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關鍵詞：成本；成本控制；中小企業(yè)；財務管理
我國《企業(yè)會計準則》中明確指出：成本指企業(yè)為生產產品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費，這一概念表明了生產成本的產生方式。而根據會計恒等式“利潤=收入—支出”，及生產型企業(yè)生產成本占支出比重大的特點，可以推出生產成本對企業(yè)的巨大影響。作為生產型企業(yè)，主要收入來源就是產品銷售收入，而目前企業(yè)大多處在供大于求的買方市場，取得高銷售收入實在不易，要取得經營利潤，降低成本更為合理。
我國的大部分中小型企業(yè)內部控制程度較差，生產效率較低，運作流程較混亂，所以生產成本均較高，若對企業(yè)內部進行科學、合理的整頓，在生產成本控制方面大有潛力可挖。本文以內蒙古農業(yè)大學機械廠2005年的直接成本發(fā)生情況為例進行分析，試探討企業(yè)加強成本控制問題。
1企業(yè)基本情況
內蒙古農業(yè)大學機械廠是內蒙古農業(yè)大學的校辦企業(yè)，位于農業(yè)大學西區(qū)。該廠自1989年以來在完成教學、科研的同時生產農業(yè)機械，共分為機加工、鉗工、鍛工三個車間，固定資產總值1042299.34元，2005年主要生產2BP-2型鋪膜播種機、9YG-130型圓盤割草機、9ZC-160型鍘草機三種產品。管理人員10人，車間工人50人。
2成本構成情況
固定資產按年提取折舊費，折舊費是成本中很大一部分，工人工資采用的是月工資制，所以工人工資福利費也成為固定成本的一部分。該廠設備比較老化，發(fā)生修理費用比較頻繁，則每月耗用的修理費作為固定性制造費用。隨生產而發(fā)生、與產量存在線性關系的直接材料、包括水、電、等在內的制造費用可視為變動成本。在預算和考核成本時，該廠基本上采用變動成本法進行核算，將制造費用按三種產品的產量進行平均分配的方法計入成本，再與預算標準進行比較控制成本的發(fā)生。
2.1成本發(fā)生情況分析
在對2005年生產成本進行分析后，結果卻不容樂觀。
2005年生產出2BP-2型鋪膜機1390臺、9YG-130型圓盤割草機130臺、9ZC-160型鍘草機800臺，三種產品的出廠價分別為2100元、4200元、580元，則有分析：
從賣價的角度上看，三種產品只有鋪膜機一種產品成本低于出廠價，其余兩種產品分別超出出廠價63%和60%
剔除其他費用因素，單從產品生產成本角度考慮：
鋪膜機利潤=PX1-（b1X1+a1）=（2100-1712.40）×1390=538764元
圓盤割草機利潤=PX2-（b2X2+a2）=（4200-6829.52）×130=-341837.60元
鍘草機利潤=PX3-（b3X3+a3）=（580-923.96）×800=-275168元
則本季度利潤合計為：538764-341837.60-275168=-78241.60元
即便從中扣除折舊費，只考慮現金流量：鋪膜機：
N=（2100-1681.19）×1390=582145.90元
圓盤割草機：N=（4200-6811.67）×130=-339517.10元鍘草機：
N=（580-900.46）×800=-256368元
則總現金流量：N=582145.90-339517.10-256368=-13739.20元
從以上的分析中可以看出，企業(yè)目前的生產存在著嚴重的問題，以上分析不分擔各種管理費用，只考慮直接成本，就已經是成本過高出現虧損了。即便剔除早已支付的固定資產投資，只從當期現金投入與產出角度來看，企業(yè)即使將所有產品全部銷售收回的資金仍不能彌補投入生產的資金，這就是說，企業(yè)的生產已經是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭轉局面，企業(yè)將會越生產越賠錢，最終危機將不可逆轉。
3原因分析及解決方法的探討
3.1虧損的原因
該企業(yè)成本過高導致虧損，是多方面、多原因造成的，除去銷售的因素之外，企業(yè)內部的原因有以下幾個方面。
3.1.1國有企業(yè)性質根源
內蒙古農業(yè)大學機械廠是內蒙古農業(yè)大學所屬的集教學、科研生產為一體的校辦企業(yè)，有許多教師的科研項目在此試制，并接受試制費，所以企業(yè)至今帶有濃厚的國有企業(yè)的氣息，經過多年的發(fā)展仍然沒有完全擺脫靠國家吃飯的習慣，人員冗置、工作懶散的情況十分普遍。帶著計劃經濟的落后觀念在市場經濟環(huán)境中打拼，混亂被動的局面可想而知.
3.1.2沒有科學嚴謹的管理制度
由于企業(yè)的管理思想根源不合理，所以在管理方式方法上處于較為混亂的狀態(tài)，企業(yè)日常工作不是無法可依就是有法不依，這樣的管理制度不但不能規(guī)范員工行為，還有可能讓員工產生沒有被公平對待的感受，嚴重影響了員工工作的積極性，對企業(yè)的管理極為不利。例如產品出現廢品時，并不對責任人進行處罰，重新領料加工就行，材料采購按發(fā)票換算入庫，由于稱重不方便，并不驗收重量，也不驗收鋼材材質是否達標，以至嚴重影響了原輔料的實際可用數量，使產量低下，而造成損失后由于沒有相應的制度，相關責任人竟然沒有受到應有的處分。
這僅僅是眾多日常管理問題中的一個小小的縮影，類似問題數不勝數，沒有賴以為基礎的管理制度與管理方法，成本控制從何談起。
3.1.3內部物流。信息流傳遞混亂
企業(yè)財務人員雖然盡力以較為科學合理的方法進行核算，但由于企業(yè)人員配置較為混亂，員工不能清晰自己崗位的職責，互相推委，致使企業(yè)內部物流、信息流傳遞不暢，生產上各種耗用情況不能及時遞交給財務部門，原輔材料采購存在賒購現象原始憑證不能及時遞交給財務部門，以至于庫存材料和財務賬核對不一致，財務部門不能正確核算企業(yè)產品生產成本，也不了解尚有多少庫存，該何時購買、購買多少。例如2005年初，生產車間領用原材料的原始憑證沒有及時上交財務部門，以至于財務部門不了解原材料實際庫存情況，園鋼采購數量沒有滿足產品生產需要。雖然之后緊急組織采購，還是造成了極大的額外支出。而傳遞過程的各個環(huán)節(jié)則互相推委，拒絕承認錯誤、承擔責任，結果只有不了了之。而決策層也不能正確依據市場確定產品進入市場的策略，從而使生產帶有極大的盲目性，一旦銷售不佳就會使產品大量積壓。
3.2解決方法的探討
3.2.1抓銷售促生產，合理制定銷售價格
從上述分析可以看出生產的產品數量達到一定規(guī)模，可以降低生產成本，特別是固定成本。所以生產要面向市場，了解市場需求，沒有良好的銷售，生產只好斷斷續(xù)續(xù)，十分被動。產量持續(xù)保持低水平，固定性生產成本有如一方大石，頂得單位生產成本居高不下。制定銷售價格方面，既要兼顧市場需求，又要充分考慮生產成本，例如ZC-160型鍘草機的生產就是先定好銷售價格后進行的生產，結果是成本高于售價，導致一銷售就虧損。
3.2.2明確責任中心制度，嚴格控制成本發(fā)生各環(huán)節(jié)
生產就是使各具其用的原輔料轉化為目標產品的過程而在這期間投入的各種耗費（即成本）就是推動這一轉變的原動力。如果在流轉的過程中遇到的斷檔、阻滯多，則需要的動力就要很大才能使轉變正常進行，反之，流程越通暢所需成本就越小。
2005年該廠對生產各個環(huán)節(jié)進行業(yè)績考核，并與各責任人的工資福利掛鉤，然而這些考核制度并不是十分科學合理，只是責任中心制度的雛形，仍有很大程度上的不規(guī)范性，還有待進一步完善，企業(yè)應進一步按統一領導、分級管理的原則，在企業(yè)的內部合理劃分責任單位，明確各責任單位應承擔的經濟責任，應有的權利和利益，以便實行有效的內部協調與控制。從上至下將每個環(huán)節(jié)、每個車間、每個生產班組甚至每個崗位都確立為責任中心，明確其職責與成本的關系，按責任完成情況進行考核給予獎懲。這樣才有可能監(jiān)控每個環(huán)節(jié)的成本發(fā)生情況，達到全程監(jiān)控的效果。
并且要在員工當中樹立起提高效率、力行節(jié)約的風尚，這是培養(yǎng)企業(yè)員工主人翁責任感的好辦法，也是成本控制的有效途徑。這也是中國乃至全亞洲地區(qū)各個企業(yè)共同提倡，成為企業(yè)文化重要組成部分的。
3.2.3通過標準成本核算方法進行差異分析
預算做出的計劃數在生產過程中只能起到參考作用，在生產過程經營過程中會出現許多不可預料的情況，使得實際成本與計劃數之間產生差異，計算并分析這些差異需要用到標準成本核算辦法，以達到服務與管理的目的。對于該企業(yè)這樣規(guī)模的生產企業(yè)，預算自然不可能一步到位，但是可以參考同行業(yè)平均水平并充分考慮本地區(qū)本企業(yè)的具體情況制定出標準成本，在日常生產中嚴格控制定期進行成本差異分析，從而不斷修正預算目標，努力縮小實際成本與標準成本間的不利差異，制定出最合理的標準成本使成本控制與考核更加科學化，從而進一步全面降低成本。
4結束語
由于該廠生產的“金穗”牌農業(yè)機械產品質量有保證，售后服務好，已受農民廣泛關注。產品的前景一片光明。然而這份光明只能賦予那些有競爭力的好產品、好企業(yè)。在保證質量的同時價格低廉才是能夠占領市場的好產品，效率高、成本低的企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
[參考文獻]
[1]企業(yè)會計準則[M].北京：經濟科學出版社，2003.
關鍵詞：施工企業(yè)工程項目財務控制
一、加強工程項目財務控制的必要性
財務控制從廣義的解釋應是出資人對企業(yè)財務活動進行綜合、全面的管理。就控制主體而言，既包含所有者（出資人）對經營者的控制，又包含經營者之間不同層次的控制；財務控制的內容是對企業(yè)各個層次上的財務活動進行的約束和監(jiān)督，包括企業(yè)籌資、投資資金營運及收益分配。一個健全的企業(yè)財務控制體系，實際上是完善的法人治理結構的體現。反過來，財務控制的創(chuàng)新和深化也將促進現代化企業(yè)制度的建立與公司治理結構的完善。
管理科學是建立現代企業(yè)制度的重要內容，重視和加強企業(yè)內部財務控制工作，從嚴治企，實現管理創(chuàng)新，是國有施工企業(yè)適應市場、增強競爭力的迫切要求。從總體上講，我國施工企業(yè)的管理水平同發(fā)達國家相比，還有很大的差距。如經營觀念陳舊、管理基礎薄弱、管理水平低下的狀況還沒有完全改變；財務賬目不實、采購和銷售環(huán)節(jié)“暗箱操作”，生產經營過程“跑冒滴漏”等問題仍然很嚴重。對此，企業(yè)應圍繞建立現代企業(yè)制度的要求，在加強企業(yè)管理方面進行積極探索，盡快建立適應現代企業(yè)內部控制財務報告的管理方式。
財務控制的重要性是保障現代企業(yè)制度順利實施的核心機制。首先，對企業(yè)所有者來說，他最關心的是其投入資本的安全性和收益性，即實現資本保值、增值目標，而這一目標的實現必須有有效的財務控制做保證。其次，對經營者而言，財務控制是其履行受托經營責任、實現企業(yè)經營效益最大化目標的重要保證。再者，財務控制能夠協調所有者與經營者的利益沖突，使控制雙方建立起相互信任的關系，從而保證現代企業(yè)制度的順利實施。在現代企業(yè)中，其主要作用如下：一是有助于管理層改善經營方式，實現經營目標；二是保護企業(yè)各項資產的安全和完整，防止資產流失和損害；三是保證業(yè)務經營信息和財務會計資料的真實性和完整性；四是保證企業(yè)財務活動的合法性?？梢姡攧湛刂萍仁瞧髽I(yè)發(fā)展的需要，也是企業(yè)的一種責任和義務。
二、施工企業(yè)工程項目財務管理存在的主要問題及原因
1.責、權、利失衡。由于長期以來受到計劃經濟的束縛，施工企業(yè)的改制進行不夠徹底，特別是工程項目承包機制和人事任用制度改革的力度不夠，造成責、權、利失衡，責、利不能同時到位。主要表現在：一是權力過于集中；二是成本在手中，效益不在心中；三是項目經理負盈不負虧。
2.“管”則死，“放”則亂。權力過度回收企業(yè)層，不能充分調動項目經理部的積極性和主動性；權力下放過大，則難以有效控制，必然引發(fā)濫用權力的負面效應，這是目前施工企業(yè)授權管理普遍遇到的尷尬局面。
3.內部控制觀念陳舊。由于施工企業(yè)的改制不徹底，我國企業(yè)內部控制存在很多缺陷，許多企業(yè)對內部控制的認識還局限于內部牽制制度、內部控制制度或內部控制結構階段，甚至有些企業(yè)以為內部控制就是俗稱的內部監(jiān)督，這種認識與現代企業(yè)的要求顯得格格不入。
4.委派會計人員監(jiān)督不力，會計信息失真。
三、加強對施工企業(yè)工程項目財務控制的對策建議
1.進一步加強對授權管理的控制。授權控制是一種事前控制，是在某項財務活動發(fā)生之前，按照既定的程序對其正確性、合理性、合法性加以核準并確定是否讓其發(fā)生所進行的控制。這里指在項目實施之前對項目經理行使管理權限的范圍及內容加以核準所進行的控制。授權管理控制的方式是通過書面授權書（或正式文件）來明確授權事項，授權管理的原則是對在授權范圍內的行為給予充分信任，但對授權之外的行為不予認可。
授權控制按實施形式可分為一般授權和特別授權兩種。對工程項目部的一般授權應包括：在保證總工期的前提下有權對自行施工項目及負有管理責任的分包項目的施工工期進行安排和調整；有權制定自行施工項目的作業(yè)承包方案；有權建議選用或辭退分包隊伍；有權自行決定選用經濟合理的施工方案；有權直接向項目業(yè)主進行現場施工數量變更、索賠等事項的簽證和相應的經營工作，對自己的跟蹤中標的工程項目有優(yōu)先承包權；在符合國家法律法規(guī)和企業(yè)管理制度的前提下，有權決定項目可控成本的支出。對于分包項目的確定、分包隊伍的選用、分包合同的簽訂、分包工程結算、分包工程款的支付、大宗材料的采購、大型施工機械的租用、非生產性開支、項目資金的借貸和分配等必須符合國家法規(guī)規(guī)定和企業(yè)管理制度，并得到上級特別授權項目經理才能行使相應的權力。就施工企業(yè)流動性大、管理跨度無限延伸的特點，實施對項目經理的明確授權控制是必不可少的管理手段之一。
總之，授權控制應實現以下幾點：（1）工程項目部的所有人員不經合法授權，不能行使相應的權力；不經合法授權，任何人不得審批。（2）所有業(yè)務未經授權不能執(zhí)行。（3）財務業(yè)務一經授權必須予以執(zhí)行。
2.進一步加強對預算管理的控制。預算管理在西方可以說是流行的財務管理方式，在我國以寶鋼為代表的一批大型國有企業(yè)都實踐以預算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。這里所指的預算管理是工程項目施工以預算管理，是工程項目的成本計劃文件，它指明了施工階段項目成本管理的目標和為實現這一目標而采取的必要措施，是整個施工企業(yè)全面預算管理的一個重要組成部分。預算管理控制必須在授權管理控制的制約下，上升為事前及施工過程等一系列細化的財務控制目標。根據工程的預算情況結合本企業(yè)的定額水平將工、料、機，責、權、利關系落實到各部門、各工序乃至每個員工，將項目成本劃分為變動成本和固定成本兩類。變動成本（主要指工、料、機）中的數量部分為作業(yè)層的可控成本，實行定額控制；單價部分為項目管理層或公司職能部門的可控成本，實行預算和市場孰低原則控制。固定成本（主要指間接費用、管理費、利息支出）實行總額控制，將項目計劃總費用按計劃工期分配到各職能部門的每月中進行控制或包干使用，使之明確他們各自的權限空間、責任區(qū)域和責任成本以及相應的獎節(jié)罰超配套措施。實施工程項目全方位、全過程、全員的預算管理，強化工程預算的財務控制功能，便于在施工過程對項目成本和資金使用的監(jiān)控與考核，以利于隨時發(fā)現成本水平的偏差，及時調整決策。施工過程的成本水平真實與否來自會計信息的質量，如何控制會計信息在過程中一貫真實可靠，是有效實施預算控制，防止寅吃卯糧、項目前盈后虧的關鍵所在。
3.進一步加強對資金管理的控制。完善企業(yè)的資金內部控制，必須有完善的相關內部控制組織機構。企業(yè)成立財務結算中心，集中管理內部單位的現金收付；監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個企業(yè)的資金需要；辦理內部各單位（分公司、項目部）之間的往來結算；實施財務控制等。
4.改進項目會計主管委派制。實行對工程項目部委派會計主管，是強化會計監(jiān)督，提高會計信息質量的前提保證。上級委派會計主管確定了會計監(jiān)督者的地位，在會計工作中建立一個約束工程項目部權力的關口，有效實施對項目經濟活動的日常及過程監(jiān)督控制，防止經營承包者利用占有和掌握著會計信息資源，按照自己的意圖去決定會計信息的生成和利用、粉飾會計報告，實現短期的個人價值最大化。
5.不斷完善內部考核、激勵機制。授權控制、預算管理、資金控制、委派會計主管等約束措施并不能完全有效地禁止經營承包者的投機行為。企業(yè)對屬下的工程項目經理能夠做到合理的設計“約束+激勵”控制方式，去引導經營承包者的行為，使其發(fā)生投機行為的可能性減少或可以預期。即應該讓經營者為企業(yè)付出的勞動和貢獻獲得“滿意”的回報（包括經濟上的報酬和名譽地位的滿足），但是僅此還不能阻止經營者會想方設法去獲取報酬之外的收入。因此必須在制度上規(guī)范管理程序和設計控制方式去禁止經營者的投機行為，以及一旦發(fā)現“經營越軌行為”所采取的嚴厲懲罰性措施，使得經營者能夠在得失之間進行理智的權衡，引導他們放棄“非分之想”，心安理得、穩(wěn)定地獲得“滿意”的報酬。
財務控制是企業(yè)治理控制權的一種體現，有效的財務控制有賴于完善的、良好的控制環(huán)境。在現代企業(yè)中，委托人擁有財務資本，企業(yè)經營決策人員擁有管理企業(yè)的知識和能力資本，工人擁有人力資本，可以說企業(yè)是各種生產要素所有者為了自身利益的最大化而達成的一種契約。同時，由于企業(yè)是一個不完備的契約，它不能消除每個要素所有者行為所具有的外部性，個人價值最優(yōu)化的選擇一般不等于從企業(yè)整體角度考慮的價值最優(yōu)化選擇。所以，筆者認為，最優(yōu)的內部控制，應當能夠提高企業(yè)經營效率和效果。實現“企業(yè)價值最大化”。而使一個企業(yè)價值最大化的內部控制應當能夠使企業(yè)每個參與人行為的外部效應最小化。為了消除個體行為的外部性，在內部控制建設中也必須貫徹剩余索取權和控制權相對應的原則，只有實現這種對應，才會形成一種動態(tài)的內部制約機制，才能真正有效地起到控制的作用。
參考文獻：
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分析財務管理包括了營運資金管理、成本管理、項目可行性分析、財務報表分析、預算管理等主要內容，其中成本管理屬于財務管理中的一個分支，是財務管理中引申出來的。首先，財務管理關系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，直接關系到企業(yè)的生死存亡。企業(yè)在日常生產活動中包括會計核算、財務監(jiān)督、資金的籌集，這些工作都與財務管理相關，企業(yè)要生存，要不斷發(fā)展，就必須要在激烈的市場競爭中脫穎而出，而財務管理中的成本控制為企業(yè)差異化競爭提出了新的思考角度。從長遠來看，企業(yè)控制成本費用支出可以不斷增加企業(yè)的經營活動現金流。其次，成本控制理念是指把財務管理中的成本核算和控制引入到企業(yè)生產過程中的，包括了產品成本、人工成本、制造費用分配問題等。如果是企業(yè)之間生產的產品可以相互替代的話，那么決定企業(yè)定價的因素肯定是單位產品的成本，因此只有在企業(yè)中引入全面成本管理才能降低整個企業(yè)的運作成本，才能在激烈的產品競爭中獲取比較優(yōu)勢。
二、成本控制在財務管理中的重要性
（一）成本控制直接影響到企業(yè)的利潤水平
企業(yè)利潤是收入減去成本費用之后的數值，利潤最大化是企業(yè)追求的根本目標。因此，在市場份額有限的情況下，做好企業(yè)產品生產成本控制無疑是增加企業(yè)毛利率的重要途徑。對于一個大型企業(yè)來說，如果成本太高則企業(yè)面臨虧損倒閉的風險也就越大，成本控制就是幫助企業(yè)減輕負擔的一種有效方式。企業(yè)進行成本控制能夠使得產品價格在同類貨物中具有比較優(yōu)勢，在現代市場經濟中產品高度類似，因此只有控制成本才能提升產品的競爭力。銷售成績的穩(wěn)定可以使得企業(yè)投入更多的資金和精力到企業(yè)中。這樣，就能夠使得企業(yè)在良好的循環(huán)中生產經營，開源節(jié)流，促進企業(yè)更好地發(fā)展。
（二）成本控制能夠提高股東的股權
價值對于上市公司而言，股權的價值主要體現在股價上，然而股價在一定程度上反映了企業(yè)的盈利能力，企業(yè)的盈利能力主要是依靠價格與成本的差額大小來形成的。一般來說，一個企業(yè)財務管理目標實現的程度可以從股價上得到一定的反映，如果企業(yè)能夠合理的控制成本，則會促進公司股價的上升，形成戴維斯雙擊，提升股東的權益，從根本上使得企業(yè)財務管理的目標得以實現。
（三）成本控制在財務管理工作中是重心之一
企業(yè)財務管理工作是一個系統的工作，成本控制作為財務管理重要的一部分，在企業(yè)財務管理環(huán)節(jié)中起著舉足輕重的作用。比如，在財務管理目標的制訂過程中，需要其他工作的配合，營運資金管理、績效管理、股利政策管理都會受到成本控制的影響。所以，成本控制工作的開展不是孤立存在的，它需要其他財務管理環(huán)節(jié)的配合，需要整合考慮企業(yè)的整個運轉，統籌規(guī)劃，只有這樣才能實現企業(yè)的利潤最大化目標。
三、提高企業(yè)財務管理理念，促進企業(yè)財務管理目標的實現
（一）提高企業(yè)工作人員的成本控制意識，培養(yǎng)全面成本管理思維
企業(yè)員工的素質是企業(yè)的靈魂，員工是否具有良好的財務管理意識、是否具有較高的成本管理素質和積極的工作態(tài)度是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵因素之一。首先，在工作內部應該從領導出發(fā)，大力培養(yǎng)員工全面成本管理理念，只有通過思維的培訓才能在工作中有效的發(fā)揮人的主觀能動性。其次，在應聘新員工入職時也同樣需要考察員工的成本管理意識，盡量招收具有復合專業(yè)背景的員工入職。最后，在公司內部也要進行定期以及不定期的考核，考核內容應該是結合企業(yè)本身的業(yè)務來展開。只有這樣，企業(yè)上上下下每位員工才能在工作中發(fā)揮出自身的一份力量。試述以財務管理促進企業(yè)成本控制
（二）創(chuàng)新企業(yè)成本控制理念，使其全面認識成本的概念
成本控制不僅是指現金的支出，它還包括了一些我們看不見的隱形成本，這些可能是我們做投資決策過程中面臨的重要因素。對于企業(yè)來說，企業(yè)成本包括了兩個部分：基礎成本和效能成本。所謂的基礎成本是指通常情況下某種商品或者提供某種服務所消耗的成本，是看得見的成本，體現在日常經營活動中就是需要付出現金的成本，而效能成本就是指雖然首次支出的費用較多，但是長期來說對企業(yè)卻降低了成本，增加了收入，帶來的是更大的成本作用。效能成本是一種全新的成本控制方法，因此企業(yè)應該提高創(chuàng)新成本控制理念，注重效能成本帶來的利益，實現企業(yè)的財務管理目標。
（三）企業(yè)應該把成本控制作為財務管理的重心，加強資金管理
目前，我國大多數的企業(yè)都存在一定的內部控制漏洞或缺陷，主要體現在私設小金庫、虛假財務報表、多開戶頭、做兩套賬等違規(guī)現象，財務管理漏洞較為明顯。這些問題都影響了企業(yè)的健康發(fā)展，短期來說企業(yè)偷逃了稅款，可能對老板來說是有利的，但拉長時間周期來看，對企業(yè)來說是不利的，如有些企業(yè)要做大做強，準備上市，那么必須把之前偷逃的稅款補上，這樣就加大了企業(yè)的上市成本，并且成本控制制度的缺失也滋生了財務人員的腐敗行為，企業(yè)的財務會慢慢地轉移到個人名下，給企業(yè)帶來巨大的損失。確立成本控制的核心地位，提高對成本控制的重視程度，加強對成本控制制度建設，只有良好的制度作為支撐，企業(yè)的成本才會得到合理的控制。
（四）加大信息技術對成本控制的提升作用
在信息化建設的今天，各行各業(yè)都在加速信息化建設。對于企業(yè)的成本控制來說也要加入信息化浪潮中，使每一個環(huán)節(jié)能夠通過大數據得到直觀的體現。如果企業(yè)成本控制沒有信息化技術作為支撐，那么成本控制的有效性將大大降低，成本數據的分析需要電腦技術的支撐。因此，要加大企業(yè)對信息化建設的投入力度，雖然信息化建設初期也要投入巨額的人力和財力，但是對于企業(yè)長期成本控制來說是非常有價值的，如沃爾瑪存戶管理制度。眾所周知，沃爾瑪的庫存管理是超市中最好的，大家都以它為學習的目標，沃爾瑪具有良好的庫存管理之前也是進行了大量的信息化工程建設。因此，對于企業(yè)來說，統籌整個企業(yè)的營運成本，有效減少人力成本，才能夠實現企業(yè)的財務管理目標。
1工期成本的管理。
從實際經驗來看，減少工期能有效地減少工程項目的財務成本，工期延長必定會造成成本的上升，導致項目的經濟效益下降。但如果工期壓縮過度，也有可能造成一些施工成本的上升，比如使用非必要大型機械設備等。所以，能否處理好兩者的平衡關系，將直接影響企業(yè)的利潤率。在工期成本管理中要做好工程工期計劃，力求在保證工程質量達到合同要求的前提下，盡量減小工期成本。
2工程保修期內的成本管理。
工程竣工之后會產生的一系列保修和整改，這有可能是工程本身質量或者結構問題產生的需要，也有可能是應業(yè)主的要求進行局部的調整。由于這期間的不可預料因素較多，工程量大小也無法確定，因此在材料和人員的使用上都是無法預先計劃安排的。這樣就容易造成保修期內的材料費和人工費用上升。對此，一定要嚴格根據工程的實際需要，來合理安排保修工程，控制好材料、人員和及機械的使用等成本，避免浪費現象。
3工程尾款收取時的成本管理。
有部分業(yè)主由于自身原因或者是主觀故意，會有拖欠工程尾款的現象出現，這就導致了企業(yè)的資金被占用，不利于企業(yè)的正常運作，對企業(yè)的資金鏈產生壓力。并且還存在業(yè)主無力償還工程尾款，出現壞賬的風險。這些都是工程尾款收取時的成本，處理不好將會影響整個項目的經濟效益。企業(yè)一方面要加強和業(yè)主方的聯系，加強溝通；另一方面要密切關注業(yè)主方的動態(tài)，發(fā)現問題時要及時采取措施，必要時要采取法律的武器。
二、工程項目成本管理中需要注意的幾個方面
1.實行項目經濟效益承包機制，做好目標成本管理。
要發(fā)揮出管理人員的積極性，最好的方法就是實行項目承包責任機制，用利益來引導個人。要實行項目承包責任機制，就要做好項目成本預算，并進行必要的細分，層層落實，科學合理地認定項目承包基數。在項目竣工后，要按照事先簽訂的項目承包合同進行兌現，提高項目承包人控制成本的積極性。
2.做好合同管理工作。
在工程項目中，所有的工作都是按照合同來執(zhí)行的，項目成本管理也是如此。項目中所有涉及經濟事務的都要簽訂合同，避免非正式的口頭約定。在施工過程中，要嚴格按照合同約定執(zhí)行，無論任何突況都應協商解決，避免引起合同糾紛。
3.加強工程質量和現場安全的管理工作。
施工現場的安全事故和質量事故不但會造成工期的拖延，還會帶來人員和財產損失，對項目的經濟效益產生較大的影響。對于施工現場的敏感地區(qū)和事故多發(fā)期，要進行實時監(jiān)控，實行嚴格的安全責任制度，由安全責任人負責把關，盡可能地降低事故的發(fā)生率，減少由于事故造成的額外成本。
4.經濟活動分析會要常態(tài)化。
工程施工期間容易受到外界多種因素的影響，而產生各種額外的成本。因此，要掌握項目的成本的第一手情況，就要常態(tài)化經濟活動分析會，來及時分析項目的實際成本和目標成本之間的差距。經濟活動分析會主要由項目負責人和財務成本的相關人員參加，分析的主要內容是材料費、人工費以及其他各項支出在同一個時間點上的比對情況，以此來發(fā)現成本管理中的漏洞，為下一步制定計劃提供參考。
5.及時做好資金回收，減低資金壓力。
要和業(yè)主保持密切的聯系，及時回收資金，避免因資金鏈斷裂而造成的利息損失、工人罷工、停工、工程期拖長等問題，保持項目的穩(wěn)定有序進行。
三、工程項目成本管理的內部控制
1.實施項目成本的全員和全程控制機制。
在項目成本管理中，主要是財務人員參與，其他相關部門的人員也應該參與進來，發(fā)揮他們所在崗位在成本控制各個環(huán)節(jié)中的作用，實現全員參與成本控制。另外，項目的成本控制是貫穿于項目的整個施工期，所以，對于項目的全程控制能最大限度地降低成本，企業(yè)要形成項目成本的全程控制機制。在前期，要做好成本預算；在中期，要明確成本目標，并采取多種手段來控制成本；在后期，要做好工程資金結算和資金的回收。
2.加強對項目預算的管理控制。
項目預算管理應該和授權管理有機地結合起來，將預算管理細化成施工前和施工期的控制目標。為了實現對項目工程成本和資金使用情況的監(jiān)控，要強化預算管理的財務成本控制功能，做到及時發(fā)現成本控制漏洞，并迅速作出調整。
3.加強對資金的管理控制。
資金對于項目工程來說就像是人體中的“血液”，合理的資金運轉是工程能順利完工的前提。工程實施前要制定好現金流的預算和編制科學合理的資金預算，在實際工作中，要將實際的現金流和資金預算做比對，及時做好工程資金的回收和控制好資金的支出，并且要充分發(fā)揮監(jiān)督機制，做好資金的監(jiān)管。
4.實行項目會計主管人員委派制。
要提高會計信息質量，實行全面的監(jiān)管，就要實行項目會計主管人員委派制。從制度層面確定會計主管人員后，能強化會計在財務成本中的監(jiān)督作用，形成一股強而有效的權力制約力量，對項目的各種經濟活動進行監(jiān)管。委任的主管人員是直接受命于企業(yè)高層，不與工程項目利益掛鉤，實現最大限度的監(jiān)督作用。
5.完善內部審計制度。
1.1全面管理原則
整個隧道工程建設中，對于財務管理和成本的控制要涉及到工程的每個細節(jié)。但是近年來，許多工程企業(yè)在工程整體規(guī)劃中缺乏對成本管理的深刻認識，或是僅僅簡單地認為對于成本的控制主要是在施工過程中，而忽視了工程施工前、竣工后的成本控制，造成因為成本管理失控而出現的財務問題。因此，對工程的管理要全面、完整，并積極協調好各個部門，把成本控制的觀念滲入到施工、方法、技術的每一個環(huán)節(jié)中去。
1.2程序化、制度化原則
在工程項目中，要學會應用過去工程積累的成本數據，它對以后的工程施工具有有益的參考價值，這些數據的積累和整理有利于施工企業(yè)制定規(guī)范的施工計劃，有利于成本管理的程序化和制度化，便于施工單位運作的監(jiān)督和控制。項目成本管理通過項目的成本和收入，再通過各個階段和各個要素的參與進行分析研究。通過上圖的成本數據回饋程序化圖，可以得出，對于工程成本管理，在保證工期和施工質量的前提下，對影響工程成本的各個要素要進行實時監(jiān)控管理。工程項目的財務管理和成本控制是整個工程項目管理的重要手段，應充分發(fā)揮其具有的管理功能。
1.3責、權、利一致原則
責、權、利一致原則對于施工企業(yè)建立完整的成本控制體系是十分重要的，責、權、利一致原則能夠使整個施工企業(yè)各部門按照各自的管理責任和權利進行成本管理。在整個工程項目中，確定以項目經理為中心的管理系統，對工程體系各部門進行分配任務，使任務能夠明確到每一個員工身上；然后，對于每一個員工要賦予足夠的權利，讓其充分地履行職責；此外，還要建立比較完善的獎懲制度，對于能夠很好完成公司職責的員工要獎賞，對于不能按職責履行義務的員工要進行責罰。只有這樣，才能很好地將責、權、利一致的原則進行貫徹，并充分調動每個員工的工作積極性。這樣由上至下逐層落實，使項目財務管理工作做到責任既無空白，又無重合。
1.4質量成本、工期成本、安全成本控制并重原則
目前，許多施工企業(yè)并未形成良好的成本目標控制體系，對于成本的管理還是僅僅停留在對資源的成本控制，缺少對成本控制體系的深刻理解，比如，許多施工項目從勞動力成本、施工材料等常規(guī)的狹義的方面去控制成本，卻忽視了對工程質量成本、安全施工成本和施工工期成本等其他的成本管理。對于施工企業(yè)來講，其最終的目標是在完成項目的同時將成本控制到最低，其工程質量對成本的影響主要是由工程質量的不足和過剩引起的，工程質量不足就會造成返工，增加成本；工程質量的過剩會造成資料的浪費，也同樣增加成本。工期對成本的影響主要是通過工期的提前和延后，工期提前則降低成本；工程延期則造成成本增加。并且，更不能為了節(jié)省工期而忽略了質量和安全，這會直接造成總成本的提高。
1.5動態(tài)管理原則
在施工項目進行的過程中，各種因素會相互影響作用，如，現場施工、市場材料供應變化以及外界條件變化，都可能給工程帶來很多的意外困難，這在一定的情況下具有增加成本的風險，所以在工程成本控制時候，要留下一定的調整空間，這就要求工程項目在進行成本預算的時候，做到與施工工程項目協調進行，方便在出了問題時提出對策。工程施工過程中，動態(tài)管理成本的原則對工程施工利好，這對于工程中遇到緊急突發(fā)事件的處理，對于工程能否順利進行都是非常關鍵的。
2隧道工程項目評價
2.1項目概況
青云山隧道作為向莆鐵路建設的一部分，是其重點工程之一，長約23km，是國內最長的鐵路隧道之一，采用雙洞單線設計，可同時滿足雙層列車同行的要求。青云山隧道是向莆鐵路的一個控制點，該隧道位于福州市和莆田市的交界處。該隧道分為左線隧道和右線隧道，左線規(guī)劃12km，右線規(guī)劃11km。
2.2項目成本預算和實際成本
項目成本預算和實際成本是施工項目成本管理的重點。成本預算是指根據工程總目標，對項目參與人員、工程運行資金和使用資料進行合理的管理，以便實現項目在滿足工期和質量的前提下實現工程利潤最大化的統一。實際成本是隨著工程的施工，到最后的工程竣工，這期間工程成本的實際投入，它直接反映了成本預算的科學性和成本管理的規(guī)劃合理性。表2是工程中的成本預算和實際成本的對比指標。本項目計劃成本116253.5萬元，總收益為10573.1萬元，收益率為9.1%；其中右線計劃成本58421萬元，實際成本52611萬元，右線收益5809萬元，收益率為9.9%；左線計劃成本56475萬元，實際成本50629萬元，收益為5846萬元，收益率為10%。整個項目右線收益率較左線收益率低。從表中我們也看到，其中左線附屬工程和右線附屬工程實際成本都遠遠大于預算成本，虧損率竟然高達88%，由此可以看出工程中也存在一些問題。
2.3施工項目評價
從表2可以看出，隧道左線收益率較高，右線軌道工程相對有稍小的收益率，但相差不大，整體較好。但是考慮到其他分部左右線工程，雖然計劃成本與實際成本相差不大，但是都有一定的虧損，其中附屬工程的收益率為-88%，表明這一工作成本超支較大，成本績效較差，主要原因歸結為如下：①使用拆遷合同款項為400萬元，業(yè)主提出款項720萬元，實際拆遷款項價700萬元，累計負差300萬元。②使用電力款項合同總價為200萬元，在工程竣工后實際計價252萬元，該階段負差異52萬元。③附屬工程中臨時設施和一些暫時性工程合同總價300萬元，實際產生計價600萬元，這一階段計價負差異300萬元。④在附屬工程中的風險費用?？偝邪L險費計劃100萬元，實際計價150萬元，計價負差異50萬元。⑤使用精密測量儀器費用。計劃使用234萬元，最后實際成本597萬元，負差異363萬元。
3提高隧道工程經濟效益的途徑
3.1對施工工程項目有詳盡策劃
詳盡的項目施工計劃能夠將整個工程構思付諸現實，使整個項目變得具有可操控性，并且具有一定的指導性和理論性。隧道工程施工中一定要明確三個要求：一是必須具有明確的施工任務量和時間規(guī)劃表，保證整個工程質量和工期進度；二是具有明確的技術要求和技術準備，保證整個工程順利施工進行；三是必須明確項目構成管理系統和組織關系，保證工程每個步驟的銜接和順利進行，乃至工程完工的后續(xù)工作。這些都是保證整個工程順利進行的重要因素，而且也能夠更好地控制成本和管理財務部門。
3.2施工技術方案策劃與投資決策
施工前對工程項目的系統籌劃：將工程項目的實際特點和相關法律法規(guī)相結合，在滿足成本控制最優(yōu)化和工程質量的基礎上，詳細地對工程項目的籌劃方案、施工方案以及工程規(guī)模和性質進行優(yōu)化。施工時對工程項目的實施：施工工程特別是隧道施工工程首先應進行技術經濟分析、成本預算控制管理，并且把重點放在施工工程的目標策劃和管理策劃；同時，對于隧道工程項目施工還要明確技術要求、施工任務、工期安排和項目系統組織關系。對隧道施工工程項目投資決策應建立在工程技術經濟分析的基礎之上，進行科學、系統、合理的分析和管理，通過對每個工程步驟、工程特點定性、定量和綜合分析，以求達到技術合理、成本最優(yōu)化和管理最有效的目標。
3.3提高隧道工程財務管理
隧道工程項目施工過程中，工程項目一般處于一個非常復雜的環(huán)境當中，在施工過程中如果不對財務做好管理，就會造成后期施工過程中出現資金問題和糾紛，不僅會影響工程的施工和進度，更甚者會對整個施工企業(yè)造成難以估量的損失。施工企業(yè)的財務資金運作構成施工企業(yè)經營活動的一個重要部分，具有內在的運動規(guī)律性，這就是施工企業(yè)的財務活動。從表面上看，施工企業(yè)的財務資金運作是錢和物質的增減變動。其實，錢和物質的增減變動都離不開工程之間的經濟管理。項目財務管理人員必須編制財務組織管理計劃，加之在實施過程中的協調要有效地科學地組織，才能避免潛在的因缺乏安排造成的成本不必要的擴大，從而影響工程的質量。在工程中還要對實際存在的矛盾通過有效的技術經濟分析、組織協調加以緩和。這些都對應對在財務管理中的突發(fā)問題和事件具有很好的效果。
4結論
通常情況下，所謂財務管理主要是依據原有的價值關系對工程中所涉及到的不同種類的資金的存在形式如何使用以及如何分配、采用何種方法分配等問題進行合理管理的行為。公路工程建設是一項較為特殊的工程，在施工建設過程中涉及大量的資金流動，因此，對公路的工程財務進行管理及成本控制顯得尤為重要。實施工程財務管理及成本控制的最主要目的是實現對建設資金的最優(yōu)利用，使得建設資金不因某些不可抗因素產生流失和浪費，以便能夠將所有資金有效地利用在公路建設施工的每一環(huán)節(jié)上，預防相關人員貪污或是挪用建設資金。除此之外，對工程財務進行科學管理和成本控制還有助于提高工程建設效率，保證施工質量，使其能夠在限定期限內如期完工，不延誤工期，及時地服務普通大眾。公路工程的施工方還要根據實際情況，加強對公路工程項目的管理力度，實施精細化管理，嚴格進行成本控制，這是提高資金使用效率的有效方法，同時還能保證優(yōu)質工程建設，增強施工企業(yè)的競爭力。最后，公路工程歷來是國家重視的基礎性建設項目，工程建設不僅周期長，施工難度大，對技術有較高要求，并且施工期間波動的范圍比較大，施工方必須在施工建設中采取分段建設的方式，這就增加了資金的流動性，并且在標準考核方面難度較大，因此，公路工程建設經常存在預算成本和實際成本的巨大差異，為會計核算帶來了困難。在此情形下，加強對施工單位的工程財務管理，實行嚴格科學的成本控制，對保質保量地完成工程建設具有十分重要的現實意義。
2公路工程財務管理與成本控制存在的主要問題
2.1財務管理與成本控制意識有待提高
通常情況下，公路施工方在施工過程中最為看重的是公路工程的質量，施工方要確保公路工程在規(guī)定工期內能如期完工，這是與工程總體效益密切相關的重要指標。但現實情況是，公路施工方的工程資金絕大多數來源于國家財政支出，因此，施工單位在財務管理和成本控制方面的意識較為薄弱，與一般企業(yè)相比，施工方在財務管理制度設置方面仍有所欠缺，施工單位更為看重的是施工質量以及施工工期，而在財務預算和成本控制方面還沒有樹立應有的管理意識，這在很大程度上造成了資金的浪費，長此以往將對企業(yè)的健康發(fā)展構成威脅。
2.2預算環(huán)節(jié)與投資計劃不相吻合
公路工程建設與其他項目工程相比具有一定特殊性，施工過程中需要多個單位共同合作完工，涉及面越廣，牽涉的成本問題就越為復雜，因此，在預算環(huán)節(jié)常常會出現與投資計劃不相吻合的現象。在工程規(guī)劃初期，企業(yè)會制定出詳細周密的成本預算方案，后期的施工將按照該施工方案進行，但實際上，由于施工過程的可變因素和其他意外情況的發(fā)生導致成本預算方案形同虛設，實際投資計劃遠遠超出預算方案。最常見的情況如：施工單位受資金斷裂或短缺的影響延誤工期造成成本超預算；施工材料的物價上漲、人工成本的上漲、建筑材料的上漲等導致成本升高；施工過程中的設備意外摔壞或破損造成的設備支出增加。諸多不可控因素和可變因素或多或少將影響支出成本，進而導致原有的預算計劃失效。
2.3成本控制工作沒有得到切實落實
在工程建設開始之前，施工單位按照要求均會對該工程進行詳細的財務預算，其中包括各個子項目的財務預算，對財務進行預算分析，在預算分析的基礎上，工作人員會考慮施工中各項材料以及人工的成本費用，然后進行詳細的成本核對和確認。但通常情況下，在實際施工過程中，施工單位往往忽視了財務預算的重要性，導致財務預算在實際施工中并沒有發(fā)揮應有的成本控制作用。施工中不按照預算要求隨意挪用貪污資金的事件時常發(fā)生，這直接損壞了施工方的經濟利益。再者，施工中也會經常出現不明來歷的成本開支，查不到資金用途，給工程驗收或是財務審核帶來極大不便。
3公路工程財務管理與成本控制的優(yōu)化措施
3.1加強財務管理與成本控制的意識
施工單位的各級領導負責人以及施工前線的工作人員，所有人都要牢固樹立成本控制的意識，企業(yè)在有條件的情況下可以組織工作人員深入學習成本控制和預算管理的理論知識，在樹立成本意識的前提下，在實際工作中能有效落實。當成本控制落實在各部門時，部門要相互配合，提高財務管理和成本控制的意識，意識到它們的重要地位和作用。為切實保障成本控制的落實，要在企業(yè)內部制定完善的獎懲措施，以制度規(guī)范人，同時，將施工進度與施工中各環(huán)節(jié)的預算控制成果與相關項目負責人的績效考核相聯系，設定合理的硬性指標進行統一規(guī)范，提高工作人員的成本控制意識。
3.2建立并完善材料入庫的管理制度
在成本控制中，材料成本占據相當大的比重，因此成本控制要特別注意施工材料的成本控制，在材料采購、儲存、管理以及預算方面要給予高度重視，控制好材料成本，工程項目的整體成本控制就有保障。施工單位在施工開始之前要用表詳細列出所需的各項施工材料，采購人員采購時要依據列表進行嚴格采購，其中包括施工材料的規(guī)格、數量等，嚴禁超標采購或為節(jié)約成本采購質量不合格產品，采購材料的質量要有保障，做到“只買對的，不買貴的”。在材料采購成功后，對于材料的發(fā)放和領取要嚴格控制，嚴禁亂領和冒領現象發(fā)生，避免造成不必要的浪費。
3.3做好工程決算和綜合分析工作
當公路工程項目在整體完工或階段性完工后，施工單位要及時整理和核對工期內的所有支出單據，依據單據進行成本分析，完成工程的綜合分析和評價。通過分析施工中的各項成本支出，能夠及時發(fā)現施工過程中資金是結余還是超支，從而有助于財務人員及時做出正確評估。同時，施工單位要注重提高財務會計人員的職業(yè)道德水平，提高職業(yè)技能，為使會計工作規(guī)范化、制度化和科學化，必須對會計工作進行全面的達標評級判定，做好會計工作中的制度建設、核算、財務管理以及內部控制等工作。
4結語
1.1控制主體不夠成熟
從當前的現狀來看，我國油田產業(yè)對財務人員的能力沒有明確的要求，這直接導致了很多從事財務工作的人員素質低下，很多財務工作者沒有接受過正規(guī)的培訓，在工作中所使用的方法也比較陳舊。另外，油田企業(yè)在財務人員的選拔制度上比較松懈，導致工作人員的素質參差不齊。很多工作人員是從其他的崗位轉調過來，不具備專業(yè)的財務能力，這也使得財務工作人員的整體素質偏低，無法適應繁瑣的工作內容。
1.2控制方法不夠科學
很多油田企業(yè)在財務控制上仍然使用風險控制的方法，導致財務控制的效果不夠明顯。另外，財務控制還存在很大的被動性，對財務風險的預防能力較差。在控制手段上，基本采用人工控制的方法，對先進技術的運用較少，降低了成本控制的效率。
1.3控制范圍不夠全面
在進行財務控制工作時，大部分企業(yè)只注重企業(yè)內部的財務控制，對其他與企業(yè)相關的財務內容沒有過多的了解。這在一定程度上影響了財務人員對財務控制的認知，將財務管理定義為只針對企業(yè)內部的財務進行管理。這種現象造成了企業(yè)與市場的脫節(jié)，使企業(yè)無法針對市場的現狀改善管理的方法。
2油田內部財務成本控制體系的構建方法
2.1提高控制水平
提高財務成本的控制水平，首先要做的是提高工作人員的整體素質。在人才的選拔上，要注重人才的專業(yè)水平和實際工作能力，盡量選擇經過專業(yè)培訓或者有實際經驗的人才，加強財務團隊的整體建設。在人才的培養(yǎng)上，要加強對工作人員的培訓。為工作人員提供提升自我的機會，并建立完善的獎勵機制，提高工作人員的積極性。同時要加強與外界的溝通，吸取其他企業(yè)的先進經驗，并將這些經驗與企業(yè)的實際狀況相結合，制定出完善的管理制度。加強先進理念與先進技術的引進，使員工能夠在信息技術的幫助下完成工作。此外，還要注重對工作人員思想道德的培養(yǎng)。如果員工只具備工作上的能力而不注重道德品質的完善，在工作中很容易受到外界的影響，造成工作上的偏差。因此在對員工進行技術培訓的技術上，還要加強對其思想道德的培養(yǎng)，提高其綜合素質，確保財務工作的科學和精確。
2.2完善控制制度
建立完善的成本控制制度是保證企業(yè)發(fā)展的重要前提，因此，企業(yè)要在提高控制水平的基礎上，完善成本控制的制度。首先，企業(yè)要建立完善的管理制度，并確定相關的管理人員，明確其管理的職責，對企業(yè)的活動進行完整的跟蹤，并確定每一個步驟的具體開支。對于每一筆開支的報賬都要進行明確的把關，細化企業(yè)資金，明確資金的流出渠道。并對企業(yè)活動的范圍展開調查，規(guī)定報賬的程序，使企業(yè)的財務管理明確化，減少資金的浪費，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。其次，管理人員要在完善企業(yè)內部財務管理的基礎上，加強對相關企業(yè)的了解，確定其是否具有合作的實力。另外，要合理的改變管理的方式，加強對目標的控制和對責任中心的控制，加強自我評價，改善成本控制的現狀。
2.3改變控制理念
針對我國油田企業(yè)內部成本控制現狀，在控制理念上必須做出調整。只有改變成本控制的理念，才能真正做到合理的控制成本?？刂评砟畹母淖兛梢詮暮芏嗑唧w的環(huán)節(jié)上體現出來，在采購進價的控制中，不僅要了解企業(yè)的實力，還要對市場做充分的了解，明確市場的發(fā)展現狀，為企業(yè)選擇合理的合作對象。在活動成本的控制上，要在了解活動具體內容的基礎上，明確活動所需的資金，對活動資金的投入進行嚴格的把關。另外，還建立相應的共享平臺，完成信息的公布，加強對成本的控制。
2.4制定控制策略
在成本控制策略的制定中，可以采用控制推廣成本的方式。在企業(yè)內部建立獎勵制度，使全體員工都能夠參與到成本控制工作中來，減少企業(yè)內部控制的成本。也可以采用減少磨合成本的方式對成本進行控制。由于企業(yè)的環(huán)境處于不斷變化的狀態(tài)，因此，要對企業(yè)展開定期的自我評價，在交流中確定改革的辦法，達到控制成本的的目的。另外，企業(yè)也可以采用降低運營成本的方式來完成對成本的控制。建立監(jiān)督體系，加強對企業(yè)的監(jiān)督，嚴格禁止作弊現象的發(fā)生，同時建立相應的投訴機制，一旦發(fā)生損害企業(yè)利益的事件，要及時進行處理，降低企業(yè)的運營成本，保證企業(yè)內部成本的有效控制。
3結語
