本控制
抓好對企業(yè)內(nèi)部成本的管理，減少內(nèi)部的消耗，施工企業(yè)要重視企業(yè)的成本核算和管理，開源節(jié)流節(jié)省開支，落實成本的管理責(zé)任，建立成本核算制度和組織，嚴(yán)格控制成本核算，對不必要的浪費要嚴(yán)格控制，盡可能以最低的成本創(chuàng)造最高的價值。這樣企業(yè)才有發(fā)展的基礎(chǔ)。
2．4重視園林施工企業(yè)人才培養(yǎng)
人才是園林企業(yè)發(fā)展的血液，企業(yè)要發(fā)展就要創(chuàng)新，要有新鮮的活力，只有大批人才、高素質(zhì)的員工隊伍，具有高水平的管理的技術(shù)能力，才能為企業(yè)創(chuàng)造新的活力，重視有能力的人才，注重對人才的培養(yǎng)，真正做到以能力來立足靠實力來說話，營造出一個重視人才、依靠科學(xué)、不盲從、不跟風(fēng)，理論結(jié)合實際、團結(jié)合作的氛圍，充分調(diào)動員工的工作積極性，給科技人才有用武之地，才能壯大企業(yè)、發(fā)展企業(yè)。
2．5建立園林施工企業(yè)考評體系
園林施工企業(yè)對于員工要有一套考核體系，獎勤罰懶，能者上、庸者下的機制，充分調(diào)動員工的積極性，促進項目管理人員發(fā)揮潛能為企業(yè)做事。想出新方法管理企業(yè)，開展多元化經(jīng)營，考核體系的建立，讓企業(yè)員工以企業(yè)為家，上下齊心，為企業(yè)拓展業(yè)務(wù)。企業(yè)的多元化要與企業(yè)自身業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，如要做園林設(shè)計、園林工程施工前的預(yù)算評估、施工期的工程管理、工程結(jié)束后的園林園林管理、園林經(jīng)營和園林維護等業(yè)務(wù)，充分挖掘企業(yè)自身潛力會為企業(yè)帶來一系列的益處。
2．6專注于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略
園林施工企業(yè)要對自身企業(yè)的某一項特色產(chǎn)品特別注重培養(yǎng)和打造，培養(yǎng)自身的核心技術(shù)能力，為自己贏得市場贏得詞語權(quán)和談判的能力。企業(yè)差異化戰(zhàn)略打的是要降低企業(yè)項目的成本，這需要個底線，不能盲目降低，影響自己企業(yè)的效益也影響項目的質(zhì)量。園林施工企業(yè)的戰(zhàn)略管理要不斷的提升企業(yè)面對未來的不確定性的預(yù)測能力，提高企業(yè)抗風(fēng)險的能力，以宏觀發(fā)展的眼光去管理企業(yè)，不斷加強自身的經(jīng)營管理，時刻保持與市場需求同步，這樣企業(yè)才能穩(wěn)定發(fā)展。
3結(jié)束語
關(guān)鍵詞：成本管理報價控制
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當(dāng)前成本管理中的問題
1．招投標(biāo)計價概念模糊。
企業(yè)除負責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當(dāng)前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確地實際施工成本。
4．責(zé)任成本測算滯后。
由于投標(biāo)報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標(biāo)時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。
5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)
由于投標(biāo)報價采用清單報價，投標(biāo)時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負責(zé)責(zé)任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責(zé)任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責(zé)具體工作，對分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰?？刂苾煞N極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本
投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標(biāo)報價。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家，價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。
3．機械費控制
關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
（一）預(yù)算管理中的問題。（1）園林企業(yè)的預(yù)算編制沒有充分的結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，缺乏科學(xué)的考慮，從而使得企業(yè)的預(yù)算工作浮于表面，難以真正發(fā)揮出預(yù)算的效果。加之園林企業(yè)的預(yù)算工作還缺乏必要的部門協(xié)調(diào)與配合，從而導(dǎo)致了預(yù)算預(yù)期目標(biāo)與實際結(jié)果間的巨大落差；（2）園林企業(yè)的預(yù)算工作并沒有充分結(jié)合工程項目開展。當(dāng)前，園林企業(yè)面臨的市場競爭是十分激烈的，很多企業(yè)為了工程項目的進度加快，盲目的修改圖紙，這就讓園林企業(yè)的預(yù)算工作徒有虛名，無法讓預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)保持一致性；（3）園林企業(yè)的預(yù)算缺乏完整的組織體系。園林企業(yè)在編制預(yù)算的時候，基本上都是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)與主觀經(jīng)驗來進行的，并沒有對預(yù)算進行有效分解，也沒有對財務(wù)部門進行項目的核實，從而使得預(yù)算工作無法獲得準(zhǔn)確可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)。加之園林企業(yè)還缺乏有效的激勵措施，從而使得一些預(yù)算人員不夠重視預(yù)算工作。
（二）成本管理中的問題。（1）園林企業(yè)內(nèi)部管理問題。園林企業(yè)與其他建設(shè)企業(yè)是不一樣的，它面臨著日益激烈的市場競爭。但是，它又缺乏成本管理預(yù)算，致使其成本管理工作顯得不夠規(guī)范化與科學(xué)化。還有些園林企業(yè)不夠重視項目管理制度，片面重視事后核算工作，還有些企業(yè)的管理層對于園林缺乏必要的了解，整個企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)建設(shè)基礎(chǔ)較為薄弱，成本管理工作無法落實到位；（2）園林企業(yè)成本控制問題。園林企業(yè)在進行項目建設(shè)的時候，往往存在著這么幾個方面的成本控制問題。具體來說，工程項目的準(zhǔn)備階段，園林企業(yè)通常使用各種手段來進行投標(biāo)，缺乏對成本的有效預(yù)測，并對后續(xù)施工產(chǎn)生了不良影響。在工程的建設(shè)階段，園林企業(yè)財務(wù)部門職能較為薄弱，無法為預(yù)算編制打下堅實的基礎(chǔ)。在工程的建設(shè)后期階段，園林企業(yè)往往會把工程進度拉長，這就無形中增加了企業(yè)的成本。加之企業(yè)的工程施工記錄與監(jiān)管都有問題，這些都無法為預(yù)算與成本分析工作奠定良好的基礎(chǔ)。
二、園林企業(yè)預(yù)算及其成本管理工作的強化措施
（一）園林企業(yè)應(yīng)該做好財務(wù)預(yù)算管理工作。（1）園林企業(yè)預(yù)算應(yīng)該對戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進行逐層分解。園林企業(yè)在編制財務(wù)預(yù)算的過程中，應(yīng)該根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的實際情況，并從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行逐層分解。這是因為園林企業(yè)的預(yù)算工作如果失去了戰(zhàn)略性目標(biāo)的引導(dǎo)，就會失去財務(wù)預(yù)算的靈魂，也無法有效結(jié)合企業(yè)的長期經(jīng)營目標(biāo)進行全面預(yù)算。因此，園林企業(yè)就應(yīng)該強化各個職能部門的預(yù)算意識，讓全員參與到預(yù)算編制工作中來，強化預(yù)算管理工作的可操作性；（2）園林企業(yè)應(yīng)該建立相互關(guān)聯(lián)的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理組織體系應(yīng)該從園林企業(yè)所處的特殊行業(yè)出發(fā)，根據(jù)園林行業(yè)的周期性與資金密集性等特點來重新調(diào)整并設(shè)計預(yù)算管理組織體系。這就是說，我們應(yīng)該把園林企業(yè)的現(xiàn)金流量和目標(biāo)成本預(yù)算和管理作為其預(yù)算管理中的核心所在，并結(jié)合苗木生產(chǎn)規(guī)律以及實際場地情況來規(guī)劃出預(yù)算建設(shè)費用；（3）園林企業(yè)應(yīng)該建立多維度的預(yù)算考核體系。這就是說園林企業(yè)應(yīng)該要為預(yù)算工作提供切實的保障，即通過科學(xué)合理的考核來對預(yù)算結(jié)果進行有效評估，并建立一個以財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)與成長等相互聯(lián)系維度的考核體系，確保預(yù)算工作的落實到位。
1．招投標(biāo)計價概念模糊。
企業(yè)除負責(zé)招標(biāo)工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003）
這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習(xí)慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當(dāng)前計價管理的“控制量、指導(dǎo)價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。
2．項目管理部責(zé)任不明確。
多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學(xué)習(xí)，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責(zé)任人”這一概念的認(rèn)識不足。
3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額
由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導(dǎo)致無法確定準(zhǔn)確地實際施工成本。
4．責(zé)任成本測算滯后。
由于投標(biāo)報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標(biāo)價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標(biāo)時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。
5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴(yán)重脫節(jié)
由于投標(biāo)報價采用清單報價，投標(biāo)時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
建立科學(xué)的成本管理體系
1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架
由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責(zé)任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。
2．分清職責(zé)范圍
公司管理層次主要負責(zé)責(zé)任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責(zé)任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責(zé)具體工作，對分解的責(zé)任目標(biāo)明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。
3．控制兩個極端
建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴(yán)格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責(zé)任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標(biāo)責(zé)任成本
投標(biāo)報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標(biāo)報價。中標(biāo)后責(zé)任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責(zé)任成本預(yù)算的編制是以投標(biāo)預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當(dāng)調(diào)整，一個嚴(yán)重脫離實際的責(zé)任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責(zé)任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。
落實成本管理過程的控制
1．人工費的控制
堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責(zé)任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復(fù)用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準(zhǔn)、驗工計價把關(guān)不嚴(yán)、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導(dǎo)單價。
2．材料費的控制
由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當(dāng)貨比三家，價比三家。各層次責(zé)任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔(dān)各自的責(zé)任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。
3．機械費控制
關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。
4．費用管理
嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標(biāo)控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。
除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，
防止成本管理流于形式
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；人力資源；開發(fā)；利用
Abstract: This paper will be based on the characteristics of the construction enterprise, described the modern construction of corporate human resources training and development.
Key words: construction enterprises; human resources; development;
中圖分類號：F279.23文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：2095-2104（2012）06-0020-02
1引言
現(xiàn)代施工企業(yè)的發(fā)展進步離不開完善的內(nèi)部管理機制、科學(xué)的施工技術(shù)指導(dǎo)以及蓬勃向上的企業(yè)運營團隊的支撐，人才作為現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，逐步成為當(dāng)今企業(yè)間增強其市場競爭的強有力的砝碼。對于現(xiàn)階段施工企業(yè)的人才管理工作而言，雖然在短時期內(nèi)取得了一定的成績，但是存在著的一些問題對企業(yè)人才管理工作的快速發(fā)展仍然造成了一定的影響，人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作便是其中之一。施工企業(yè)由于其本身所具有的流動性強、隨時展變化性強、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)復(fù)雜性高等特點，一旦對人員的培訓(xùn)與開發(fā)工作沒有及時跟上，勢必將會成為制約企業(yè)快速發(fā)展瓶頸，因此對于施工企業(yè)人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)工作必須引起足夠的重視。
2人力資源管理簡介
人力資源管理就是圍繞組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，對組織的人力資源進行規(guī)劃和管理，承擔(dān)對人力資源的招、用、留和激勵等各個環(huán)節(jié)的管理任務(wù)，保證組織及時得到需要的人力資源，努力對人力資源進行最佳的配置和最好的激勵，并做好未來發(fā)展所需人才的儲備和開發(fā)。人力資源管理的內(nèi)容包括:人力資源戰(zhàn)略的制定、工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、職業(yè)生涯管理、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理和社會保障。人力資源管理服務(wù)組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，強調(diào)人才是組織的核心創(chuàng)造力，突出對人才的招、用、留、激勵，重視人才的發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、儲備。
3當(dāng)今企業(yè)人力資源管理存在現(xiàn)狀及問題
隨著社會不斷的發(fā)展，我國的企業(yè)也隨之而增，所以目前一些企業(yè)人力資源管理還處于初期，由于各種原因的影響，導(dǎo)致在實際工作中帶來了許多問題，主要表現(xiàn)在如下幾個方面：
（1）在管理方法上。以人治、情治、法治相結(jié)合為基本特征。從講奉獻和進行政治思想工作為基本手法，以統(tǒng)一、聽話、順應(yīng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思路發(fā)展為對員工的基本要求。中國式的人治與情治仍然是很多企業(yè)管理者的主要管理手段，過去的“人情大于法”并不是僅存在于少數(shù)的企業(yè)之中。講奉獻與政治思想工作是中國式管理把政治與經(jīng)濟相結(jié)合的產(chǎn)物。統(tǒng)一與聽話，抑制了員工個性的發(fā)展，員工在這樣的要求之下只能走向消極、被動的一面而失去了積極主動的進取心。
（2）人才選拔任用機制不合理。企業(yè)在選拔任用人才時，往往缺乏科學(xué)操作程序和公平民主機制，甚至僅憑個人主觀感受選拔人才，一定程度上遏制了人才自我發(fā)現(xiàn)、自我評價、自我展示的主動進取精神，造成人力資源的閑置和浪費。
（3）人力資源開發(fā)體系不完善。大多數(shù)企業(yè)沒有建立全方位的培訓(xùn)體系，開發(fā)管理缺乏科學(xué)性，開發(fā)資金投入往往未進行合理性分析和評估；開發(fā)形式單一，缺乏創(chuàng)新性，往往只局限于有限的幾種開發(fā)手段，不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機會。
（4）缺乏合理有效的激勵機制。一是在制定獎懲標(biāo)準(zhǔn)和績效考評機制時，沒有對員工需求進行全面分析；二是激勵手段單一，除了晉升就是物質(zhì)激勵，對所有員工采取“一刀切”的激勵手段，導(dǎo)致核心管理人員與關(guān)鍵技術(shù)人員沒有真正體現(xiàn)他們的價值；三是分配制度缺乏創(chuàng)新，往往采取發(fā)獎金、搞承包等方式來調(diào)動員工積極性，導(dǎo)致企業(yè)激勵作用削弱，從而影響員工積極性的發(fā)揮。
（5）員工教育與培訓(xùn)。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工教育是一般性教育，對組織貢獻不大，屬于長期目標(biāo)，對目前的工作沒有幫助，因此視之為一種負擔(dān)；另一些企業(yè)口頭上重視員工教育和智力開發(fā)，卻舍不得投資：還有一些企業(yè)擔(dān)心員工接受更高的教育和培訓(xùn)后會不安心本職工作等等。因此，使得員工教育和培訓(xùn)存在著大量的短期行為。
（6）員工薪酬福利。工資關(guān)系不合理，企業(yè)的員工收入地位相對下降。不少最佳年齡段的科技人員工資明顯偏低，“腦體倒掛”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。工資收入進一步下降，非工資性收入上升。補貼收入日益增多，保險、福利收入較工資收入以更快的速率增長。
4人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)
在人力資源管理中，人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)是非常重要的環(huán)節(jié)。顧名思義，所謂培訓(xùn)和開發(fā)就是對人的培訓(xùn)和對人才的培養(yǎng)。對于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)來說，人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)是同一管理過程的相互交融，有機統(tǒng)一的兩個方面。
培訓(xùn)既能兼顧到現(xiàn)時的工作計劃和工作目標(biāo)，又能從組織的長遠發(fā)展為組織發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘、培養(yǎng)所需的各種技術(shù)型和管理型的人才，特別是為組織的可持續(xù)性和創(chuàng)新性發(fā)展提供人才儲備。因此，從培訓(xùn)者的角度講應(yīng)該把培訓(xùn)看作:1)培訓(xùn)是對生產(chǎn)過程和管理過程有計劃、有組織的、有針對性的組織行為;2)培訓(xùn)是組織等同于資金投入、設(shè)備投入等的一項重要投入;3)培訓(xùn)是為了提高工作績效而對全員進行的工作思維、工作行為、工作習(xí)慣、工作方法的連續(xù)性的教育;4)培訓(xùn)是為了繼承企業(yè)的光榮傳統(tǒng)和傳播企業(yè)文化，增強企業(yè)的向心力和凝聚力而進行的;5)培訓(xùn)是企業(yè)發(fā)展的人才儲備庫。
另一方面，從接受培訓(xùn)的人員來講，應(yīng)該把培訓(xùn)看作是:1)培訓(xùn)是對新技術(shù)，新方法，新思路的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟;2)培訓(xùn)是對企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)文化的系統(tǒng)理解和接受;3)培訓(xùn)是增進團隊成員相互溝通，加強合作的重要機會;4)培訓(xùn)是自我激勵，自我展示，自我提高的重要機會。
5施工企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)現(xiàn)狀
目前，隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國施工企業(yè)的各項管理制度正在逐步建立和完善當(dāng)中，可以說人力資源管理的框架已經(jīng)建立起來，但對于人力資源管理的實踐還處于摸索過程中，許多管理方式和管理行為還處于傳統(tǒng)的組織人事的管理模式。傳統(tǒng)的組織人事一體化管理將人看作是單位或機構(gòu)實現(xiàn)經(jīng)濟或其他指標(biāo)的必需要素，將人員與機器、設(shè)備、材料等等同等地看作是機構(gòu)的管理成本組成，即人及工具，都是為了工資和福利而干活的，若失去了這些原始動力，人只有惰性。在這樣的管理前提下，人與組織的目標(biāo)很難達到統(tǒng)一。因此，組織人事管理的實質(zhì)就是對人的控制和使用，而不會充分考慮人作為資源所具有的開發(fā)價值。雖然各類企業(yè)也進行不同形式的改制和嘗試，但是總的來說效果沒有達到比較理想的狀態(tài)。尤其是對于一些外包和分包單位人員的管理更是顯得力不從心。由此可見，現(xiàn)時施工企業(yè)人力
資源管理的出發(fā)點和突破點可以選擇從人力資源管理的內(nèi)容之一的人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)入手，承上啟下，循序漸進，逐步建立和完善一整套的人力資源管理制度。
