時(shí)間：2023-04-03 09:56:03
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據(jù)筆者對(duì)武漢東湖高新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)和武漢沌口新技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)內(nèi)近五十家新生代公司的調(diào)查表明，他們均認(rèn)為公司發(fā)展應(yīng)急需解決的難題之一是財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，同時(shí)他們對(duì)公司財(cái)務(wù)管理的基本要求也驚人地相似。
一、財(cái)務(wù)管理模式通俗易伍。新生代公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的首要要求不是系統(tǒng)性，而是通俗性。這實(shí)際上表明了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)踐發(fā)展趨勢(shì)的基本要求。公司的財(cái)務(wù)管理制度最終要靠全員去遵照?qǐng)?zhí)行。因此，如何將公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和通俗化，是公司財(cái)務(wù)管理要解決的首要課題。
二、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容重點(diǎn)突出。公司高層管理者所重點(diǎn)關(guān)注的是影響公司日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)的關(guān)鍵性財(cái)務(wù)問(wèn)題。就財(cái)務(wù)管理而言，是市場(chǎng)和資金。因此，新生代公司的日常會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理應(yīng)向這兩個(gè)重心傾斜，根據(jù)本公司的實(shí)際情況，理出與市場(chǎng)和資金相關(guān)的重要指標(biāo)，隨時(shí)提供相關(guān)財(cái)務(wù)信息，以供公司經(jīng)營(yíng)決策使用。如何根據(jù)公司的個(gè)性特征，設(shè)計(jì)出能反映本公司市場(chǎng)和資金狀況的直觀性指標(biāo)，是公司財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)應(yīng)滿足的基本要求。
三、財(cái)務(wù)信息應(yīng)及時(shí)、相關(guān)。公司對(duì)財(cái)務(wù)信息及時(shí)性的要求，是以財(cái)務(wù)信息與公司決策的相關(guān)性為前提的。及時(shí)性的含義，不局限于會(huì)計(jì)月報(bào)和年報(bào)的及時(shí)完成，而是拓展到每個(gè)工作日結(jié)束時(shí)的財(cái)務(wù)狀況，如當(dāng)日銷售情況、貨幣回籠、貨幣資金結(jié)存等重要財(cái)務(wù)信息，因?yàn)檫@些財(cái)務(wù)信息直接影響公司管理層對(duì)下個(gè)工作日的整體工作安排和管理重心調(diào)整。公司財(cái)務(wù)部門必須充分利用電腦等現(xiàn)代化工具，在通用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)軟件的基礎(chǔ)上，根據(jù)本公司的財(cái)務(wù)管理要求，增添一些輔助財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，滿足本公司財(cái)務(wù)管理相關(guān)性和及時(shí)性的要求。
四、日常財(cái)務(wù)管理手續(xù)簡(jiǎn)潔完備。新生代公司特別強(qiáng)調(diào)辦事的效率，因此，公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)做到外圓內(nèi)方，手續(xù)簡(jiǎn)便，而又不致財(cái)務(wù)狀況失控，便公司財(cái)務(wù)管理既能適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，又能滿足規(guī)范、高效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理要求，保證重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)控制從嚴(yán)，日常財(cái)務(wù)核算從簡(jiǎn)，做到控而不死，簡(jiǎn)而不亂。
新生代公司財(cái)務(wù)管理與傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求的重心不同，其財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)也應(yīng)隨之變化，在設(shè)計(jì)時(shí)以市場(chǎng)和資金為主線，以規(guī)范、簡(jiǎn)潔為標(biāo)準(zhǔn)，滿足對(duì)財(cái)務(wù)信息及時(shí)性和相關(guān)性的要求，做到管理程序和專業(yè)內(nèi)容通俗易懂。
一、財(cái)務(wù)管理框架設(shè)計(jì)。新生代公司財(cái)務(wù)管理框架設(shè)計(jì)的總體原則是，日常會(huì)計(jì)核算繁簡(jiǎn)結(jié)合，財(cái)務(wù)管理層次分明，經(jīng)濟(jì)責(zé)任分級(jí)對(duì)口，市場(chǎng)和資金重點(diǎn)突出。輔之以必要的內(nèi)部監(jiān)控手段，充分利用電腦等工具。
(一)建立財(cái)務(wù)中心和監(jiān)察審計(jì)中心。這兩個(gè)中心地位平等，各負(fù)其責(zé)。財(cái)務(wù)中心在總會(huì)計(jì)師或主管財(cái)務(wù)工作的副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)日常會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作，監(jiān)察審計(jì)中心直接由總經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，隨時(shí)擔(dān)負(fù)公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的監(jiān)察審計(jì)工作，使總經(jīng)理對(duì)公司財(cái)務(wù)狀況的真實(shí)性心中有數(shù)，打破過(guò)去企業(yè)將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與內(nèi)部審計(jì)合為一體的做法，擺正內(nèi)部監(jiān)察審計(jì)的位置，強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)對(duì)規(guī)范財(cái)務(wù)管理的作用。
(二)財(cái)務(wù)中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)中心應(yīng)根據(jù)公司規(guī)模的大小，決定內(nèi)部結(jié)構(gòu)的繁簡(jiǎn)。只要已經(jīng)是粗具規(guī)模，正處在快速發(fā)展時(shí)期的公司，均應(yīng)分別按崗位定職責(zé)，相對(duì)分開(kāi)設(shè)置會(huì)計(jì)核算部、市場(chǎng)部、成本部和資金部。
會(huì)計(jì)核算部提供日常會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)資料，這些資料是財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)。規(guī)模相對(duì)較小的公司，可以將該部的工作分解，由各個(gè)崗位的財(cái)務(wù)人員在日常工作中分別完成。
市場(chǎng)都是現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理的重心之一，主要任務(wù)包括各市場(chǎng)銷售收入的實(shí)現(xiàn)，貨幣的回籠，廣告費(fèi)用的支出，各分市場(chǎng)或辦事處的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等。規(guī)模較小的公司也可將市場(chǎng)部的財(cái)務(wù)管理按業(yè)務(wù)內(nèi)容分解，由主管銷售業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)和主管費(fèi)用支出業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)分別完成相關(guān)工作，及時(shí)提供與市場(chǎng)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息。
在技術(shù)產(chǎn)業(yè)化之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勝敗的關(guān)鍵有兩點(diǎn)：一是產(chǎn)品成本，二是產(chǎn)品質(zhì)量。因此，確保產(chǎn)品成本的真實(shí)性，嚴(yán)格控制成本支出，向管理要效益，才能保證公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)申充分利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)，確立常盛不衰的地位。
資金是公司的血脈，資金周轉(zhuǎn)不靈則容易陷于財(cái)務(wù)困境。資金部的主要任務(wù)是完成資金籌集、調(diào)度和日常高效使用。
(三)監(jiān)察審計(jì)中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。監(jiān)察審計(jì)中心的人員編制和職責(zé)分工要根據(jù)公司的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)模式確定。規(guī)模較小的公司由一至二人完成，規(guī)模較大的公司，應(yīng)將監(jiān)察和審計(jì)相對(duì)分開(kāi)。監(jiān)察部門主要考核各中層干部的工作業(yè)績(jī)和日常管理行為是否清廉;內(nèi)部審計(jì)則包括全國(guó)各營(yíng)銷市場(chǎng)、各分公司、各存貨采購(gòu)地經(jīng)營(yíng)行為和業(yè)務(wù)狀況的審計(jì)，嚴(yán)防違紀(jì)行為的發(fā)生。
二、市場(chǎng)財(cái)務(wù)部管理職能設(shè)計(jì)。市場(chǎng)財(cái)務(wù)部的設(shè)立和運(yùn)作是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)。其主要職責(zé)是參與市場(chǎng)調(diào)研分析，編制市場(chǎng)費(fèi)用支出預(yù)算，參與供銷合同管理，配合市場(chǎng)價(jià)格定位，協(xié)助貨款回收，規(guī)避市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
(一)參與市場(chǎng)調(diào)研分析，配合市場(chǎng)拓展經(jīng)營(yíng)決策。市場(chǎng)財(cái)務(wù)部的任務(wù)是通過(guò)對(duì)市場(chǎng)需求、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)狀、消費(fèi)者行為分析等內(nèi)容的調(diào)查，科學(xué)估計(jì)市場(chǎng)各種費(fèi)用因素，擬定市場(chǎng)財(cái)務(wù)管理的框架，初步理順市場(chǎng)財(cái)務(wù)組織管理體系，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和銷售收入、年度預(yù)算、月度費(fèi)用的控制心中有數(shù)。同時(shí)對(duì)將來(lái)如何規(guī)范物流和資金流的同步運(yùn)轉(zhuǎn)，如何保護(hù)營(yíng)銷人員和中間商的基本利益，從財(cái)務(wù)上提出可供選擇的策略，供公司高層管理者參考。
(二)設(shè)計(jì)市場(chǎng)財(cái)務(wù)管理制度，理順市場(chǎng)財(cái)務(wù)管理的雙向關(guān)系。市場(chǎng)財(cái)務(wù)部受雙重領(lǐng)導(dǎo)，一是財(cái)務(wù)中心，二是市場(chǎng)營(yíng)銷中心;市場(chǎng)財(cái)務(wù)部既是財(cái)務(wù)中心的一個(gè)職能部門，又是市場(chǎng)營(yíng)銷中心的職能部門。市場(chǎng)營(yíng)銷中心下轄的市場(chǎng)分公司均應(yīng)設(shè)置財(cái)務(wù)人員，作為市場(chǎng)財(cái)務(wù)部的派駐人員，市場(chǎng)財(cái)務(wù)部及派駐人員與營(yíng)銷中心一起，將物流與資金流控制并重，及時(shí)提供貨物銷售和貨款收回的信息。
(三)編制詳細(xì)的市場(chǎng)財(cái)務(wù)預(yù)算，考核各營(yíng)銷市場(chǎng)及營(yíng)銷人員的工作業(yè)績(jī)。市場(chǎng)財(cái)務(wù)預(yù)算包括銷售收入、貨幣回籠、營(yíng)銷費(fèi)用支出等主要內(nèi)容。市場(chǎng)財(cái)務(wù)部將這些年度預(yù)算逐月逐項(xiàng)分解，變成月度預(yù)算，嚴(yán)把月度銷售費(fèi)用的預(yù)審、撥付與控制關(guān)，并將銷售收人的實(shí)現(xiàn)與貨幣回籠掛勾，公正評(píng)價(jià)各營(yíng)銷市場(chǎng)及營(yíng)銷人員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
(四)積極參與供銷合同的管理。市場(chǎng)財(cái)務(wù)部人員在參與供銷合同簽訂過(guò)程中，應(yīng)及時(shí)調(diào)查提供對(duì)方的資信狀況、履約能力等基礎(chǔ)財(cái)務(wù)資料;在合同內(nèi)容審查時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)把握價(jià)款的收回期限和結(jié)算方式。
(五)為市場(chǎng)價(jià)格的確定，提供必要的財(cái)務(wù)資料。價(jià)格的制定，受到生產(chǎn)成本、費(fèi)用支出比率、產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量和目標(biāo)利潤(rùn)等財(cái)務(wù)因素的影響。因此，以上財(cái)務(wù)資料準(zhǔn)確度的高低，直接制約著產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)，進(jìn)而影響產(chǎn)品在市場(chǎng)上
的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
(六)協(xié)助貨款的收回，是市場(chǎng)財(cái)務(wù)部的必盡職責(zé)。市場(chǎng)財(cái)務(wù)部一方面應(yīng)及時(shí)提供貨款回籠的資料，分析部分貨款未能及時(shí)回籠的原因;另廠方面應(yīng)積極配合市場(chǎng)營(yíng)銷中心，了解客戶的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)清欠，加速貨款回籠，防止資金沉淀，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
三、財(cái)務(wù)信息的對(duì)口反饋設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)中心如何根據(jù)公司其他職能部門的管理要求，及時(shí)提供與該部門管理相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，直接涉及到財(cái)務(wù)中心的地位和財(cái)務(wù)職能的發(fā)揮。財(cái)務(wù)信息是否相關(guān)，關(guān)鍵取決于對(duì)財(cái)務(wù)信息的對(duì)口分類是否準(zhǔn)確，采取的信息歸納提煉方式是否符合奉公司的管理特點(diǎn)。
(一)財(cái)務(wù)中心對(duì)營(yíng)銷中心的信息反饋。市場(chǎng)營(yíng)銷中心最關(guān)心的財(cái)務(wù)信息，主要是發(fā)貨數(shù)量、銷售收入、貨款收回額、外部末收債權(quán)以及涉及的主要客戶和主要業(yè)務(wù)人員，以便營(yíng)銷中心及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略，確定營(yíng)銷重點(diǎn)，強(qiáng)化營(yíng)銷隊(duì)伍。
(二)財(cái)務(wù)中心對(duì)生產(chǎn)中心的信息反饋。生產(chǎn)中心所關(guān)注的財(cái)務(wù)信息主要包括投產(chǎn)情況、完工情況、成本高低、合格品比例、供應(yīng)環(huán)節(jié)對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的影響，產(chǎn)品庫(kù)存情況等。這些信息主要來(lái)自于財(cái)務(wù)中心的存貨資料和成本資料兩類。
(三)財(cái)務(wù)中心對(duì)總經(jīng)理的信息反饋?？偨?jīng)理對(duì)公司財(cái)務(wù)關(guān)注的重點(diǎn)包括存貨庫(kù)存、成本水平、銷售收入、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)、費(fèi)用控制和資金儲(chǔ)備等六個(gè)方面，主要從宏觀上把握公司的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，故對(duì)財(cái)務(wù)信息的要求以絕對(duì)額為主，相對(duì)數(shù)資料為輔。
1.矩陣式管理模式的分類
矩陣式的組織結(jié)構(gòu)模式按照項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限、專職人員比例和負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中的實(shí)際角色等指標(biāo)可劃分為強(qiáng)矩陣、平衡矩陣和弱矩陣等幾種。在這幾種分類之外，還有強(qiáng)矩陣的更高形式—完全的項(xiàng)目式，弱矩陣的極限形式—傳統(tǒng)的職能式。這些方式有許多共同點(diǎn)，但在具體的指標(biāo)上又互有區(qū)別。下表1常用來(lái)判定項(xiàng)目的組織管理模式，也實(shí)際上反映出了組織類型從職能式逐漸向項(xiàng)目式轉(zhuǎn)變的過(guò)程。除上述幾種外，還有復(fù)合式的組織結(jié)構(gòu)形式未單獨(dú)列出。所謂復(fù)合式，有兩種含義，一是指在公司的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中有職能式、項(xiàng)目式或矩陣式等兩種或兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式；二是指在一個(gè)項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)形式中包含兩種結(jié)構(gòu)以上的模式。復(fù)合式并非一種單獨(dú)的項(xiàng)目管理模式，而往往是由其它幾種模式混和而成。各組織結(jié)構(gòu)形式有自己的適應(yīng)范圍。職能式的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)兩種情況：將一個(gè)大的項(xiàng)目按照人力資源、財(cái)務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營(yíng)銷等職能部門的特點(diǎn)與職責(zé)，分成若干個(gè)子項(xiàng)目，由相應(yīng)的各職能單位完成各方面的工作。適應(yīng)對(duì)一些比較單一的中小項(xiàng)目，根據(jù)其特點(diǎn)直接將項(xiàng)目安排在某一職能部門內(nèi)完成。而項(xiàng)目式由于組織結(jié)構(gòu)自成一體，適應(yīng)工程比較復(fù)雜、外部接口多、影響廣泛、建設(shè)周期長(zhǎng)且參與人員眾多的大型項(xiàng)目。最后是矩陣式，其介于兩者之間，因其結(jié)構(gòu)靈活，優(yōu)點(diǎn)突出，故適應(yīng)范圍廣泛，在大、中、小項(xiàng)目中都有應(yīng)用。
2.矩陣式組織管理的優(yōu)缺點(diǎn)
矩陣式組織經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展和完善，被現(xiàn)代工程實(shí)踐證明是一種成功的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣式的優(yōu)點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組的目標(biāo)和任務(wù)明確，且專人專職；第二、項(xiàng)目組成員無(wú)后顧之憂，項(xiàng)目結(jié)束時(shí)歸處明確；第三、各專業(yè)和職能部門對(duì)項(xiàng)目組成員及資源有一定控制權(quán)，能根據(jù)各自情況優(yōu)化調(diào)整資源利用率；第四、項(xiàng)目組具有一定獨(dú)立性，工作效率高，對(duì)外界信息的反應(yīng)速度快；第五、項(xiàng)目組地位較高，能直接接受公司指導(dǎo)，使得項(xiàng)目運(yùn)行符合公司規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。這些優(yōu)點(diǎn)使得矩陣式組織管理模式成為了工程公司的首選模式，廣泛應(yīng)用于實(shí)踐中。矩陣式管理因?yàn)槠浣Y(jié)構(gòu)的特殊性，也有一定的缺點(diǎn)，主要有以下幾點(diǎn)：第一、項(xiàng)目組資源需要各專業(yè)職能部門提供，造成項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門領(lǐng)導(dǎo)管理權(quán)力難于平衡，項(xiàng)目組決策易擾；第二、項(xiàng)目組內(nèi)信息回路多，交流、溝通既要在組內(nèi)進(jìn)行，有時(shí)還需要在專業(yè)職能部門內(nèi)進(jìn)行，需花費(fèi)較大精力，溝通效果易受影響；第三、項(xiàng)目組成員受多重領(lǐng)導(dǎo)，易造成指令矛盾，行動(dòng)無(wú)所適從的狀態(tài)。工程公司選擇矩陣式組織管理模式，必須明白其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，通過(guò)各種方式，比如頒布公司規(guī)章制度或設(shè)置專職崗位等發(fā)揮其長(zhǎng)處，避開(kāi)其缺點(diǎn)，以達(dá)到高效運(yùn)用的目的。
二、A公司矩陣式組織管理模式的探索與應(yīng)用
中國(guó)的工程公司很大一部分脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下的設(shè)計(jì)院。在與國(guó)外接軌后，由于貼合工程實(shí)際，且能很好適應(yīng)設(shè)計(jì)院從單純的設(shè)計(jì)項(xiàng)目向EPC總承包項(xiàng)目管理模式轉(zhuǎn)變，矩陣管理模式得以被大量引入。經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，事實(shí)證明這種管理方式是成功的，它有力地促進(jìn)了重組改革后的工程公司的發(fā)展。采用矩陣式管理模式可以讓設(shè)計(jì)院原有的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，同時(shí)又能解決多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行時(shí)人員無(wú)法順暢調(diào)配等問(wèn)題。在同一時(shí)間段內(nèi)，可以讓工程公司開(kāi)展多個(gè)大型項(xiàng)目，形成多個(gè)利潤(rùn)中心，迅速擴(kuò)大工程公司的營(yíng)業(yè)規(guī)模，滾動(dòng)式的發(fā)展形成強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為工程公司的做大做強(qiáng)提供強(qiáng)有力的支撐。下面以國(guó)內(nèi)中部某省的大型工程公司（以下簡(jiǎn)稱為“A公司”）為例進(jìn)行說(shuō)明。
1.A公司的發(fā)展歷程
A公司前身為國(guó)有的工業(yè)設(shè)計(jì)院。自計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期開(kāi)始，就承擔(dān)著行業(yè)內(nèi)中部地區(qū)重工業(yè)的設(shè)計(jì)工作。至九十年代末期，形成了800人左右，十多個(gè)專業(yè)科室的規(guī)模，年?duì)I業(yè)額在1億元以下。2002年設(shè)計(jì)院開(kāi)始承接第一個(gè)EPC總承包項(xiàng)目，合同總額8億元左右。由于項(xiàng)目金額較大，且為第一個(gè)采用EPC模式操作的項(xiàng)目，全院上下高度重視。為完成項(xiàng)目，特意從各個(gè)專業(yè)科室抽調(diào)最優(yōu)秀的人員組成了總承包項(xiàng)目組，且絕大部分人員均為專職，全力以赴做好項(xiàng)目。此外，在項(xiàng)目組中，除原有的設(shè)計(jì)人員外，還增設(shè)了專職的施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理。該項(xiàng)目的實(shí)施使得設(shè)計(jì)院總的營(yíng)業(yè)額一舉躍上了10億元的臺(tái)階，鍛煉出了一批精通項(xiàng)目管理的人員，同時(shí)通過(guò)摸索，設(shè)計(jì)院也總結(jié)出了一套自己的項(xiàng)目管理規(guī)則，并由此最終催生出了對(duì)原有設(shè)計(jì)院組織架構(gòu)的重組改革。2003年，在總結(jié)了一定的經(jīng)驗(yàn)后，設(shè)計(jì)院舉全院之力開(kāi)始了重組改革。在原有的基礎(chǔ)上，成立了A公司。各專業(yè)科室均轉(zhuǎn)型成為公司下屬的部門，同時(shí)增設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷部、采購(gòu)部、項(xiàng)目經(jīng)理部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、工程造價(jià)所等新部門，并將原有的人事處、財(cái)務(wù)處等機(jī)關(guān)部門更名為人力資源部、財(cái)務(wù)部等專業(yè)的職能管理部門。在這樣的組織架構(gòu)下，A公司具備了以矩陣式的項(xiàng)目管理模式，同時(shí)執(zhí)行多個(gè)EPC總承包項(xiàng)目的能力。從2004年開(kāi)始，A公司開(kāi)始高速發(fā)展，營(yíng)業(yè)額在10年間從10億元逐步躍升到100億元左右，公司總資產(chǎn)也達(dá)到了千億級(jí)以上。
2.重組改革前后組織管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)化
（1）傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織管理架構(gòu)
設(shè)計(jì)院的組織結(jié)構(gòu)按照各個(gè)專業(yè)分門別類設(shè)置成職能式的條塊結(jié)構(gòu)，即以專業(yè)科室為單元成立塊狀核心，在專業(yè)科室之上設(shè)置管理部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，管理部門之上為設(shè)計(jì)院高層。從上至下，垂直管理。當(dāng)然，在實(shí)際的設(shè)計(jì)工作中，也會(huì)涉及到各個(gè)專業(yè)科室的協(xié)作，會(huì)有主體專業(yè)、輔助專業(yè)的區(qū)別，在有的設(shè)計(jì)工程中，甚至也會(huì)有項(xiàng)目組的設(shè)置，但這樣的項(xiàng)目組僅具備名稱上的意義，雖然有一名或多名負(fù)責(zé)人，但對(duì)外交往和對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)往往需要專業(yè)科室負(fù)責(zé)人出面組織。在A公司重組改革之前，各專業(yè)科室已經(jīng)習(xí)慣了職能式的運(yùn)作模式。一旦承接了設(shè)計(jì)項(xiàng)目，就會(huì)先將項(xiàng)目進(jìn)行細(xì)分，然后變成任務(wù)下分到各科室，最終落實(shí)到人。每個(gè)科室有具體的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)外協(xié)調(diào)、溝通，但只對(duì)本科室的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作。作為科室領(lǐng)導(dǎo)的主任既有人事任免權(quán)，也有全額的獎(jiǎng)金分配權(quán)限，對(duì)外還有分管項(xiàng)目的最終發(fā)言權(quán)，職責(zé)重大，對(duì)項(xiàng)目需要全程參與，技術(shù)和管理不分家。
（2）重組改革后A公司的組織管理架構(gòu)
由于EPC總承包工程具有一定的特殊性，需要多個(gè)專業(yè)的人員組織配合，同時(shí)項(xiàng)目又具有臨時(shí)性的特點(diǎn)，面臨一旦項(xiàng)目生命周期結(jié)束，人員就需要回流安置的問(wèn)題，這對(duì)原有的傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院的組織體制造成了很大的沖擊。為適應(yīng)這種要求，A公司在原設(shè)計(jì)院體制基礎(chǔ)上作了相應(yīng)的變動(dòng)，引入矩陣式組織管理。項(xiàng)目組成員在編制上仍然屬于各個(gè)專業(yè)科室，當(dāng)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)組成臨時(shí)的項(xiàng)目部，人員由各專業(yè)科室抽調(diào)。在人員的組成上，根據(jù)個(gè)人承擔(dān)的工作量大小和重要性分成專職人員和兼職人員。無(wú)論專職還是兼職人員，除接受專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)外，還須對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理總管項(xiàng)目的所有工作，并負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對(duì)外交流。根據(jù)矩陣的強(qiáng)弱程度，項(xiàng)目組可能被賦予獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，并擁有人員調(diào)配權(quán)力。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目生命周期結(jié)束后，項(xiàng)目組成員仍回原單位或是進(jìn)入另一個(gè)項(xiàng)目組，原有項(xiàng)目組解散。在這樣的組織結(jié)構(gòu)模式中，專業(yè)的科室構(gòu)成了矩陣的橫向單元，而項(xiàng)目組則構(gòu)成了縱向的結(jié)構(gòu)單元。A公司陸續(xù)設(shè)置了項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、安全經(jīng)理、工程經(jīng)濟(jì)師和總工程師等職位，規(guī)定了各職位的任職條件和崗位系數(shù)，并對(duì)應(yīng)相應(yīng)的薪酬待遇。每個(gè)崗位都有自己的職責(zé)和權(quán)限，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，具有對(duì)本項(xiàng)目的獎(jiǎng)金分配權(quán)和對(duì)項(xiàng)目組成員的建議權(quán)。同時(shí)設(shè)有專職的行政人員負(fù)責(zé)項(xiàng)目組日常的行政事宜。
3.A公司矩陣式項(xiàng)目管理模式運(yùn)作存在的問(wèn)題及解決方案
1.1新的企業(yè)所有權(quán)觀
傳統(tǒng)的“股東至上”的公司治理模式認(rèn)為企業(yè)的所有權(quán)歸投資的股東,而以布萊爾為代表的學(xué)者則認(rèn)為企業(yè)所有權(quán)是一個(gè)復(fù)雜的概念,“企業(yè)并非簡(jiǎn)單的實(shí)物資產(chǎn)的集合,而是一種法律框架,其作用在于治理所有在企業(yè)的財(cái)富創(chuàng)造活動(dòng)中做出特殊投資的主體間的關(guān)系?！逼髽I(yè)的供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、顧客等利益相關(guān)者都對(duì)公司進(jìn)行了資本投資,這些投資在很大程度上依賴于他們與該公司的持續(xù)長(zhǎng)久的關(guān)系。因此,新的企業(yè)所有權(quán)觀認(rèn)為,股東并不是企業(yè)唯一的所有者,公司不能忽視股東以外的利益相關(guān)者?！袄嫦嚓P(guān)者”治理模式比股東至上治理模式更有利于保持公司的各要素主體的長(zhǎng)期合作。
1.2企業(yè)的社會(huì)角色
隨著社會(huì)的進(jìn)步,人們要求企業(yè)不僅僅是社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的創(chuàng)造者,企業(yè)還被期望承擔(dān)環(huán)境保護(hù)、推動(dòng)公益事業(yè)發(fā)展等社會(huì)責(zé)任。換言之,企業(yè)不是一家的企業(yè),而是社會(huì)的企業(yè),企業(yè)要求符合企業(yè)倫理,并且要求關(guān)注廣泛的利益相關(guān)者的利益。依據(jù)社會(huì)契約理論,企業(yè)是參與締結(jié)社會(huì)契約的一方,企業(yè)有義務(wù)履行符合公眾期望的企業(yè)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)的社會(huì)屬性要求企業(yè)作為社會(huì)成員,更多地要考慮利益相關(guān)者的利益,利益相關(guān)者的公司治理模式適應(yīng)了企業(yè)的社會(huì)角色的要求,它是與社會(huì)本位相協(xié)調(diào)的公司治理模式。
1.3企業(yè)的資本要素構(gòu)成
企業(yè)的資本從科學(xué)意義上來(lái)說(shuō)不僅僅只是股東出資的物質(zhì)資本,還有掌握企業(yè)核心經(jīng)營(yíng)資源的人力資本。在公司投入中,“首要的資本已經(jīng)由物質(zhì)資本轉(zhuǎn)向人力資本?！备鶕?jù)稀缺資源的原理,目前企業(yè)對(duì)物質(zhì)資本的依賴性逐漸降低,而占有知識(shí)的人力資本的價(jià)值逐漸增值。若“擁有企業(yè)最有價(jià)值資源的所有者是企業(yè)真正的控制者、所有者”,則人力資本的所有者員工自然有權(quán)利參與公司的治理。換言之,利益相關(guān)者的公司治理模式發(fā)展是人力資本因素提高的結(jié)果要求之一。
1.險(xiǎn)投資收益
傳統(tǒng)的產(chǎn)權(quán)理論認(rèn)為,股東向企業(yè)投入了物質(zhì)資本,承擔(dān)著企業(yè)盈虧的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),因此具有剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。但是事實(shí)上,股東的風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)一定的金融市場(chǎng)工具通過(guò)投資的多樣化進(jìn)行轉(zhuǎn)移,也就是說(shuō)股東實(shí)際上承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有限。而企業(yè)的員工、客戶、債權(quán)人等利益相關(guān)者除了影響企業(yè)的生存和發(fā)展以外,他們還是企業(yè)資源的投資者,并且一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗,他們都將遭受相關(guān)的損失,即除了股東以外的利益相關(guān)者分擔(dān)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),他們都向企業(yè)或多或少地投入了專用性資產(chǎn),是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資者。按照風(fēng)險(xiǎn)投資要求收益的原則,企業(yè)的利益相關(guān)者也可以分享企業(yè)的剩余價(jià)值。因此提倡利益相關(guān)者的公司治理模式,有利于保障利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)投資收益。
2利益相關(guān)者的公司治理模式的特點(diǎn)
2.1利益相關(guān)者的概念界定不明確
許多的研究學(xué)者對(duì)利益相關(guān)者的概念定義不明確,目前還沒(méi)能形成公認(rèn)的較為統(tǒng)一的明確界定,由此導(dǎo)致實(shí)際操作中的可行性和有效性。如今利益相關(guān)者的定義已經(jīng)衍生出近30種,其中有代表性的是弗里曼和布萊爾給出的。從廣義上講,利益相關(guān)者泛指所有受公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)影響或者影響公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的自然人或社會(huì)團(tuán)體,如弗里曼的定義:“利益相關(guān)者是能夠影響一個(gè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或者能夠被組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程影響的人”。從狹義上講,利益相關(guān)者特指與公司有直接聯(lián)系的或在公司下了“賭注”的自然人或社會(huì)團(tuán)體,如布萊爾的定義:“利益相關(guān)者是所有那些向企業(yè)貢獻(xiàn)了專用性資產(chǎn),以及作為既成結(jié)果已經(jīng)處于風(fēng)險(xiǎn)投資狀況的人或集團(tuán)”。
2.2企業(yè)目標(biāo)的多元化沖突
傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)非常明確,就是滿足股東的價(jià)值最大化的需要。而采取利益相關(guān)者的公司治理模式后,員工、股東和顧客等利益相關(guān)者都是企業(yè)的所有者和權(quán)力參與者,員工的目標(biāo)是獲取更多的勞動(dòng)報(bào)酬、股東的目標(biāo)是增加投資收益、顧客的目標(biāo)則是以最低的成本得到最大價(jià)值的產(chǎn)品,不同利益相關(guān)者的利益訴求不同,沖突矛盾在所難免,由此將引起企業(yè)目標(biāo)的多元化沖突。傳統(tǒng)的企業(yè)理論假設(shè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一元的,即實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化,而利益相關(guān)者公司治理模式將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定義為多元的,其中既有社會(huì)性的、政治性的,也有經(jīng)濟(jì)性的目標(biāo),這樣多元化的目標(biāo)必然引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的損失。
2.3利益相關(guān)者的公司治理實(shí)際運(yùn)作不成熟
由于理論上尚存在的意見(jiàn)分歧,再加上客觀的利益相關(guān)者之間存在的利害沖突,勢(shì)必影響利益相關(guān)者的公司治理模式的實(shí)際運(yùn)作,現(xiàn)在我們還沒(méi)有根據(jù)本國(guó)國(guó)情尋找到較為科學(xué)的實(shí)際操作方式,在實(shí)際操作中存在著許多困難。3利益相關(guān)者的公司治理模式的發(fā)展對(duì)策
3.1選擇核心利益相關(guān)者
如果要求企業(yè)照顧到所有的利益相關(guān)者的利益是不現(xiàn)實(shí)的,所以企業(yè)只要根據(jù)行業(yè)和企業(yè)的實(shí)際,選擇具有較高價(jià)值的雇員、管理層、股東以及主要客戶作為共同治理的參與者和決策者,即合理地選擇核心利益相關(guān)者,進(jìn)行核心利益相關(guān)者的共同治理,則可減少利益沖突的決策成本。在核心利益相關(guān)者的共同治理模式中,股東、管理者和員工是企業(yè)的物質(zhì)資本所有者和人力資本所有者,他們共同擁有企業(yè)控制權(quán)并分享企業(yè)剩余,可以有效地防止寄生關(guān)系和偏利共生關(guān)系,形成具有互惠共性性質(zhì)的利益相關(guān)關(guān)系。
3.2發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)型投資契約的功能
既然利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)投入了專用性資產(chǎn),是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)型投資,則企業(yè)可考慮借鑒股票期權(quán)的方式采取完全合同的契約,來(lái)明確保障雇員和管理層或者股東的利益,則可一定程度上協(xié)調(diào)不同利益相關(guān)者之間的矛盾。目前,企業(yè)可嘗試股票期權(quán)、員工持股、戰(zhàn)略期權(quán)等措施,讓管理者、員工等利益相關(guān)者的風(fēng)險(xiǎn)收益與企業(yè)的發(fā)展綁定,則可發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)型投資契約的功能,讓利益相關(guān)者真正成為企業(yè)的利益共同體,共同做大企業(yè)這個(gè)蛋糕獲得多贏的結(jié)果。
3.3健全外部治理機(jī)制
既然企業(yè)自身無(wú)法合理平衡利益相關(guān)者的沖突,而且依據(jù)公司治理模式所具有的路徑依賴性和漸進(jìn)性,企業(yè)自身無(wú)法突破原有制度的困境,則可嘗試政府和行業(yè)等外部主體,適當(dāng)通過(guò)法律和行規(guī)等多種方式發(fā)揮外力的作用,外力再作用于內(nèi)力的變化,最終引發(fā)企業(yè)的公司治理模式的權(quán)變改革。利益相關(guān)者的公司治理模式的發(fā)展,它需要內(nèi)部治理和外部治理共同發(fā)展。一方面,企業(yè)自身要重視對(duì)員工、管理者等內(nèi)部利益相關(guān)者的作用發(fā)揮。另一方面,企業(yè)需要健全的外部治理機(jī)制來(lái)促進(jìn)自身的發(fā)展,目前企業(yè)的外部治理機(jī)制主要包括政府機(jī)制、市場(chǎng)機(jī)制、信用機(jī)制,我國(guó)要大力發(fā)展金融市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng),從大市場(chǎng)角度為利益相關(guān)者的公司治理模式創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。
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一是加大自動(dòng)化信息化投入，加快工藝流程再造，提高生產(chǎn)運(yùn)行效率。通過(guò)將工藝流程、設(shè)備、產(chǎn)品、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、模塊化建設(shè)。二是通過(guò)技術(shù)改造，創(chuàng)新布站模式，推進(jìn)了地面建設(shè)模式變革。實(shí)施示功圖源頭自動(dòng)采集，取消計(jì)量站建設(shè)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)計(jì)量；提升混輸工藝，簡(jiǎn)化地面布局，改“單井—計(jì)量站—接轉(zhuǎn)站—聯(lián)合站”三級(jí)布站模式為“單井—聯(lián)合站”一級(jí)布站模式，實(shí)現(xiàn)布站方式、管網(wǎng)布局以及計(jì)量工藝的最優(yōu)化。三是依托信息化建立了高效的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)。油井的實(shí)時(shí)生產(chǎn)信息可以反饋到生產(chǎn)指揮中心。生產(chǎn)指揮中心可以直接對(duì)油水井管理站下達(dá)生產(chǎn)指令，遇有突發(fā)事件等非正常情況，應(yīng)急班接受生產(chǎn)指揮中心指令進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)維護(hù)。
二、以專業(yè)化整合為手段，破除“大而全、小而全”。
在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明晰采油廠、采油管理區(qū)、油水井管理站以及其他各類專業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍的職能定位。一是在整合采油隊(duì)、采油礦的基礎(chǔ)上，組建采油管理區(qū)。管理區(qū)作為油氣產(chǎn)量和成本控制的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)指揮協(xié)調(diào)運(yùn)行及生產(chǎn)保障。二是剝離管理區(qū)非注采輸業(yè)務(wù)。轉(zhuǎn)變自建自管自營(yíng)的傳統(tǒng)模式，充分依托社會(huì)優(yōu)勢(shì)資源，控制用工總量，清晰油公司主業(yè)、精干主體隊(duì)伍，滿足生產(chǎn)建設(shè)需要。三是對(duì)管理區(qū)內(nèi)部采油、注水、集輸、維修等業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合。將原采油隊(duì)管理職能，工程、地質(zhì)等技術(shù)職能集中上移至管理區(qū)機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)。成立油水井管理、應(yīng)急維修、巡護(hù)巡線等基層操作班組，由管理區(qū)生產(chǎn)指揮中心各組室直接管控專業(yè)化班組。
三、以生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程改造為前提，全面優(yōu)化勞動(dòng)組織形式。
通過(guò)“四化”改造后，基層油水井管理班組的生產(chǎn)方式變駐井管護(hù)為電子巡井，變?nèi)斯ち坑蜑樽詣?dòng)采集，變定期巡護(hù)為中心值守、視頻監(jiān)控，變現(xiàn)場(chǎng)手工操作為遠(yuǎn)程自動(dòng)調(diào)控，變事后發(fā)現(xiàn)被動(dòng)應(yīng)對(duì)為超前預(yù)警主動(dòng)處置。采油生產(chǎn)作業(yè)區(qū)實(shí)現(xiàn)了全天候無(wú)縫隙的視頻監(jiān)控，抽油機(jī)遠(yuǎn)程啟停、注水井參數(shù)遠(yuǎn)程調(diào)控等工作，均可在指揮中心實(shí)現(xiàn)；改變了傳統(tǒng)倒班方式，由計(jì)量站四班制24小時(shí)值守巡護(hù)，改為專業(yè)化班組白天管井管站、夜間電子巡檢與集中巡護(hù)相結(jié)合的運(yùn)行模式，極大地優(yōu)化了勞動(dòng)組織形式，為精簡(jiǎn)崗位和人員創(chuàng)造了條件。
四、以縮短管理鏈條為原則，壓扁管理層級(jí)。
一是推行扁平化管理。取消原采油礦內(nèi)采油隊(duì)、維修隊(duì)等各類四級(jí)單位建制，壓扁管理層級(jí)，實(shí)行管理區(qū)直接管理生產(chǎn)班(站)組。由傳統(tǒng)的“分公司-采油廠-礦-隊(duì)”四級(jí)管理體制轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;分公司-采油廠-管理區(qū)”三級(jí)管理體制。二是規(guī)范精簡(jiǎn)管理區(qū)機(jī)構(gòu)設(shè)置。在示范區(qū)建立“三室一中心”的機(jī)關(guān)架構(gòu)。即生產(chǎn)管理室、綜合管理站、技術(shù)管理站、生產(chǎn)指揮中心。各組室權(quán)責(zé)對(duì)等、界面清晰，避免了職責(zé)交叉與遺漏，提高了管理效率。
五、以提高效率效益為目標(biāo)，建立油公司運(yùn)行機(jī)制。
以經(jīng)濟(jì)為紐帶，以合同為契約，建立完善優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、優(yōu)速優(yōu)價(jià)、高端特價(jià)的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制，最大限度激發(fā)活力。一是按照市場(chǎng)化的要求，建立了內(nèi)部甲乙方市場(chǎng)關(guān)系。在采油廠層面，按照采油管理區(qū)成本控制責(zé)任主體的定位，井下作業(yè)、維護(hù)維修、特車運(yùn)輸、油水井測(cè)試、水電等各項(xiàng)成本下達(dá)到管理區(qū)。采油管理區(qū)成為模擬市場(chǎng)中的甲方，按照“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”的原則，與各專業(yè)化服務(wù)隊(duì)伍結(jié)算相關(guān)費(fèi)用。二是配套建立了效益化考核體系。突出油公司“效益”為中心的管理理念，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)考核方式，建立了以經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)管理四類指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系。對(duì)采油管理區(qū)實(shí)施以“產(chǎn)量、效益”為主要導(dǎo)向的績(jī)效考核，對(duì)專業(yè)化隊(duì)伍實(shí)施以“效益、質(zhì)量”為主要導(dǎo)向的績(jī)效考核。
六、“油公司”體制機(jī)制建設(shè)在人力資源管理方面取得的效果
“四化”模式推動(dòng)了人力資源轉(zhuǎn)型發(fā)展，優(yōu)化了勞動(dòng)組織架構(gòu)，精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)編制設(shè)置，創(chuàng)新了勞動(dòng)組織形式，減少了崗位和用工，提高了勞動(dòng)效率。
1.勞動(dòng)組織架構(gòu)得到優(yōu)化，管理運(yùn)行效率進(jìn)一步提高。
“四化”建設(shè)帶來(lái)的生產(chǎn)方式變革促進(jìn)了管理模式轉(zhuǎn)變。通過(guò)重新劃分管理單元精簡(jiǎn)了油井看護(hù)、站點(diǎn)值守等崗位用工數(shù)量，突出了區(qū)域生產(chǎn)的總體協(xié)調(diào)與環(huán)節(jié)控制，提升了管理和運(yùn)行效率。
2.生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化，崗位設(shè)置及勞動(dòng)組織形式進(jìn)一步優(yōu)化。
信息化提升后，管理區(qū)崗位設(shè)置大幅精減，勞動(dòng)組織形式得到優(yōu)化。通過(guò)合并崗位、提高員工素質(zhì)、推行“一人多崗”等措施，“四化”示范區(qū)減少了近50%的崗位，真正起到了以技術(shù)進(jìn)步替代活勞動(dòng)消耗的作用，提高了組織運(yùn)行效率和用工效益。
3.績(jī)效考核得到強(qiáng)化，員工積極性進(jìn)一步提高。
構(gòu)建了推動(dòng)油公司高效發(fā)展的績(jī)效考核體系，將用工總量控制指標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)展目標(biāo)等納入單位績(jī)效考核范圍；強(qiáng)化員工個(gè)人績(jī)效考核，嚴(yán)格考核條件和紀(jì)律。通過(guò)強(qiáng)化激勵(lì)約束，調(diào)動(dòng)了單位和職工兩個(gè)方面的積極性，促進(jìn)了用工管控工作，增強(qiáng)了隊(duì)伍凝聚力，員工積極性和工作效率有了顯著提高。
4.用工總量得到有效控制，勞動(dòng)生產(chǎn)率進(jìn)一步提高。
(一)業(yè)務(wù)核算劃分：
商貿(mào)經(jīng)營(yíng)屬繳納增值稅項(xiàng)目，全部集中在總公司核算，款項(xiàng)由總公司收支，發(fā)票由總公司開(kāi)具，與商貿(mào)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的費(fèi)用，如運(yùn)費(fèi)等均由總公司支付。延伸服務(wù)、業(yè)務(wù)、貨場(chǎng)業(yè)務(wù)屬繳納營(yíng)業(yè)稅項(xiàng)目，由分公司核算，款項(xiàng)由分公司收取，相關(guān)稅金由分公司在當(dāng)?shù)乩U納。企業(yè)所得稅在取得稅務(wù)部門認(rèn)可后匯總繳納。
(二)資金方面
實(shí)行一定程度的收支兩條線的管理辦法，各分公司沒(méi)有融資、投資的權(quán)利，沉淀資金全額上繳總公司。收入方面，如按上述業(yè)務(wù)劃分，分公司經(jīng)營(yíng)延伸服務(wù)和業(yè)務(wù)，均應(yīng)采取預(yù)收款形式經(jīng)營(yíng)，理論上不應(yīng)該產(chǎn)生新的債權(quán)債務(wù)，分公司所形成的收入均應(yīng)有現(xiàn)金流入，分公司每季將實(shí)現(xiàn)的所有收入扣出變動(dòng)成本和稅金后的現(xiàn)金流入凈額全額上交總公司。支出方面，總公司根據(jù)批準(zhǔn)的間管費(fèi)用支出預(yù)算按進(jìn)度撥付資金，分公司在預(yù)算范圍內(nèi)使用。
(三)資產(chǎn)管理方面
各分公司資產(chǎn)由總公司授權(quán)經(jīng)營(yíng)使用，分公司承擔(dān)相應(yīng)資產(chǎn)的折舊、稅金、維護(hù)、維修等費(fèi)用，并對(duì)資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)?？偣緦?duì)所有資產(chǎn)擁有處置權(quán)，可根據(jù)情況在各分公司間調(diào)劑使用，最大限度避免資產(chǎn)閑置。分公司購(gòu)置、處置資產(chǎn)均需總公司批準(zhǔn)。
(四)計(jì)劃下達(dá)及全面預(yù)算
總公司需成立預(yù)算管理委員會(huì)，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、結(jié)算、人勞、辦公室、管理部等相關(guān)部門參加，參照物流公司收入利潤(rùn)計(jì)劃、工資計(jì)劃、費(fèi)用壓縮計(jì)劃、資金總盤子、業(yè)務(wù)劃分等情況，分別對(duì)分公司預(yù)算中的收入、稅金、費(fèi)用中的工資及附加費(fèi)、辦公費(fèi)、小汽車費(fèi)用、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等費(fèi)用，支付主業(yè)合同費(fèi)用，以及固定資產(chǎn)購(gòu)置、大修計(jì)劃等支出進(jìn)行審核確認(rèn)。各分公司的費(fèi)用支出與收入利潤(rùn)計(jì)劃掛鉤，在基本費(fèi)用預(yù)算外，對(duì)超計(jì)劃完成收入利潤(rùn)計(jì)劃指標(biāo)的，可按一定比例增加其費(fèi)用預(yù)算，以提高分公司積極性。年初各分公司按照收入利潤(rùn)計(jì)劃、費(fèi)用壓縮計(jì)劃、工資計(jì)劃、大修計(jì)劃等規(guī)定，編制全面詳實(shí)的財(cái)務(wù)預(yù)算，經(jīng)總公司審查批準(zhǔn)后執(zhí)行。
(五)財(cái)務(wù)監(jiān)察
通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)察，確保分公司執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和規(guī)定，及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的不足之處，對(duì)分公司提出的新增預(yù)算進(jìn)行核實(shí)，參與對(duì)分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核。
(六)考核機(jī)制
合理有效的考核機(jī)制是避免集權(quán)帶來(lái)的分公司積極性不高這一缺點(diǎn)的重要手段，總公司要根據(jù)各分公司業(yè)務(wù)量、人員構(gòu)成等情況制定合理的考核激勵(lì)辦法，除各分公司自身核算的業(yè)務(wù)，總公司的商貿(mào)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分站點(diǎn)核算并統(tǒng)計(jì)在各分公司的任務(wù)完成數(shù)內(nèi)，季度和年度統(tǒng)一進(jìn)行考核。根據(jù)考核結(jié)果，相應(yīng)增加或減少分公司的工資總額計(jì)劃，在工資總額計(jì)劃內(nèi)，對(duì)分公司內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)政策，應(yīng)給予一定的權(quán)限，便于體現(xiàn)按勞分配的原則。執(zhí)行預(yù)算結(jié)余的分公司，可按結(jié)余數(shù)的一定比例予以工資計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)。
(七)財(cái)務(wù)管理制度
統(tǒng)一總分公司會(huì)計(jì)核算科目，由于現(xiàn)物流公司總分公司的業(yè)務(wù)比較單一并且大體相同，前期通過(guò)調(diào)研，確定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)明細(xì)科目，特別是費(fèi)用科目，各分公司嚴(yán)格按統(tǒng)一科目進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，禁止自行增加會(huì)計(jì)科目；分公司獨(dú)立核算總公司授權(quán)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)收入和相應(yīng)的成本稅金，在當(dāng)?shù)丶{稅；各項(xiàng)費(fèi)用在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)支出；分公司執(zhí)行總公司制定的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度、內(nèi)部控制制度等財(cái)務(wù)政策和制度，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范，使用統(tǒng)一格式的財(cái)務(wù)單據(jù)及各類表格；分公司對(duì)其歷史遺留和新發(fā)生的債權(quán)債務(wù)負(fù)責(zé)；分公司無(wú)所有者權(quán)益，沒(méi)有利潤(rùn)分配的權(quán)利，所有可供分配利潤(rùn)由總公司進(jìn)行分配。
二、總分公司財(cái)務(wù)管理模式實(shí)踐總結(jié)
通過(guò)總公司集中各分公司沉淀資金和業(yè)務(wù)劃分后，商貿(mào)經(jīng)營(yíng)的資金實(shí)力得到加強(qiáng)；公司的主要資金集中在總公司，資金監(jiān)管力度大大得到加強(qiáng)；預(yù)算執(zhí)行力度和費(fèi)用壓縮力度得到加強(qiáng)；有利于財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一貫徹實(shí)施；分公司在授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立核算、就地納稅，相比實(shí)行報(bào)銷制能減輕總公司財(cái)務(wù)管理的壓力；通過(guò)下達(dá)合理的經(jīng)營(yíng)任務(wù)，制定切實(shí)可行的考核辦法來(lái)調(diào)動(dòng)分公司的積極性。
三、結(jié)語(yǔ)
[關(guān)鍵詞]人力資源管理；管理模式；保障措施；績(jī)效考核
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.056
1 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃
大成公司地處華北地區(qū)，該地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展相對(duì)來(lái)說(shuō)比較落后，尤其是跟現(xiàn)代化正軌企業(yè)相比還有這非常大的差距，所以在人力資源管理規(guī)劃方面還缺乏科學(xué)管理理念和理論指導(dǎo)。同時(shí)，大成公司中的高層管理者基本上都是由中、基層員工提拔上來(lái)的，這些員工沒(méi)有經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的人力資源相關(guān)理論方面的專業(yè)培訓(xùn)，因此，對(duì)公司的人力資源規(guī)劃方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)還比較欠缺，缺乏科學(xué)的規(guī)劃，從而導(dǎo)致該公司在人力資源規(guī)劃方面還一直處于落后狀態(tài)。
另外，對(duì)于大成公司人力資源管理方面來(lái)說(shuō)，其“以事為中心”的傳統(tǒng)管理理念還比較嚴(yán)重，基本上就是處于一種靜態(tài)方面的管理人力資源，這種管理的根本目的就是控制好人，從而確保員工在被動(dòng)的情況下完成公司的預(yù)定目標(biāo)。因此，對(duì)于大成公司來(lái)說(shuō)，其缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃，致使該公司高層管理者的管理理念、觀念以及方式方法等都存在著一定的弊端，這已經(jīng)成為影響該公司健康發(fā)展的一個(gè)重要因素。
2 員工素質(zhì)無(wú)法滿足公司發(fā)展需要
通過(guò)對(duì)上文的分析得知，大成公司中專以下的員工總?cè)藬?shù)為519人，占公司總?cè)藬?shù)的49.62%，由此可以看出，該公司的員工整體學(xué)歷不是很高，尤其是最主要的董事長(zhǎng)、總、副總經(jīng)理這三個(gè)人的學(xué)歷都是技校。雖然我們不能就非常肯定地說(shuō)學(xué)歷就代表著一個(gè)人的能力，但是學(xué)歷在某種程度上是對(duì)一個(gè)人接受珍貴教育的一種反映，同時(shí)也反映出一個(gè)人接受學(xué)習(xí)能力的高低。同時(shí)本科及以上學(xué)歷人數(shù)為527名，占公司總?cè)藬?shù)的50%，本科學(xué)歷及以上作為一個(gè)企業(yè)中層的中級(jí)力量，對(duì)公司的健康發(fā)展起著非常重要的作用，它應(yīng)該在60%以上。因此可以看出，該公司的整體學(xué)歷水平不是很高，受文化程度的影響，該公司在人力資源管理方面接受現(xiàn)金理念方式比較落后，從而導(dǎo)致該公司在管理方面也跟現(xiàn)代化的公司正軌管理存在著一定的差距。因此，該公司領(lǐng)導(dǎo)層文化程度較低，將會(huì)直接對(duì)公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生一定的影響，即使他們有著非常豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，但是卻嚴(yán)重缺乏對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)把握、企業(yè)發(fā)展方面的戰(zhàn)略目光，從而導(dǎo)致公司在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)開(kāi)拓方面存在著很多問(wèn)題。
3 績(jī)效考核流程不完善
對(duì)于大成公司來(lái)說(shuō)，由于其缺乏較為完善的人力資源管理系統(tǒng)，以及相關(guān)人才的缺失，使得其在對(duì)員工績(jī)效考核方面缺乏完善的流程，從而不能充分發(fā)揮出績(jī)效考核應(yīng)用的作用。該公司績(jī)效考核流程存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。
3.1 績(jī)效考核環(huán)節(jié)中存在問(wèn)題
績(jī)效管理就是一個(gè)循環(huán)的過(guò)程，主要由以下四部分來(lái)構(gòu)成該組織的員工績(jī)效管理：監(jiān)控、計(jì)劃、評(píng)價(jià)以及反饋。第一，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控的階段主要是對(duì)“如何有效激勵(lì)”的問(wèn)題進(jìn)行解決；第二，在對(duì)績(jī)效計(jì)劃階段主要是對(duì)“評(píng)價(jià)什么”相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行解決，也就是說(shuō)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)有哪些指標(biāo)、各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重是多少以及最終的績(jī)效目標(biāo)值是多少；第三，在對(duì)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)階段.主要是對(duì)“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”和“用什么方法進(jìn)行評(píng)價(jià)”相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行解決；第四，在對(duì)績(jī)效的反饋階段，主要是對(duì)“如何改進(jìn)績(jī)效”和“評(píng)估結(jié)果如何應(yīng)用”這兩方面的問(wèn)題進(jìn)行解決。而通過(guò)對(duì)大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司當(dāng)前在這方面都沒(méi)有詳細(xì)的涉及和規(guī)定，同時(shí)績(jī)效考核的模式也非常不是很方便。
3.2 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)存在問(wèn)題
通過(guò)對(duì)大成公司進(jìn)行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方面主要面臨著兩方面的問(wèn)題：①個(gè)人、車間/部門、公司之間的績(jī)效目標(biāo)缺乏有效的聯(lián)系，從而不能充分發(fā)揮出績(jī)效考核的真正作用；②缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)于績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，其必須是將態(tài)度、行為跟結(jié)果有效的結(jié)合在一起，所以要求績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中一定要有對(duì)態(tài)度、行為以及能力這方面進(jìn)行衡量的指標(biāo)。然而就大成公司的實(shí)際情況，很多職位很難通過(guò)定量的指標(biāo)來(lái)對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量，甚至是有的指標(biāo)只適合某一部門或車間，所以其績(jī)效考核指標(biāo)基本上不能將大成公司真實(shí)的情況反映出來(lái)。
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制逐步建立起來(lái)了，相應(yīng)的市場(chǎng)機(jī)制也逐漸完善，不少公司都在內(nèi)部設(shè)立了獨(dú)立的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)。但是我國(guó)公司的內(nèi)部審計(jì)往往不能很好的滿足公司的發(fā)展，對(duì)公司治理無(wú)法起到促進(jìn)作用，故而在了解國(guó)際內(nèi)部審計(jì)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，還應(yīng)該了解其發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)有利于我國(guó)公司發(fā)展的內(nèi)部審計(jì)模式加以借鑒利用。
一、公司治理中內(nèi)部審計(jì)定位分析
內(nèi)部審計(jì)的主要目標(biāo)是其機(jī)構(gòu)要為企業(yè)在管理、提高效益以及建立優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部管理秩序等方面起到作用，過(guò)去的內(nèi)部審計(jì)是單一事后審計(jì)模式，而在新的環(huán)境下則是事后、事中和事前審計(jì)相結(jié)合的模式，在這種情況下就需要內(nèi)部審計(jì)具有以下三種職能。
首先，內(nèi)部審計(jì)具有保證職能，這是內(nèi)部審計(jì)的基本職能。主要是對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為是否在正軌上運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督，并糾正企業(yè)在財(cái)務(wù)、管理等活動(dòng)上的錯(cuò)誤和弊端，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效、合法、合規(guī)，并確保其資料是真實(shí)可靠的。
其次，內(nèi)部審計(jì)具有咨詢職能，在國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)的委托下，內(nèi)部審計(jì)對(duì)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、現(xiàn)金流量及財(cái)務(wù)狀況加以審核，并據(jù)此作出相應(yīng)的審計(jì)結(jié)論。在此種方式下，可以查找到企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的真實(shí)性、可靠性及效益性做出咨詢，并做出書面報(bào)告。
最后，內(nèi)部審計(jì)具有強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理、增加公司價(jià)值的職能，通過(guò)了解風(fēng)險(xiǎn)的存在及如何有效的控制風(fēng)險(xiǎn)，減少公司損失，從而增加公司的價(jià)值。內(nèi)部審計(jì)可以通過(guò)研究企業(yè)內(nèi)控制度是否有效、投資決策是否科學(xué)可行、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否達(dá)成目標(biāo)等問(wèn)題做出適合的增值分析。
內(nèi)部審計(jì)對(duì)于完善公司治理機(jī)構(gòu)方面起到很重要的作用。首先內(nèi)部審計(jì)確保了內(nèi)部控制的有效性，內(nèi)部審計(jì)的宗旨就是向有關(guān)部門的相關(guān)人員提供該企業(yè)的真實(shí)可靠的信息，有利于解決問(wèn)題引起的管理層與經(jīng)營(yíng)層的信息不對(duì)稱問(wèn)題。其次內(nèi)部審計(jì)可以防范和降低各類風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析判斷從而得出如何控制風(fēng)險(xiǎn)的具體措施，并將其降低到可控范圍，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后內(nèi)部審計(jì)還會(huì)規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的行為，使得經(jīng)營(yíng)者將戰(zhàn)略目光放在長(zhǎng)遠(yuǎn)立場(chǎng)，不僅為了短期利益而操縱企業(yè)利潤(rùn)。
二、不同公司治理結(jié)構(gòu)下的內(nèi)部審計(jì)模式
(一)單層董事會(huì)治理模式下的內(nèi)部審計(jì)
單層董事會(huì)治理模式又稱為英美模式，常在英美等國(guó)家使用，由股東大會(huì)選舉董事會(huì)，再由董事會(huì)選舉經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，由經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)直接負(fù)責(zé)公司的各項(xiàng)重大決策并對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，董事會(huì)還附設(shè)審計(jì)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)行使董事會(huì)的部分職能。在此情況下，審計(jì)委員會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)外部審計(jì)進(jìn)行監(jiān)督，將獨(dú)立、客觀的想法帶入董事會(huì)，并為獨(dú)立董事行使各自的職責(zé)提供了一個(gè)良好的場(chǎng)所。但此模式有個(gè)不足之處，就是審計(jì)委員會(huì)隸屬于董事會(huì)，很多決策還是需要通過(guò)董事會(huì)的同意才能往下執(zhí)行，并沒(méi)有起到真正的監(jiān)督作用，很難保證其獨(dú)立性。
(二)雙層董事會(huì)治理模式下的內(nèi)部審計(jì)
雙層董事會(huì)治理模式在歐洲大陸法系國(guó)家比較常見(jiàn)，以德國(guó)為代表。首先由股東大會(huì)和公會(huì)選出監(jiān)事會(huì)，再由監(jiān)事會(huì)選出管理董事會(huì)，為了更好的行使監(jiān)督職能，監(jiān)事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。在此情形下，監(jiān)事會(huì)的地位是高于并且獨(dú)立于董事會(huì)的，可以對(duì)董事會(huì)的經(jīng)營(yíng)決策進(jìn)行有效監(jiān)督，并從董事會(huì)處獲取日常經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)信息。但是隸屬于監(jiān)事會(huì)的審計(jì)委員會(huì)屬于事后監(jiān)督，并不能有效的對(duì)管理層做到監(jiān)督，尤其是在管理層弄虛作假的時(shí)候會(huì)損害股東的利益。
(三)二元單層模式下的內(nèi)部審計(jì)
二元單層模式主要在中國(guó)、日本等地采用，由股東大會(huì)直接選出董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，其中監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，兩者再共同對(duì)高管人員行使監(jiān)督，并在董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。在此情形下，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)屬于平行機(jī)構(gòu)，監(jiān)事會(huì)無(wú)法對(duì)董事會(huì)的行為進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，而且監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)的同時(shí)存在，都是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)方面進(jìn)行監(jiān)督，所以存在某些功能重疊的情況，使得機(jī)構(gòu)功能造成浪費(fèi)無(wú)法高效利用。
三、我國(guó)內(nèi)部審計(jì)模式的現(xiàn)實(shí)選擇
隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、改革的深入以及經(jīng)濟(jì)體制的變化，當(dāng)前模式下的審計(jì)體系存在不少問(wèn)題和弊端。而企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)方面，主要存在以下問(wèn)題：內(nèi)部審計(jì)性質(zhì)的認(rèn)定較為模糊，很多企業(yè)對(duì)內(nèi)部審計(jì)持有抵觸心態(tài)，由于了解甚少所以不愿履行內(nèi)部審計(jì)的真正職能，導(dǎo)致其無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用;內(nèi)部審計(jì)的工作范圍過(guò)于狹窄，我國(guó)的內(nèi)部審計(jì)人員通常把注意力集中在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性上面，而忽略了對(duì)企業(yè)管理問(wèn)題的處理，導(dǎo)致內(nèi)部審計(jì)在實(shí)際工作中發(fā)揮不了最大功效;內(nèi)部審計(jì)的客觀性與獨(dú)立性不強(qiáng)且我國(guó)內(nèi)部審計(jì)人員的水平有待提高。
