時間：2023-03-25 11:24:09
序論：在您撰寫項目管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的作用和意義
1.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能減小項目風(fēng)險
房地產(chǎn)的項目方案開發(fā)階段對項目風(fēng)險能產(chǎn)生相應(yīng)的影響。房地產(chǎn)的開發(fā)項目階段開發(fā)過程中由于設(shè)計公司的選擇存在著一定的風(fēng)險，選擇適當(dāng)或是嚴(yán)格考核相應(yīng)的設(shè)計公司則能充分保證房地產(chǎn)項目的設(shè)計和實施的質(zhì)量，保證建筑工程的使用壽命和使用的安全性，從而更深層次地保障居住者的安全。在設(shè)計開發(fā)房地產(chǎn)項目之時加強對開發(fā)項目的管理，則能加強相應(yīng)的風(fēng)險意識，減小房地產(chǎn)項目的風(fēng)險實際上對工程項目的實施和管理都打下了良好的基礎(chǔ)。
1.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能促進建筑項目的質(zhì)量管理
房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理能對建筑項目的質(zhì)量產(chǎn)生深刻的影響，在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段，公司將投入較大的人力物力和資金，為保證各項資源的合理配置實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，提供資源的能動性控制，最終加強對項目的管理，從而保障項目工程的質(zhì)量。通過對房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理和促進實現(xiàn)最優(yōu)的設(shè)計和管理模式，充分實現(xiàn)項目管理設(shè)計對整個建筑工程的管理和規(guī)劃的整體掌控和全面管理，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)項目對后續(xù)工作的促進和基礎(chǔ)性作用。
1.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理能優(yōu)化建筑項目的成本管理
房地產(chǎn)的開發(fā)項目管理能實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)的整體控制和管理，實際上為房地產(chǎn)項目的管理建立了一個基礎(chǔ)的管理平臺。項目的開發(fā)設(shè)計不同，項目工程的成本付出和相應(yīng)的收入也將有所不同。要在有限的資源利用范圍和最合適成本預(yù)算以及最大限度的利潤獲取之間尋求基本的平衡點，從而要在有限的資源和資金范圍內(nèi)建立高質(zhì)量高品質(zhì)的工程項目都必須依靠工程項目的設(shè)計。項目的設(shè)計與項目的成本是緊密聯(lián)系的，良好的項目管理能以最少的資源消耗建設(shè)最佳的建筑工程項目。
2 房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中存在的問題
1 房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃準(zhǔn)備不充分
房地產(chǎn)所開發(fā)的項目應(yīng)以客戶的需要為中心，然而過分重視市場的變化程度和客戶的項目需求程度可能導(dǎo)致房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期策劃不夠充分，項目的方案確定不夠詳細(xì)準(zhǔn)確，致使項目的市場消費定位不夠準(zhǔn)確，而長時間的商討和決策在一定程度上延長了工程項目由設(shè)計到實施的時間。缺乏詳細(xì)具體的項目計劃報告致使項目在決策過程中問題重重，決策層的匆忙決策導(dǎo)致項目在實行和實施過程中沒有一個整體而系統(tǒng)的管理體系，影響了整個工程項目的質(zhì)量和進度。
2 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理不及時
房地產(chǎn)的開發(fā)項目的成本管理應(yīng)貫穿于開發(fā)項目設(shè)計的過程之中，項目的成本和質(zhì)量控制是開發(fā)項目管理的重要因素。然而目前，我國的房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計主要考慮項目的功能以及技術(shù)、美觀等因素，并未考慮到相應(yīng)的成本管理因素，也很少在項目的設(shè)計規(guī)劃階段將可實施的方案與項目的市場經(jīng)濟性聯(lián)系起來，致使房地產(chǎn)項目開發(fā)設(shè)計之時浪費了較多的人力物力但所設(shè)計的方案在很大程度上缺少相應(yīng)的可行性?；蚴窃陧椖繉嵤╇A段缺乏成本管理意識導(dǎo)致了許多不必要的項目成本支出，大部分是取決于項目開發(fā)管理過程中的不及時造成的。
3 工程建設(shè)完成后質(zhì)量難保證
現(xiàn)代項目管理模式及理論?，F(xiàn)代項目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團隊?wèi)?yīng)該對本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項目管理的經(jīng)驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認(rèn)為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團隊來看，應(yīng)該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解?，F(xiàn)代項目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟成熟，逐步進入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物?，F(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。
二、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點
傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復(fù)進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風(fēng)險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風(fēng)險確定的，并將其分配到每個工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對項目可能發(fā)生的未知風(fēng)險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐?？傮w來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進行利用開發(fā)。1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭力。3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風(fēng)險管理。2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。
三、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點
現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系和目標(biāo)體系?，F(xiàn)代項目管理會在項目管理的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設(shè)，實行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進行狀況?，F(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟實力來對企業(yè)的項目管理進行統(tǒng)一的審核及管理?，F(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術(shù)，這些因素對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術(shù)對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)?，F(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產(chǎn)品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟效益。（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風(fēng)險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結(jié)果。
四、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關(guān)系及其不同點分析
（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風(fēng)險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術(shù)含量比較高的項目。（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領(lǐng)域，以及項目風(fēng)險管理這個針對項目管理不確定性和風(fēng)險的專項管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風(fēng)險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風(fēng)險管理的工具。正是這種有機構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項目管理模式。現(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風(fēng)險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當(dāng)今項目管理新模式的根本原因。（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用擴大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。
五、結(jié)論
關(guān)鍵詞：金融行業(yè)；IT項目管理
研究表明，大量使用IT的行業(yè)所表現(xiàn)出來的生產(chǎn)率是其它行業(yè)的10倍，在國際上，發(fā)達國家金融業(yè)在進行IT系統(tǒng)建設(shè)和管理上已經(jīng)廣泛推行了IT服務(wù)管理戰(zhàn)略，幫助企業(yè)實現(xiàn)IT與業(yè)務(wù)的整合，提高IT投資回報率，促進企業(yè)信息化的可持續(xù)發(fā)展。但是，金融信息化過程不是簡單的技術(shù)化過程，其本質(zhì)在于通過運用現(xiàn)代信息技術(shù)確保銀行業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)信息的暢通，并且強調(diào)各種信息之間互動性、關(guān)聯(lián)性和智能化。在金融行業(yè)的信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，只有確保項目與質(zhì)量管理體系在IT項目中得到較好的應(yīng)用，組織內(nèi)項目管理的方法和手段才能趨于一致，項目開發(fā)過程才能做到運作規(guī)范、過程明晰。
1IT在金融行業(yè)中的作用
在信息化時代，在中國入世、金融證券業(yè)向外資開放的巨大壓力面前，通過頂級的網(wǎng)絡(luò)管理實現(xiàn)競爭手段與國際金融機構(gòu)同步升級成為必然的選擇。縱觀國內(nèi)金融業(yè)界，無論是大型銀行，還是保險公司，或者是證券行業(yè)，在這些機構(gòu)內(nèi)，IT成為有具體目標(biāo)、為其業(yè)務(wù)需求服務(wù)的戰(zhàn)略工具。比如，花旗銀行IT部門，已經(jīng)不再只是一個單一的IT部門，而是一個向整個銀行業(yè)務(wù)提供業(yè)務(wù)管理與解決方案的平臺，在這一平臺上實現(xiàn)業(yè)務(wù)運行，實現(xiàn)資源調(diào)配，實現(xiàn)業(yè)務(wù)變革。
隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展和金融業(yè)科技應(yīng)用水平的不斷提高，金融機構(gòu)啟動、規(guī)劃、開發(fā)的IT項目規(guī)模越來越大，項目復(fù)雜度和管理難度隨之不斷提高，項目團隊能否有效解決項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題已成為影響項目效果的關(guān)鍵。但是，IT在極大地促進了銀行業(yè)的發(fā)展，為金融業(yè)提供了巨大發(fā)展機會的同時也使之面對巨大的風(fēng)險。
2金融行業(yè)IT項目管理中存在的問題
在金融行業(yè)實施IT項目開發(fā)管理的過程中，項目總是會遇到各種各樣的困難和問題。例如，因某些技術(shù)問題無法有效解決，項目進度受到嚴(yán)重影響；開發(fā)環(huán)境管理不善，造成項目前期資料和工作成果遺失，出現(xiàn)IT項目中斷或宣告失敗，或者某IT項目未按計劃完成而不得不追加投資的情況，嚴(yán)重影響了金融業(yè)務(wù)的正常運行。
（1）對IT項目管理的重視度不夠。金融機構(gòu)高級管理層的決策更多地是關(guān)注新產(chǎn)品、新項目的開發(fā)。而IT運營方面除非出現(xiàn)了重大的問題，否則高級管理層極少觸及。因此，對高級管理層而言，IT運營風(fēng)險相對于其它風(fēng)險來說要疏遠(yuǎn)得多。存在的誤區(qū)包括：認(rèn)為在IT發(fā)展水平不高的情況下，信息技術(shù)風(fēng)險所造成的威脅也不大；信息技術(shù)風(fēng)險基本上是小概率事件，因此可以認(rèn)為不會發(fā)生；建立質(zhì)量最好的IT基礎(chǔ)設(shè)施就可以防范風(fēng)險等。
（2）缺乏應(yīng)急機制。金融業(yè)IT系統(tǒng)大都是全國性集中的大型應(yīng)用系統(tǒng)，對設(shè)備、通信、電力、技術(shù)高度依賴，具有很強的時效性、連續(xù)性、關(guān)聯(lián)性。當(dāng)有IT系統(tǒng)危機?；蚴鹿拾l(fā)生時，僅僅依靠單個金融機構(gòu)自身力量處置往往是不夠的。
但是，但從總體情況來看，IT系統(tǒng)應(yīng)急預(yù)案還不夠完善，很多是在套用上級機構(gòu)應(yīng)急預(yù)案的基礎(chǔ)上建立起來的，沒有很好地結(jié)合本地、本業(yè)務(wù)的具體情況；從形式上看，現(xiàn)行的應(yīng)急注重內(nèi)部應(yīng)急機制建設(shè)，對外部因素估計不足；IT系統(tǒng)應(yīng)急有別于公共應(yīng)急，具有很強的專業(yè)性。目前許多單位制定的應(yīng)急預(yù)案以及在人員、設(shè)備、流程等方面的考慮只盯住了單位內(nèi)部，對外來的硬件、軟件、非本單位管理的外部基礎(chǔ)設(shè)施等問題考慮不夠；風(fēng)險評估機制、安全策略評估機制不健全，不能為IT系統(tǒng)的運行提供有效預(yù)測、預(yù)警，不能支持應(yīng)急處理。
3金融行業(yè)中IT項目管理的基本理念
IT信息管理與金融企業(yè)業(yè)務(wù)開展之間的關(guān)系越來越密切，對業(yè)務(wù)開展的作用越來越重要。在IT系統(tǒng)建設(shè)和管理中，除了要有先進的設(shè)備和技術(shù)外，還必須有一套規(guī)范、可管理的IT服務(wù)管理流程。
（1）IT項目管理需要將IT技術(shù)與企業(yè)目標(biāo)的整合，并滿足客戶對IT服務(wù)品質(zhì)和服務(wù)體驗的要求。即在提供IT服務(wù)的時候，首先應(yīng)該考慮客戶的業(yè)務(wù)需求，根據(jù)業(yè)務(wù)需求來確定IT需求。
（2）IT只是銀行運營業(yè)務(wù)流程的一種手段，不是目的。IT服務(wù)管理必須強調(diào)根據(jù)客戶的需求對IT進行“量身定做”式的管理，通過提供高品質(zhì)的IT服務(wù)提高客戶的滿意度。金融IT服務(wù)管理在實施每個管理流程時都應(yīng)該從客戶需求的角度出發(fā)。
（3）IT項目的風(fēng)險管理主要體現(xiàn)在運營管理和安全管理兩個方面。如何通過強化運營管理和安全管理，最大限度地發(fā)揮IT系統(tǒng)的效率，已經(jīng)成為金融機構(gòu)一項重要的工作。
（4）IT部門要側(cè)重于從技術(shù)角度對基礎(chǔ)設(shè)施進行管理。
這種管理覆蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施管理的所有方面，包括識別業(yè)務(wù)需求、實施和部署、對基礎(chǔ)設(shè)施進行支持和維護等活動。通過良好IT基礎(chǔ)架構(gòu)管理，可以在確保IT基礎(chǔ)架構(gòu)穩(wěn)定可靠的同時能夠滿足業(yè)務(wù)需求和支撐業(yè)務(wù)運作。4金融行業(yè)如何進行IT項目管理
（1）建立IT應(yīng)急協(xié)作機制。突發(fā)事件影響金融機構(gòu)的案例越來越多，嚴(yán)重影響了金融業(yè)務(wù)的正常運行。而且，金融業(yè)IT系統(tǒng)大都是技術(shù)復(fù)雜的大型IT系統(tǒng)，要依賴多家廠商、集成商、運營商的產(chǎn)品和服務(wù)，有極強的專業(yè)性。在災(zāi)害、事故發(fā)生的緊急情況下，金融機構(gòu)依靠自身力量往往無法完成對所有故障節(jié)點的控制。因此，加IT系統(tǒng)應(yīng)急管理工作成為當(dāng)前金融信息化建設(shè)的一項重要工作，應(yīng)進一步加強應(yīng)急管理工作，提高應(yīng)急響應(yīng)、處理和故障恢復(fù)能力，確保IT項目安全、穩(wěn)定運行。
（2）通過在金融信息化建設(shè)中引入信息系統(tǒng)工程監(jiān)理。金融信息安全直接影響著國家安全，對金融信息化項目實施臨理，有助于嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)的業(yè)務(wù)、安全及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，符合國家和金融企業(yè)的根本利益。金融企業(yè)可以利用監(jiān)理單位技術(shù)與管理經(jīng)驗，依托國家規(guī)范，強化系統(tǒng)集成軟件過程管理和項目管理，控制系統(tǒng)建設(shè)過程中質(zhì)量、進度、投資以及變更等問題的出現(xiàn)。而且，有了信息系統(tǒng)工程監(jiān)理，可以力求實現(xiàn)以擔(dān)各自的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，明確和保護各方利益，規(guī)范項目操作，區(qū)分各方責(zé)任，進而提高項目的執(zhí)行效率。
（3）對IT項目進行問題管理。在金融機構(gòu)中的IT項目團隊能否有效解決項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題尤其重要，因此，在金融機構(gòu)實施IT項目的實踐活動中，有必要結(jié)合現(xiàn)代項目管理知識對問題管理作進一步的研究和分析，通過制定一套行之有效的解決問題的方法和問題管理機制，快速提高項目團隊識別、分析、解決問題的能力。這對于提高IT項目管理水平和組織工作效率，提高IT項目社會經(jīng)濟綜合效益，實現(xiàn)成功的項目管理具有十分積極的推動作用。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)項目管理；現(xiàn)代項目管理；不同點關(guān)系比較
中圖分類號：F27 文獻標(biāo)識碼：A
收錄日期：2014年3月25日
一、引言
雖然人類的項目管理實踐可以追溯到幾千年前，但是將項目管理作為一門科學(xué)進行分析和研究的歷史并不長。在社會轉(zhuǎn)型的推動下，項目管理是從傳統(tǒng)項目管理模式向現(xiàn)代項目管理模式的轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)五十年代至八十年代，項目管理被看作是致力于預(yù)算、規(guī)劃和達到特定目標(biāo)的小范圍內(nèi)的活動。雖然人們把亨利?甘特稱為是計劃和控制技術(shù)之父，但是20世紀(jì)五十年代是被公認(rèn)的現(xiàn)代項目管理學(xué)科的起源時間。項目管理范式轉(zhuǎn)換的主要標(biāo)志之一是項目管理體系的誕生、應(yīng)用和發(fā)展。自從美國項目管理協(xié)會在20世紀(jì)八十年代初期開始現(xiàn)代項目管理知識體系的研究工作起，項目管理從傳統(tǒng)模式向現(xiàn)代模式全面轉(zhuǎn)換就開始了。本文分析了傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的異同點后，指出項目管理的發(fā)展趨勢以及出路。
二、文獻綜述
（一）傳統(tǒng)項目管理模式及理論。目前，國內(nèi)常見的傳統(tǒng)項目管理模式有傳統(tǒng)的三角管理模式和比較新型的CM模式、設(shè)計建造模式及BOT模式等，在一些國家和地區(qū)還存在如D+D+B模式、D+B+FM模式等。傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，從而造成管理效用低下。不過在傳統(tǒng)企業(yè)各種管理活動中通過對企業(yè)活動進行項目管理不僅提高了傳統(tǒng)企業(yè)的工作效率也加快了企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，同時也改進了企業(yè)內(nèi)部的管理溝通。傳統(tǒng)項目管理在過往的一段時期內(nèi)是企業(yè)主要采用的一種模式，因為它在過去經(jīng)濟實力不是特別樂觀的時候，往往會給企業(yè)帶來意外的收入。這說明傳統(tǒng)項目管理針對的只是一些簡單的而且便于操作的項目，其理論也是只在較為低的層次來進行分析研究。
（二）現(xiàn)代項目管理模式及理論?，F(xiàn)代項目管理在決策科學(xué)化和合理化的同時，也非常注重人的因素。人是時間的主體，也是項目成功的關(guān)鍵所在。現(xiàn)代項目管理理論十分重視溝通管理。人與人之間建立起一座橋梁，才有可能讓團隊中的每一個人清楚地知道自己到底要做什么。有些時候，項目之所以失敗，其原因就是因為我們不具備這種良好的溝通環(huán)境，大家各自為政，根本就不知道自己到底在做什么，或者就是上級部門對工作范圍描述不確切，給下級的理解造成嚴(yán)重的困難。在企業(yè)中現(xiàn)代項目管理團隊?wèi)?yīng)該對本行業(yè)有一定的了解，也應(yīng)該有本行業(yè)項目管理的經(jīng)驗。項目的完成需要一個過程，在實施項目過程中，供需雙方要定期或不定期地接觸，所以有些項目會錯誤地認(rèn)為項目范圍的初始定義并不重要。從現(xiàn)代項目管理團隊來看，應(yīng)該避免項目范圍界定的完成以及是否對項目范圍有一定的了解。現(xiàn)代項目管理隨著技術(shù)革命和經(jīng)濟成熟，逐步進入到各個企業(yè)，從而使得企業(yè)對于傳統(tǒng)項目管理重視程度降低。因為企業(yè)管理的項目逐步增多，員工勞動力也在不斷提高，這使得企業(yè)不得不運用現(xiàn)代項目管理去處理現(xiàn)有的事物?，F(xiàn)代項目管理之所以能夠取代傳統(tǒng)項目管理就在于其自身能夠使得企業(yè)的管理更加便利，省時省事。
三、傳統(tǒng)項目管理的特點及其優(yōu)缺點
傳統(tǒng)項目管理是一項簡單的項目并且可以重復(fù)進行很多次，他們進行的都是較為成熟的項目操作簡單。在傳統(tǒng)的項目管理系統(tǒng)中，項目的備用裕量被分成兩個部分：一部分稱作風(fēng)險備用，它是依據(jù)對項目的已經(jīng)識別風(fēng)險確定的，并將其分配到每個工作包的預(yù)算當(dāng)中，所以通常又稱為已分配備用；另一部分是未分配備用裕量，由管理人員統(tǒng)一調(diào)度使用，用來應(yīng)對項目可能發(fā)生的未知風(fēng)險，所以又被稱作管理儲備.我國傳統(tǒng)項目管理最常采用模式是集團化項目組織模式。項目管理主體親自參與項目工程的所有環(huán)節(jié)來進行承包工程活動。該模式對企業(yè)的發(fā)展及在應(yīng)對激烈的市場競爭中都曾發(fā)揮過積極的作用。但是除了積極作用意外也有不足。傳統(tǒng)項目管是主要采取的是一些陳舊的管理模式，針對一些簡單的項目來說是可以利用一下的。但是隨著科技實力、經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展和國家對個個項目的重視度來看，傳統(tǒng)的一些項目管理手段是處在落后的階段。一些項目雖然能過滿足現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式，但是越往后就越會覺得已經(jīng)跟不上時代的步伐?？傮w來說，傳統(tǒng)項目管理是缺點大于優(yōu)點的一項管理模式，通過下面的介紹以及說明就能看出傳統(tǒng)項目管理主要劣勢在什么部分以及什么部分可以依舊作為優(yōu)點來進行利用開發(fā)。
1、缺乏敏捷性。在每一個子市場，都面臨著地域、文化、信息資源、技術(shù)條件等多方面的問題，多變的市場要求企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)簡單化，便于重組和調(diào)整，規(guī)模龐大的集團化組織難以對此做出敏捷反應(yīng)。敏捷性往往在企業(yè)間起到至關(guān)作用，敏捷性如果不夠強，會使得企業(yè)陷入癱瘓狀態(tài)，無法按照原來的計劃安排該處理的事情。
2、核心能力不突出。該模式類似于“縱向一體化”模式，它迫使企業(yè)不得不將有限的資源分?jǐn)偨o眾多的領(lǐng)域，結(jié)果使企業(yè)難以形成規(guī)模經(jīng)濟和核心競爭力。
3、易產(chǎn)生“信息孤島”。在集團化組織模式中，項目分部之間的溝通是通過項目總部來完成的，它們往往為了各自的利益向項目總部傳達不全面的信息。這使得縱向溝通存在著信息漏斗，橫向溝通缺乏橋梁，各個項目分部成為信息“孤島”，從而導(dǎo)致各個分項目不能很好地整合起來。除了我國常用的傳統(tǒng)項目管理模式以外，大部分的傳統(tǒng)項目管理都有以下的優(yōu)缺點。
1、傳統(tǒng)項目管理的優(yōu)點。（1）傳統(tǒng)項目管理模式由于在長期的使用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)過程更加了解；（2）選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求以及階段更加便捷；（3）選擇監(jiān)理人員，監(jiān)理工程方式自由化；（4）有利于進行合同管理和風(fēng)險管理。
2、傳統(tǒng)項目管理的缺點。（1）項目設(shè)計-招投標(biāo)-建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；（2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；（3）對工程總投資不易控制，容易出現(xiàn)不必要的爭執(zhí)，從而引起較多的索賠；（4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。
四、現(xiàn)代項目管理的特點及其優(yōu)缺點
現(xiàn)代項目管理是在世界一定范圍內(nèi)得到認(rèn)可和推崇的一門學(xué)科，它在提高收益、縮短工期、降低成本、保證質(zhì)量和發(fā)揮綜合收益等方面都充分發(fā)揮其優(yōu)越性?，F(xiàn)代項目管理是在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系和目標(biāo)體系。現(xiàn)代項目管理會在項目管理的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、項目團隊配置上進行管理體制建設(shè)，實行全面的質(zhì)量管理嚴(yán)格把關(guān)以及控制其進行狀況?，F(xiàn)代項目管理主要依據(jù)現(xiàn)有的科學(xué)技術(shù)水平和經(jīng)濟實力來對企業(yè)的項目管理進行統(tǒng)一的審核及管理。現(xiàn)代項目管理之所以能夠成為每個企業(yè)優(yōu)先考慮的管理手段在于其擁有較為合理的模式和先進的技術(shù)，這些因素對于企業(yè)來說是至關(guān)重要的。企業(yè)本身宗旨是采用最省錢的系統(tǒng)來獲得更高的匯報及利潤，正好現(xiàn)代項目管理能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自我的經(jīng)營效果。這些模式及技術(shù)對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工來說也是非常方便的。一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往是想讓勞動者用最少的是時間去完成應(yīng)該完成的任務(wù)，同領(lǐng)導(dǎo)者一樣，勞動者也是想在自己所擁有的時間范圍內(nèi)去完成領(lǐng)導(dǎo)給予的任務(wù)。現(xiàn)代項目管理針對這兩種人來說是最有利的選擇，而且在利潤及產(chǎn)品效益值上也不會給企業(yè)帶來壞處。這種模式往往會使得企業(yè)更容易地去獲得應(yīng)有的資源效益以及收入利潤和滿足顧客的滿意度。
（一）現(xiàn)代項目管理的優(yōu)點。（1）管理理論、方法、手段的科學(xué)性得以提高，這三種的提高奠定了現(xiàn)代項目管理理論體系的基石；（2）管理手段的現(xiàn)代化可以在工期、成本、資源等計劃、控制上提高；（3）管理的社會化以及專業(yè)化可以使企業(yè)以及公司得到高效益的服務(wù)，從而會在投資上得到節(jié)省錢的支出和獲得較好的質(zhì)量；（4）管理的專業(yè)化以及規(guī)范化可以使得項目管理獲得更高的經(jīng)濟效益。
（二）現(xiàn)代項目管理的缺點。（1）因為風(fēng)險控制不是特別理想，有可能造成一定損失；（2）有可能造成項目沖突，使得不能如期獲得經(jīng)濟收益；（3）在時間管理上如果不能及時安排好會影響管理結(jié)果。
五、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理的關(guān)系及其不同點分析
（一）管理內(nèi)容不同?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)建設(shè)項目管理僅有的項目工期、質(zhì)量、成本管理三個方面的基礎(chǔ)上又增加了項目集成、范圍、風(fēng)險、溝通、采購和人力資源管理六個方面的內(nèi)容。傳統(tǒng)項目管理針對的是一些傳統(tǒng)即簡單省時間的項目，而現(xiàn)代項目管里是針對高難度而且技術(shù)含量比較高的項目。
（二）管理效用不同。由于現(xiàn)代項目管理知識體系中增加了項目范圍管理和項目集中管理這兩個綜合性和集成性的專項管理領(lǐng)域，以及項目風(fēng)險管理這個針對項目管理不確定性和風(fēng)險的專項管理領(lǐng)域，傳統(tǒng)項目管理模式更多地強調(diào)項目工期，造價和質(zhì)量的專業(yè)分工，沒有項目集成管理、范圍管理和風(fēng)險管理等專項管理，從而造成了傳統(tǒng)項目管理中存在相互割裂、不系統(tǒng)和缺乏對于不確定性問題管理等方面的缺陷，這是傳統(tǒng)項目管理效用低下的根本原因。現(xiàn)代項目管理模式九個專項管理內(nèi)容構(gòu)成了一個完整的整體。這個整體又分成了三個子系統(tǒng)：一是由項目造價、工期和質(zhì)量管理構(gòu)成的項目目標(biāo)管理子系統(tǒng)；二是由項目人力資源管理、采購管理（物力和勞力資源）和溝通管理（信息資源）三者構(gòu)成的項目資源管理子系統(tǒng)；三是由項目范圍、風(fēng)險和集成管理構(gòu)成的項目綜合管理子系統(tǒng)。目標(biāo)管理子系統(tǒng)是項目管理的核心和保障對象，資源管理子系統(tǒng)是項目資源保障和配置的手段，綜合管理子系統(tǒng)是項目集成管理和風(fēng)險管理的工具。正是這種有機構(gòu)成和科學(xué)配置使得現(xiàn)代項目管理模式的管理質(zhì)量和效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了傳統(tǒng)項目管理模式?，F(xiàn)代項目管理最重要的特征就是新增加了項目范圍、集成與風(fēng)險三個綜合性的專項管理和三個項目資源管理的專項管理內(nèi)容，從而使其有效性得到極大的提高，這也是現(xiàn)代項目管理模式成為當(dāng)今項目管理新模式的根本原因。
（三）適用范圍不同。傳統(tǒng)建設(shè)項目管理的應(yīng)用主要局限于以建設(shè)工程為主的狹窄領(lǐng)域，而現(xiàn)代項目管理的應(yīng)用擴大到了十分寬廣的領(lǐng)域，包括工程建設(shè)項目、信息系統(tǒng)集成項目、科學(xué)研究項目、產(chǎn)品開發(fā)項目、國防項目等眾多領(lǐng)域。傳統(tǒng)項目管理的局限性使得企業(yè)不得不針對簡單的項目進行管理，而現(xiàn)代項目管理由于在技術(shù)以及經(jīng)濟方面都好于傳統(tǒng)項目管理，所以企業(yè)在適用范圍上肯定會有自己的安排，在安排上現(xiàn)代項目管理肯定處于優(yōu)勢，范圍也是比較廣的。
六、結(jié)論
隨著社會的進步，市場經(jīng)濟的進一步完善，生產(chǎn)社會化程度的提高，人們對項目的需求也愈來愈多。而項目的目標(biāo)、計劃、協(xié)調(diào)和控制也更加復(fù)雜。這將促進項目管理理論和方法的進一步發(fā)展。
傳統(tǒng)的建設(shè)項目管理已不能適應(yīng)社會發(fā)展的需求。任何一種管理模式的邏輯系統(tǒng)都是在揚棄舊模式并且能夠更好地適應(yīng)新的社會發(fā)展要求和覆蓋更加廣泛的現(xiàn)實管理內(nèi)容的前提下誕生和發(fā)展的，項目管理模式也不例外。新管理模式的邏輯空間、理論和方法更優(yōu)越?，F(xiàn)代項目管理包括：全生命周期管理、全要素管理、全團隊管理、全風(fēng)險管理、全過程管理，因此比傳統(tǒng)模式更廣泛。我們在現(xiàn)實工作中要盡快學(xué)習(xí)和掌握現(xiàn)代項目管理的相關(guān)理論和方法，并且使用這些先進的理論和方法來指導(dǎo)工作，以取得更大的管理效益。
項目管理作為一種新型的管理手段，有著其自身的特點和優(yōu)勢，越來越受到企業(yè)的重視?，F(xiàn)代項目管理在傳統(tǒng)項目管理的基礎(chǔ)上，融合了更多的學(xué)科知識，形成了自身的知識體系。只有認(rèn)清現(xiàn)代項目管理中存在的問題，抓住關(guān)鍵才能搞好項目管理。
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PROPS項目管理模型是由全球最大的電信設(shè)備制造商之一愛立信公司在二十世紀(jì)八十年代中后期開發(fā)的。經(jīng)過二十年來的不斷發(fā)展和完善，目前PROPS已經(jīng)成為一個世界級的通用項目管理模型。
PROPS項目管理模型所提供的方法論，能給各級管理人員和項目組織的成員提供支持，最大限度的保障項目成功的可能性。
運用PROPS模型指導(dǎo)單個項目管理及多個項目管理，能為企業(yè)樹立一套適合企業(yè)自身需要的項目管理標(biāo)準(zhǔn)。
PROPS項目管理模型涵蓋項目管理中需要考慮的不同視角，從一個高屋建瓴的角度來呈現(xiàn)項目和項目管理的各個生命周期和知識領(lǐng)域，提出了用PROPS——U型圖來展示項目生命周期的先后順序，用不同的顏色來區(qū)分不同角色及其工作職能，既分工明確，職責(zé)分明，又相互配合，相互依存。另外，配合必要的文檔資料，確保項目組織過程中所必須的溝通，并有效地保存項目的歷史資料。
PROPS企業(yè)項目管理的框架
遵循標(biāo)準(zhǔn)通常是困難的。每個公司都不同，項目運作也總是有其唯一性。公司或項目的成功是其所涉及的個體的能力及個體所做得決定的結(jié)果。
重要的一點，將PROPS框架看作一組模型，而不是視其為指導(dǎo)說明之類。按這樣的方式使用，PROPS框架將會幫助個體釋放其能力和創(chuàng)造力，這對整個團隊組織是非常有益的。
PROPS框架試圖作為一個精神鼓舞的源泉，給項目內(nèi)成員以支持，像項目經(jīng)理對團隊組織的整個項目集一樣。對一個成功的項目文化而言，這是PROPS最理想的基礎(chǔ)原理。
為了以成功的方式應(yīng)用項目管理，組織應(yīng)該關(guān)注于
執(zhí)行清晰，理解商業(yè)策略
作用清晰的最佳組織結(jié)構(gòu)
項目文化適用整個組織
項目所有層次有出色的管理
項目分級并分優(yōu)先級
可持續(xù)改進的環(huán)境
貫徹執(zhí)行項目管理
項目管理策略
應(yīng)用項目管理的決定和在某些任務(wù)中的項目工作形式實質(zhì)上是一種策略上的決定，會影響到整個組織。此決定應(yīng)根據(jù)項目管理策略的構(gòu)想制定。如果沒有總的策略，就會有項目管理組織的風(fēng)險。
項目管理的策略應(yīng)當(dāng)規(guī)定出如何進行項目管理，聯(lián)系到組織中其他運作，慣例和實踐。
組織中資深管理負(fù)責(zé)確保項目管理的策略文檔化并供整個組織使用。項目管理文檔化便于實現(xiàn)組織的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)放入組織執(zhí)行系統(tǒng)中。
矩陣組織
為使組織在項目管理中獲得成功，應(yīng)該定義好項目管理及其他管理操作中所帶來的相對的影響。
在所謂的功能性組織中，項目會分被為幾部分指派到組織內(nèi)相應(yīng)的功能單元。這些分解的部分由各功能單元的經(jīng)理管理控制。當(dāng)項目在功能性組織中運行時，項目經(jīng)理的任務(wù)就被限定為協(xié)調(diào)項目內(nèi)各個體的成果。所有權(quán)限取決與各自功能塊的經(jīng)理。
但是，為了使項目管理的益處最大化，組織在結(jié)構(gòu)上應(yīng)當(dāng)允許項目經(jīng)理和組織的其他經(jīng)理平等地分享項目的權(quán)利和責(zé)任。在稱為平衡矩陣中，項目經(jīng)理要辨別需要做什么和什么時候做（限定在項目內(nèi)），項目涉及的部門經(jīng)理決定誰去做以及如何去做。
這種責(zé)任的劃分使得組織可以從重點關(guān)注短期目標(biāo)的這一項目特性中收益，同時又確保組織的長期目標(biāo)在資源的使用，發(fā)展的能力及質(zhì)量上不會遭受影響。
當(dāng)組織結(jié)構(gòu)采用多項目組織時，應(yīng)當(dāng)考慮這樣一些參數(shù)，例如，項目的大小，項目混合，組織性，國家及地域文化，項目管理能力及商務(wù)控制的組織系統(tǒng)。
項目經(jīng)理的作用
責(zé)任于權(quán)利的清晰劃分，已定義的項目作用的建立，對于項目經(jīng)理和組織中其他經(jīng)理的協(xié)作，是非常重要。
同每一項目中干系人一樣，組織中的項目經(jīng)理將具有四種不同的作用
項目集管理者負(fù)責(zé)掌控組織的所有項目集，為使用項目中的資源和項目集中各項目的優(yōu)先權(quán)。項目集管理者是組織中項目文化最重要的承載者。
項目發(fā)起者負(fù)責(zé)項目的商務(wù)和財務(wù)部分。項目發(fā)起者承擔(dān)主要的風(fēng)險，在項目發(fā)起及做回顧點決定（tollgatedecision）時，基于項目是否按組織的商業(yè)方向發(fā)展時。
資源管理者是為組織提供人員，設(shè)備，場所，方法，工具及能力的經(jīng)理。資源管理者同時也對與項目經(jīng)理達成一致的項目的可交付結(jié)果負(fù)責(zé)。
驗收經(jīng)理是組織中負(fù)責(zé)在項目結(jié)束后接收項目成果。驗收經(jīng)理負(fù)責(zé)項目成果的管理如維護，支持，或銷售。
當(dāng)項目初始時，組織中的經(jīng)理，受項目及項目成果影響或影響項目及項目成果的，都應(yīng)該被標(biāo)示出來。這些經(jīng)理們在項目駕馭團隊中應(yīng)當(dāng)集中交流。此項工作可以確保與組織的商業(yè)策略一致。
為確保項目完全于組織的商業(yè)方向一致，高級經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)鍛煉其項目發(fā)齊者這一角色。項目中商業(yè)決策的回顧模式是決策建立的一個很好的工具。其可以在項目預(yù)定義階段對將要實施的項目進行評估，在此情況下項目發(fā)起者可以決定項目的限制和目標(biāo)。為支持項目經(jīng)理，項目發(fā)起者和其他項目駕馭團隊成員應(yīng)當(dāng)在項目工作中和項目回顧中扮演積極角色。在項目中，契約在兩個層面生效
項目契約，在項目發(fā)起者和項目經(jīng)理之間。
資源契約，在項目經(jīng)理和資源所有者之間。
多項目組織中的項目文化很大程度上由組織對項目工作的方法和現(xiàn)存的態(tài)度，非正式的規(guī)則和規(guī)范所決定。所有層次的經(jīng)理起行為榜樣的作用。這意味著項目文化大部分取決與所有經(jīng)理的行為和態(tài)度，包括項目經(jīng)理。公司文化通常歷經(jīng)很長時間的發(fā)展，因此很難有所變化。項目文化共享可以在組織的多樣性中作為一個統(tǒng)一的力量服務(wù)。在分散的組織中，共享的項目文化可以形成協(xié)作的基本準(zhǔn)則。
項目集管理者的責(zé)任在于管理他/她職責(zé)范圍內(nèi)的項目集，確定可能改變項目集和影響?yīng)毩㈨椖康臈l款。一個可見的有效的項目管理將會避免資源沖突，確保獨立項目的管理可以在有效的方式內(nèi)實施。
精確的項目計劃是現(xiàn)代海工建造模式的靈魂，保障項目按時完工的根本。在項目執(zhí)行過程中，項目部采取了關(guān)鍵路徑法，對各關(guān)鍵路徑進行預(yù)警并采取必要措施進行彌補。巴西國家石油公司勘探生產(chǎn)部執(zhí)行經(jīng)理CristinaLuciaDuartePinho在2013年1月10日來武船視察項目建造情況時，講道：“令我印象最深的是，你們非常關(guān)注客戶的需求，對項目控制有方。對一個船廠來說，精確的計劃和正確的控制指標(biāo)是非常重要的，青島武船就具備這樣的條件，能夠控制住項目，這一點非常好?！北卷椖康聂秆b件作為海底作業(yè)部件，材質(zhì)要求高、制作工藝復(fù)雜、規(guī)格大，有些甚至相當(dāng)于設(shè)備的建造。但在項目初期，由于詳細(xì)設(shè)計出圖推遲并多次變更，造成生產(chǎn)設(shè)計不能按原計劃出圖，生產(chǎn)工作推遲。加上業(yè)主方的一些其他比較嚴(yán)酷的要求和標(biāo)準(zhǔn)給了我方非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，致使項目初期出現(xiàn)了一些延遲。盡管項目的整個過程一直存在著外在影響因素，通過與業(yè)主Subsea7和最終用戶巴西國家石油公司的積極協(xié)調(diào)與溝通，根據(jù)實際情況，項目在2012年9月份修改了基準(zhǔn)計劃，自此對項目的進度實現(xiàn)了精確的管理和控制，包括熱噴鋁等工作。目前巴油項目的計劃管理細(xì)化到每個工件、每個工種每日甚至每小時的嚴(yán)格控制。針對舾裝件對應(yīng)安裝順序和分段情況，制定補救計劃和措施，在各方面的努力和配合下，已趕超計劃制作，不再是影響項目進度的瓶頸因素，贏得客戶的高度認(rèn)可和滿意。北方寒冷的冬天，戶外平均氣溫低于-10℃，青島武船充分發(fā)揮其強大的組織、協(xié)調(diào)能力，每日上午10點與業(yè)主召開巴油項目涂裝會議，每日下午6點與內(nèi)部及承包商召開涂裝會議，在武船海工人的堅韌和努力下，在大塢內(nèi)逐步順利攻克艙室水壓密性試驗、陸地稱重、傾斜試驗、內(nèi)外艙室涂裝、系統(tǒng)功能試驗、關(guān)艙等所有關(guān)鍵路徑和挑戰(zhàn)，保障了項目按期交付。
2文件控制方面
根據(jù)最終用戶巴西國家石油公司及業(yè)主Subsea7的要求，項目自成立初期就建立并逐步完善了文檔控制及管理系統(tǒng)，進行各項文件及圖紙的情況控制，緊密跟蹤、記錄與業(yè)主之間的文件往來狀態(tài)，為項目的延期、工作變更提供最有力、最有效的技術(shù)支持。此項目共計提交船東審核批準(zhǔn)96個SDR文件，每個區(qū)域浮體和錨座生產(chǎn)設(shè)計圖紙約2000張，4個區(qū)域約8000張圖紙，且不斷進行升版、跟蹤、控制及舊版本回收記錄控制。技術(shù)方面由于本項目采用的是最新一代海工技術(shù)，我司為第一個采用此新一代技術(shù)對浮體進行建造的船廠，來自業(yè)主方的圖紙變更頻繁，升版不斷，項目的施工設(shè)計團隊遇到了諸多的困難和挑戰(zhàn)。設(shè)計公司通過聘請富有海工產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗的新加坡Sixtee公司，兩者通力合作，日夜堅持，保證了施工設(shè)計圖紙及技術(shù)處理單的按時下發(fā)，為項目順利建造保駕護航，項目綜合設(shè)計廢返率僅為1‰。本項目共計向船東提出技術(shù)質(zhì)詢單319個，已全部關(guān)閉。Subsea7建造技術(shù)總負(fù)責(zé)AntonioRocca先生對青島武船項目執(zhí)行團隊非常認(rèn)可，他說：“青島武船的設(shè)計團隊很不錯，效率也是比較高的。項目管理團隊，特別是陳海勇，他很守承諾，水平很高，工作努力，對這個項目是嘔心瀝血，整個團隊思想開放，非常善于傾聽客戶的要求，凡是我們提出的要求，都得到很好的執(zhí)行，每項新的要求在嘗試執(zhí)行的時候，雙方都會坐下來討論是否有多余的成本產(chǎn)生，我們的要求從未被拒絕過。陳海勇先生的做事效率很高，在他的推動下，團隊的每個人都是盡力像他這種方式這樣工作的?！表椖坎少徏安牧峡刂朴捎诤９ろ椖渴褂玫牟牧?、設(shè)備等的要求不同于普通船舶，對于專業(yè)知識及技術(shù)背景要求很高，本項目通過SixTee派駐專門的采購經(jīng)理協(xié)助項目經(jīng)理進行采購，根據(jù)業(yè)主要求建立本項目的合格供應(yīng)商清單，對所采購材料的技術(shù)要求、價格進行層層把關(guān)，并配合項目經(jīng)理對潛在供應(yīng)商進行招標(biāo)，評選最優(yōu)者得標(biāo)。通過聘請專業(yè)的材料控制員對于到貨的入庫、報驗、證書等狀態(tài)進行跟蹤、協(xié)調(diào)，保障現(xiàn)場生產(chǎn)順利進行，項目進展至今無缺料情況發(fā)生。
3成本控制
COR(合同變更登記)的有效管理。COR主要來源于預(yù)期或者已發(fā)生成本與合同的偏離，由商務(wù)經(jīng)理輔助項目經(jīng)理，及時、敏銳地發(fā)現(xiàn)合同中未包含的成本，與船東展開溝通并取得確認(rèn)，但在傳統(tǒng)的商務(wù)管理中，往往會被忽略，造成建造方枉然承擔(dān)許多不在責(zé)任范圍內(nèi)的成本。迄今，共確認(rèn)COR106項，金額達25,950,896.56美金。基于目前公司的信息化系統(tǒng)，完善項目成本數(shù)據(jù)庫管理。要求各相關(guān)部門將其簽署的合同信息及時登記到該項目成本數(shù)據(jù)庫中，使項目經(jīng)理和商務(wù)經(jīng)理隨時掌握項目實際成本的變化情況，發(fā)現(xiàn)與成本預(yù)期和利潤預(yù)期的偏離，控制后期額外成本風(fēng)險的發(fā)生。3.根據(jù)項目建造breakdownlist預(yù)估成本，從采購成本、承包商合同到后期調(diào)試成本預(yù)估、加減賬等與實際發(fā)生成本做比較，不允許任何超限、越限，保證成本可控。4.為嚴(yán)格執(zhí)行總部對項目的成本預(yù)算，項目部做了大量降低成本的措施，迄今為止，取得良好成效。比如，經(jīng)過多次溝通與洽談，項目鋼板的主要供應(yīng)商寶鋼不僅給予我方價格優(yōu)惠，且接受我方付款條件為6個月承兌匯票免貼息，節(jié)省了大量的項目成本。5.經(jīng)過長達8個月與不同供應(yīng)商的多次、反復(fù)溝通與談判，最終確定的項目配重塊混凝土澆筑公司承包價格僅為1700萬，較預(yù)算節(jié)省1000多萬。Subsea7供應(yīng)鏈經(jīng)理MauricioGuimaraes先生說：“青島武船在商務(wù)問題跟蹤、合同變更方面組織得很有條理，做出很多努力，我對青武的表現(xiàn)很滿意，你們展示了在克服一些復(fù)雜情況和問題方面的才能，與我們一起發(fā)揮團隊合作的效力，共同克服這些情況和問題。我相信青武展示的信守承諾、滿足客戶需要、理解客戶要求、專注于目標(biāo)性這些都是很難得的品質(zhì)，如我所說，青島武船的項目團隊、工人們、每個人都展現(xiàn)了你們強大的一面?！?/p>
4海工部激勵機制得到鞏固和完善
關(guān)鍵詞：項目管理；項目經(jīng)理；項目管理辦公室
中圖分類號：F2 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001901
項目管理自“二戰(zhàn)”誕生以來，以摧枯拉朽之力迅速風(fēng)靡全球，特別是近十年來，更是被不同性質(zhì)的企業(yè)所引用，以之作為“起死回生”抑或是“突破自我”的神兵利器，盲目的“崇拜”只會增添顏面上幾分色彩，但卻會“引火上身”。項目管理，必須加以“馴服”，為我所用，掌握其中之“秘訣”，那么，究竟何為項目管理？
項目管理，簡而言之，以項目作為運行載體，通過建立的臨時柔性組織，對項目的全過程進行計劃、組織、指導(dǎo)與控制，以實現(xiàn)通過項目達到企業(yè)所期望的目標(biāo)。
作為專業(yè)分工明細(xì)的企業(yè)來說，項目管理是其普遍采取的公司運作模式，公司接到業(yè)主或者上級單位的項目，馬上成立項目組，由公司指定或者委派項目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項目，由項目經(jīng)理根據(jù)項目的實際情況，制定該項目的計劃，并做好質(zhì)量控制、費用控制和進度控制相關(guān)的前提工作，然后將項目按照專業(yè)分工，將項目在保持完整的前提下肢解，分配到不同的專業(yè)科室。
但是，在實際操作中，好多企業(yè)的項目管理工作并沒有真正的運行過，使其核心的實質(zhì)東西流于形式，項目管理成了一副空架子。究其原因，多樣性的問題交互影響，加劇了項目管理運行的難度。
如何利用好項目管理這把“雙刃劍”呢？以下建議是企業(yè)必須認(rèn)真采取和落實的。
1 普及項目管理相關(guān)知識，使其深入員工人心
項目管理是一種全新思想與文化的引進，而不是簡單的一句口號，“我們公司要實行項目管理了”，這種全新思想與文化定會與我們現(xiàn)行的企業(yè)文化有個融合的過程，這個過程可能是漫長的或曲折的，我們必須堅定信念，這就從根本上要求全體員工從思想上解放，全新的定位，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，不僅僅是簡單的支持項目管理，而要真正的明白什么是項目管理，如何在項目管理中定位自己的角色。
2 加強溝通管理
溝通，是人際關(guān)系交往中最重要的一門學(xué)問和藝術(shù)。如何學(xué)會溝通呢？必須定位好自己的位置，對上和對下，溝通的方式不僅不同，而且側(cè)重點也不同。在項目管理中，最活躍的溝通是項目和業(yè)主之間的溝通，其次是項目組成員之間的溝通，項目經(jīng)理作為紐帶，必須做好承上啟下的周轉(zhuǎn)站作用，充分運用現(xiàn)代化的溝通工具，讓項目相關(guān)利益方迅速的得到第一手信息。
3 嚴(yán)厲考核項目經(jīng)理資質(zhì)
項目經(jīng)理是項目管理過程中的靈魂，項目經(jīng)理個人素質(zhì)、專業(yè)知識等都是嚴(yán)重影響項目管理成敗的關(guān)鍵因素，項目經(jīng)理不同于部門或者科室的領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理人不需要是專業(yè)方面專家，但是必須是專業(yè)方面的全才，不需要是管理領(lǐng)域的翹楚，但必須是管理方面的能手，懂得如何將不同的人員排列組合與優(yōu)化，發(fā)揮1+1>2的作用，所以在選拔項目經(jīng)理人的時候，必須嚴(yán)厲考核。
但是目前很多企業(yè)中，項目經(jīng)理的選拔不是那么令人滿意，好多項目經(jīng)理人難以承擔(dān)重任，使項目勉強維持，抑或是很多項目經(jīng)理人，失去其實質(zhì)角色，充當(dāng)了簡單的項目協(xié)調(diào)人員，游走在各分工專業(yè)之間。
4 加強監(jiān)督，重激勵，輕懲罰
人總有懶惰的本性，所以項目經(jīng)理必須堅強監(jiān)督管理機制，通過各種不同的手段督促員工按時、按質(zhì)的完成項目工作，這就必須要引進激勵考核，對項目的相關(guān)問題必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出合理的解答。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工必須進行獎勵，本人認(rèn)為，項目組以正激勵為主，小項目有小激勵，大項目有大激勵，謹(jǐn)慎使用負(fù)激勵。
5 改革項目管理相關(guān)機構(gòu)，成立項目管理辦公室
項目經(jīng)理的選拔與考核必須由兩個不同的部門來進行，項目管理部負(fù)責(zé)企業(yè)所屬項目的開發(fā)與項目標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序的維護工作，并從各個方面對項目經(jīng)理提供必要的支持，項目管理辦公室是項目管理部的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，負(fù)責(zé)項目經(jīng)理的選拔與考核工作。
面對國際化的形勢，必須改善企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，建立以項目為主導(dǎo)的模式，全員都圍繞項目來運作，加強以項目為核心的團隊協(xié)作。
