時(shí)間：2023-05-21 08:32:05
序論：在您撰寫(xiě)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開(kāi)闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：企業(yè)生命周期；創(chuàng)業(yè)階段；戰(zhàn)略管理
中圖分類(lèi)號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-0-01
企業(yè)的每個(gè)發(fā)展階段都會(huì)面臨很多問(wèn)題，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)發(fā)展最不穩(wěn)定，管理問(wèn)題最突出且最容易夭折的階段。初創(chuàng)期的往往企業(yè)對(duì)市場(chǎng)缺乏深入的分析，對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)缺乏正確的認(rèn)識(shí)，也沒(méi)有建立較為完善的管理制度。因此，企業(yè)在這一生命階段，最為重要的是通過(guò)分析自身實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，迅速形成科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)解決問(wèn)題，為企業(yè)發(fā)展壯大積蓄力量和奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，確保企業(yè)的健康和諧發(fā)展。
一、企業(yè)生命周期理論概述
1.企業(yè)生命周期的概念
所謂“企業(yè)的生命周期”，是指企業(yè)誕生、成長(zhǎng)、壯大、衰退甚至死亡的過(guò)程。雖然不同企業(yè)的壽命有長(zhǎng)有短，但各個(gè)企業(yè)在生命周期的不同階段所表現(xiàn)出來(lái)的特征卻具有某些共性。了解這些共性，便于企業(yè)了解自己所處的生命周期階段，從而修正自己的狀態(tài)，盡可能地延長(zhǎng)自己的壽命。
企業(yè)生命周期理論是關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)、消亡階段性和循環(huán)的理論。企業(yè)生命周期有兩種劃分，一種是自然生命周期，另外一種是法定生命周期。自然生命周期是我們前面這些生命周期理論所研究的范疇；法定生命周期來(lái)源于各個(gè)國(guó)家對(duì)不同企業(yè)形式在工商登記時(shí)對(duì)企業(yè)有效期限的限制。
2.企業(yè)生命周期的分類(lèi)
邱吉爾和劉易斯（Churchill N.C和Lewis V.L，1983）從企業(yè)規(guī)模和管理因素兩個(gè)維度描述了企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的特征，提出了一個(gè)五階段成長(zhǎng)模型，即企業(yè)生命周期包括創(chuàng)立階段、生存階段、發(fā)展階段、起飛階段和成熟階段。根據(jù)這個(gè)模型，企業(yè)整體發(fā)展一般會(huì)呈現(xiàn)“暫時(shí)或永久維持現(xiàn)狀”、“持續(xù)增長(zhǎng)”、“戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變”和“出售或破產(chǎn)歇業(yè)”等典型特征。邱吉爾和劉易斯的五階段模型，如下圖1
二、農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段存在的問(wèn)題分析
農(nóng)業(yè)企業(yè)是指從事農(nóng)、林、牧、副、漁業(yè)等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，具有較高的商品率，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立經(jīng)濟(jì)核算，具有法人資格的盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)規(guī)模小且其管理者多來(lái)自于農(nóng)戶(hù)或者從事農(nóng)業(yè)流通行業(yè)的亦農(nóng)亦商的商人，這些管理者在管理視野和管理知識(shí)文化水平方面的局限性，造成廣大農(nóng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在盲目策劃、盲目投資、盲目決策等問(wèn)題。
1.缺乏靈活有力的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
農(nóng)業(yè)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段由于管理者經(jīng)營(yíng)管理理念的不足，在戰(zhàn)略選擇上存在以下幾個(gè)主要問(wèn)題：首先，不能靈活抓住國(guó)家相關(guān)宏觀政策調(diào)整契機(jī)，比如農(nóng)超對(duì)接政策中國(guó)家出臺(tái)一系列財(cái)政稅收補(bǔ)貼政策，支持農(nóng)業(yè)流通企業(yè)發(fā)展。如果流通企業(yè)抓住這一有利機(jī)遇，無(wú)疑會(huì)獲得較快發(fā)展。其次，缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，往往缺乏周密的市場(chǎng)調(diào)查和理性分析，不能夠提前發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中容易受到市場(chǎng)上暫時(shí)需求的影響，做出匆忙應(yīng)對(duì)，導(dǎo)致企業(yè)資源的不合理配置及“惡性競(jìng)爭(zhēng)”，給企業(yè)生存發(fā)展帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)。
2.缺乏創(chuàng)業(yè)資金
資金問(wèn)題一直是農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的制約。創(chuàng)業(yè)期的農(nóng)業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模小、實(shí)力弱同時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大，所以其直接融資和間接融資都更加困難。企業(yè)啟動(dòng)資金不足，導(dǎo)致企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期無(wú)力進(jìn)行較大的、根本性的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，這樣就增加了創(chuàng)業(yè)的難度和風(fēng)險(xiǎn)。再加上企業(yè)管理者財(cái)務(wù)管理能力的欠缺，對(duì)資金的使用缺乏合理的規(guī)劃和控制在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈的狀況，最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目流產(chǎn)。
3.缺乏人力資本
農(nóng)業(yè)技術(shù)人才和管理人才的缺乏是制約農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段發(fā)展的另一個(gè)瓶頸。農(nóng)業(yè)企業(yè)的規(guī)模和實(shí)力決定了其在薪資待遇方面相對(duì)其他企業(yè)較低。所以，技術(shù)人才流失更為嚴(yán)重。農(nóng)業(yè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，一般知識(shí)文化水平較低。具有一定的技術(shù)能力但是缺乏相關(guān)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和管理能力。比如很多農(nóng)業(yè)企業(yè)都是家族式企業(yè)，企業(yè)的管理者往往是家庭成員或者朋友，公司的管理制度很多仍停留在口頭層面，具有很大的隨意性。很多管理制度不能針對(duì)本企業(yè)在管理過(guò)程中出現(xiàn)的漏洞和隱患。
4.缺乏市場(chǎng)意識(shí)
管理者創(chuàng)業(yè)前沒(méi)有對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行深入考察分析，不了解市場(chǎng)需求，更不了解目前消費(fèi)者的需求，企業(yè)管理者在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中決策過(guò)于主觀。沒(méi)有相關(guān)的切實(shí)可行的產(chǎn)品策略、人才策略、營(yíng)銷(xiāo)策略等，這些都造成企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中處處碰壁，舉步維艱。
三、農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段中的戰(zhàn)略選擇
農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，不可避免的面對(duì)一系列生存困境。同時(shí)，也具有一些其它企業(yè)可能不具備的發(fā)展特質(zhì)。因此，在這一階段，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，維持生存是企業(yè)的首要任務(wù)。這個(gè)時(shí)期可選擇和實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略有：資源戰(zhàn)略、依附戰(zhàn)略、夾縫生存戰(zhàn)略、局部市場(chǎng)戰(zhàn)略、高技術(shù)高起點(diǎn)戰(zhàn)略等。
1.資源戰(zhàn)略
資源戰(zhàn)略是以農(nóng)業(yè)企業(yè)所在地的特定資源為依托來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，從而確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采用資源戰(zhàn)略，在降低資金投資的同時(shí)可以形成對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)的差異化特色和比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略，可以借助國(guó)家“一村一品”、“農(nóng)產(chǎn)品地理標(biāo)志”認(rèn)證等相關(guān)政策，結(jié)合當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)技術(shù)人才、獨(dú)特的地理、氣候、人文環(huán)境因素，開(kāi)發(fā)具有地區(qū)特色的農(nóng)產(chǎn)品。資源戰(zhàn)略可以在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，就建立行業(yè)壁壘，避免激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從而借此獲取高額收益，為企業(yè)日后發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2.依附戰(zhàn)略
依附戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展階段常用的發(fā)展戰(zhàn)略。依附戰(zhàn)略是指自身資金和管理能力有限的農(nóng)業(yè)企業(yè)可以依托相關(guān)農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)發(fā)展壯大，農(nóng)業(yè)企業(yè)通過(guò)為合作企業(yè)的產(chǎn)品提供零部件等配套加工或其它服務(wù)，盡最大能力發(fā)揮自己的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。依附戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于小企業(yè)可以借助大企業(yè)的商譽(yù)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)彌補(bǔ)自身在市場(chǎng)開(kāi)拓能力、資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等方面的不足，以很少的資金投入達(dá)到擴(kuò)大銷(xiāo)售發(fā)展壯大的目的。
3.夾縫生存戰(zhàn)略
夾縫生存戰(zhàn)略是指農(nóng)業(yè)企業(yè)利用自己創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小、運(yùn)營(yíng)靈活的優(yōu)勢(shì)，選擇大企業(yè)不便或不愿進(jìn)入的市場(chǎng)，尋找適合自己的發(fā)展空間。農(nóng)業(yè)企業(yè)實(shí)施這種戰(zhàn)略能充分體現(xiàn)他的靈活性，進(jìn)可攻退可守，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，選擇生產(chǎn)和提供大企業(yè)不愿或者不能滿(mǎn)足的細(xì)分市場(chǎng)，避免了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，彌補(bǔ)自身在資金和管理經(jīng)營(yíng)上的劣勢(shì)。但是這種戰(zhàn)略也有其不足，由于細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模的限制，使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上具有很大的不穩(wěn)定性，也會(huì)給企業(yè)的管理帶來(lái)一定的難度。因此實(shí)施夾縫生存戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該在企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模后考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展創(chuàng)造條件。
4.局部市場(chǎng)戰(zhàn)略
局部市場(chǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期資金不足的情況下實(shí)施的一個(gè)有效的發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略要求企業(yè)在充分細(xì)致的研究市場(chǎng)的基礎(chǔ)上。制定企業(yè)明確的市場(chǎng)定位，將企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的市場(chǎng)目標(biāo)集中在某一特定的市場(chǎng)或特定的客戶(hù)群上，企業(yè)集中精力在局部市場(chǎng)上建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。實(shí)施局部市場(chǎng)戰(zhàn)略的農(nóng)業(yè)企業(yè)，隨著企業(yè)在當(dāng)?shù)匾?guī)模的擴(kuò)大、品牌的建立，需要不斷沖破地方區(qū)域的束縛，不斷提高自己的技術(shù)水平和管理能力，為企業(yè)開(kāi)拓其他市場(chǎng)創(chuàng)造條件。
5.高技術(shù)高起點(diǎn)戰(zhàn)略
高技術(shù)高起點(diǎn)戰(zhàn)略是農(nóng)業(yè)企業(yè)利用其所擁有的專(zhuān)利技術(shù)和發(fā)明而迅速創(chuàng)立企業(yè)的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略要求企業(yè)具備能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的專(zhuān)利技術(shù)，對(duì)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力也有較高的要求，否則會(huì)達(dá)不到預(yù)期的效果。實(shí)施高技術(shù)高起點(diǎn)戰(zhàn)略具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，甚至?xí)驗(yàn)楫a(chǎn)品沒(méi)有得到市場(chǎng)認(rèn)可而以失敗告終 。
四、結(jié)束語(yǔ)
農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略研究，闡述了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段中遇到的問(wèn)題和對(duì)于問(wèn)題的一些解決戰(zhàn)略。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期應(yīng)該了解自身的優(yōu)勢(shì)，把握好與各個(gè)方面之間的關(guān)系，取長(zhǎng)補(bǔ)短。通過(guò)對(duì)農(nóng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略選擇，可以幫助企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期找到一個(gè)適合自己的發(fā)展道路。
參考文獻(xiàn)：
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摘 要 本文以企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為核心,以企業(yè)生命周期為主線(xiàn),來(lái)論述企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇及其優(yōu)化調(diào)整,給不同發(fā)展階段下的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理提供借鑒與參考。
關(guān)鍵詞 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 生命周期
近年來(lái),隨著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的不斷深入,逐步從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的闡釋、如何制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等理論問(wèn)題,向企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用轉(zhuǎn)變,并在企業(yè)的實(shí)踐發(fā)展中不斷修正和調(diào)整。企業(yè)生命周期作為戰(zhàn)略調(diào)整的主要考慮因素,以企業(yè)生命周期為線(xiàn)索來(lái)考察企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的財(cái)務(wù)行為,是研究財(cái)務(wù)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)優(yōu)化的良好視角。
一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為了謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略要求和資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律,在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢(shì)及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響的基礎(chǔ)上,對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)所做的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括以下內(nèi)容:
(一)籌資戰(zhàn)略
籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì),適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對(duì)企業(yè)的籌資目標(biāo)、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問(wèn)題進(jìn)行長(zhǎng)期的、系統(tǒng)的謀劃?；I資原則是企業(yè)籌資應(yīng)遵循的基本要求,包括低成本原則、穩(wěn)定性原則、可得性原則、提高競(jìng)爭(zhēng)力原則等。
(二)投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標(biāo)、原則、規(guī)模、方式等重大問(wèn)題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。一是投資目標(biāo),包括:收益性目標(biāo),發(fā)展性目標(biāo),公益性目標(biāo)。二是投資原則,主要有:集中性原則,準(zhǔn)確性原則,權(quán)變性原則,協(xié)同性原則。
(三)收益分配戰(zhàn)略
企業(yè)的收益需要在其利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配,包括債權(quán)人、國(guó)家、員工、股東等。其中股東對(duì)收益的分配富有彈性,因此股利分配戰(zhàn)略成為收益分配戰(zhàn)略的重點(diǎn)。從戰(zhàn)略管理角度看,股利分配戰(zhàn)略目標(biāo)是:促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,保障股東權(quán)利,穩(wěn)定股價(jià)。
(四)并購(gòu)戰(zhàn)略
企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略可以快速實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí),企業(yè)要合理評(píng)估并購(gòu)戰(zhàn)略可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),制定合適的并購(gòu)方式和策略,確保并購(gòu)后的整合成功。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)特點(diǎn)及其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇
每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)過(guò)一定的發(fā)展階段。最典型的企業(yè)一般要經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、穩(wěn)定期和衰退期四個(gè)階段。不同的發(fā)展階段應(yīng)該有不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與之相適應(yīng),企業(yè)應(yīng)當(dāng)分析所處的發(fā)展階段,采取相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
(一)初創(chuàng)期
在企業(yè)初創(chuàng)期,企業(yè)經(jīng)營(yíng)剛剛起步,其未來(lái)的產(chǎn)品市場(chǎng)及經(jīng)營(yíng)情況具有極大的不確定性,經(jīng)營(yíng)分析較高。同時(shí)在初創(chuàng)期的現(xiàn)金需求量大,而在這時(shí),企業(yè)資信水平低,償債能力差,資產(chǎn)抵押能力有限,負(fù)債融資缺乏信用和擔(dān)保支持,很難獲得銀行貸款支持,企業(yè)資本主要來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)資本。投資項(xiàng)目具有高風(fēng)險(xiǎn)和高收益的特點(diǎn),技術(shù)研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品推廣受阻、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)劇烈、融資不利以及資金回收難等經(jīng)常發(fā)生。財(cái)務(wù)上一般體現(xiàn)為集權(quán)模式,創(chuàng)業(yè)者對(duì)籌資、投資以及日常財(cái)務(wù)管理工作都要過(guò)問(wèn),財(cái)務(wù)大權(quán)完全掌控在創(chuàng)業(yè)者手中。因此,該階段企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是“現(xiàn)金流量最大化”,采取以“低負(fù)債、低收益、不分配”為特征的穩(wěn)步成長(zhǎng)型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
在初創(chuàng)期資源有限的條件下,如何在企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,最優(yōu)化企業(yè)的資源配置使企業(yè)生存下來(lái),是企業(yè)初創(chuàng)期所面臨的基本問(wèn)題。在投資方面,企業(yè)應(yīng)根據(jù)有限的資金,選擇所能達(dá)到的投資規(guī)模,通過(guò)資源在一項(xiàng)業(yè)務(wù)中的高度集中,增加其主要業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售量,提高市場(chǎng)占有率,從而為企業(yè)發(fā)展進(jìn)行原始資本積累。此外,企業(yè)應(yīng)將籌集的資金集中用于新產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)推廣、工藝設(shè)計(jì)等領(lǐng)域。在籌資方面,企業(yè)應(yīng)保持良好的資本結(jié)構(gòu),根據(jù)未來(lái)的償債能力選擇可以接受的融資方式,要防止企業(yè)在初始階段背上沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。在分配方面,初創(chuàng)期企業(yè)收益低且不穩(wěn)定,實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)應(yīng)盡可能多地留存,充實(shí)資本,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。因此,這一時(shí)期一般不分配利潤(rùn)。
(二)成長(zhǎng)期
企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng),產(chǎn)品試制成功,銷(xiāo)售規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng),企業(yè)通過(guò)積累,擁有了一定的自有資金周轉(zhuǎn)規(guī)模,在一定的市場(chǎng)中建立了較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成了一定規(guī)模的員工隊(duì)伍,具備了一定的融資能力。此時(shí)的企業(yè)仍然有很大的資金需求,而在這時(shí),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有所降低,經(jīng)營(yíng)者分權(quán)財(cái)務(wù)治理模式逐漸形成,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)也逐漸發(fā)生分離。一般成長(zhǎng)期企業(yè)以“利潤(rùn)最大化”為財(cái)務(wù)管理目標(biāo),采取“高負(fù)債、高股本擴(kuò)張、低收益、少現(xiàn)金分紅”的快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
在成長(zhǎng)階段,企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的任務(wù)是謀求市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位,爭(zhēng)取成為擁有巨大市場(chǎng)實(shí)力的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)。從籌資戰(zhàn)略上看,銀行和其他金融機(jī)構(gòu)都愿意提供資金,企業(yè)通常能貸到數(shù)額大、成本低、附有優(yōu)惠條件的貸款。因此,在融資方式上,企業(yè)應(yīng)該更多地利用負(fù)債籌資。因?yàn)樨?fù)債籌資既能為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng),又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。從投資策略看,這一階段的企業(yè)宜采取一體化投資戰(zhàn)略,即通過(guò)企業(yè)外部擴(kuò)張或自身擴(kuò)展等途徑獲得發(fā)展,以延長(zhǎng)企業(yè)的價(jià)值鏈或擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí),企業(yè)在快速成長(zhǎng)階段需要大量的人才,因此必須將人力資本投資納入投資戰(zhàn)略體系之中。此外,在分配方面,企業(yè)的股利分配政策應(yīng)該在保證企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的資金支持的前提下,實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有者現(xiàn)實(shí)利益的增長(zhǎng)。
(三)成熟期
在成熟期,產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入回報(bào)期,由于產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩(wěn)定,企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢,企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)比較穩(wěn)定,人力資源充足,研發(fā)能力增強(qiáng)。成熟期企業(yè)以企業(yè)價(jià)值最大化增長(zhǎng)為財(cái)務(wù)管理目標(biāo),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一般應(yīng)采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
在企業(yè)的成熟期,為了避免企業(yè)進(jìn)入成熟階段后對(duì)企業(yè)發(fā)展速度的制約,企業(yè)一般應(yīng)采取折衷的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。在投資方面,企業(yè)多采用多元化的投資戰(zhàn)略,以避免資本全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),企業(yè)需要為快速成長(zhǎng)階段積累下來(lái)的未利用的剩余資源尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn),但市場(chǎng)容量有限,這便導(dǎo)致企業(yè)轉(zhuǎn)向其他行業(yè)。企業(yè)也可繼續(xù)采用兼并收購(gòu)等資本運(yùn)作的方式,鞏固其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益,從而使企業(yè)有效地整合內(nèi)部及外部資源,擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平,提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率,優(yōu)化社會(huì)資源配置。在籌資方面,企業(yè)對(duì)外部資金的需要逐漸下降,而先前取得的款項(xiàng)也逐漸進(jìn)入了還款期。由于企業(yè)此時(shí)具有較為豐厚的盈余積累,在資金的使用上應(yīng)以?xún)?nèi)部資金為主,以防止企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)。企業(yè)可以采用積極的銷(xiāo)售政策如賒銷(xiāo)來(lái)提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),從而使企業(yè)營(yíng)運(yùn)良性循環(huán)等等。從收益分配戰(zhàn)略看,企業(yè)成熟期現(xiàn)金流量充足,籌資能力強(qiáng),能隨時(shí)籌集到經(jīng)營(yíng)所需資金,資金積累規(guī)模較大,具備較強(qiáng)的股利支付能力,而且投資者收益期望強(qiáng)烈,因此適宜采取高股利支付比率的現(xiàn)金股利政策。
(四)衰退期
企業(yè)處于衰退期時(shí),銷(xiāo)量、利潤(rùn)急劇下降,呈現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì),企業(yè)財(cái)務(wù)狀況逐漸變壞,員工流動(dòng)率增大等。處于此階段的企業(yè)具有較低的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和較高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在這一階段,企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流量,并不斷提高自身的市場(chǎng)價(jià)值。因此,企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)將會(huì)是“現(xiàn)金流量最大化”,企業(yè)應(yīng)采取“高負(fù)債、低收益、少分配”的防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)生命周期;企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;招聘策略
企業(yè)生命周期的研究真正興起是在20世紀(jì)70年代,主要形成了仿生進(jìn)化論、階段論、歸因論和對(duì)策論等分支,其中最具影響力的是階段論,即按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)發(fā)展歷程劃分為若干階段,這其中主要以美國(guó)葛瑞納教授和管理學(xué)家伊查克?麥迪思博士提出的理論較為著名。為研究方便,采用簡(jiǎn)化的企業(yè)生命周期四階段模型,即創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。
一、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
1.企業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)最初創(chuàng)業(yè)前期的孕育階段主要有以下特點(diǎn):企業(yè)的創(chuàng)始人通常具有新技術(shù)或企業(yè)家精神,管理活動(dòng)通常被忽略企業(yè)的主要精力幾乎完全用在生產(chǎn)和銷(xiāo)售新產(chǎn)品上。企業(yè)資金實(shí)力不強(qiáng),市場(chǎng)抵抗力弱,時(shí)刻面臨著巨大的生存壓力,其靈活性和成長(zhǎng)性較強(qiáng)。處于這一時(shí)期的企業(yè)主要的問(wèn)題是如何在這種內(nèi)外部嚴(yán)峻的環(huán)境規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)這一時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)的主要問(wèn)題是如何求得企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.招聘用人策略。
首先,在招聘渠道的選擇上,對(duì)于一般崗位的員工,可以通過(guò)的校園招聘和網(wǎng)絡(luò)招聘和這類(lèi)費(fèi)用低、選擇面較廣的招聘方式,對(duì)于一些對(duì)工作經(jīng)驗(yàn)要求不是很高的崗位通過(guò)招聘應(yīng)屆生補(bǔ)充。
其次,在員工入職待遇的選擇上?？梢赃x擇通過(guò)較低保障、較高彈性的薪酬設(shè)計(jì)方式讓員工和企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享成果,對(duì)于一些關(guān)鍵崗位的員工可以采用類(lèi)似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。
再次,在人才招聘吸引的手段上,主要依靠公司良好的行業(yè)發(fā)展前景、工作的挑戰(zhàn)性、職業(yè)的成長(zhǎng)性和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力等方面加以吸引。
二、成長(zhǎng)期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
1.企業(yè)特點(diǎn)及發(fā)展戰(zhàn)略。由創(chuàng)業(yè)期步入成長(zhǎng)期的企業(yè)特點(diǎn)是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)日益正式化,各項(xiàng)規(guī)章制度逐步健全完善,企業(yè)的工作分工變得日益專(zhuān)業(yè)化,對(duì)企業(yè)各層次的人員需求的數(shù)量和質(zhì)量較前一階段有顯著增加。具體來(lái)說(shuō),有以下幾點(diǎn):企業(yè)各項(xiàng)管理由混亂逐步步入條理化,科學(xué)管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用日益顯著。企業(yè)創(chuàng)業(yè)者向企業(yè)職業(yè)管理人員角色轉(zhuǎn)變并開(kāi)始逐步授權(quán)。企業(yè)步入成長(zhǎng)期,規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)的獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。
2.企業(yè)招聘用人策略。
首先,對(duì)于一般崗位的員工,可通過(guò)校園招聘和企業(yè)專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)招聘。與前一階段企業(yè)校園招聘不同,成長(zhǎng)階段已經(jīng)具備了一定實(shí)力和知名度,可以在學(xué)校的選擇上結(jié)合崗位特征適度選擇在相關(guān)學(xué)科領(lǐng)域知名度較高的高校,通過(guò)企業(yè)專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)大量具備豐富工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者,為企業(yè)招聘訓(xùn)練有素的一般崗位員工提供了方便。
其次,可以選擇通過(guò)較高彈性的薪酬設(shè)計(jì)方式讓員工和企業(yè)共同分享成果,同時(shí)對(duì)于一些管理崗位的員工可以采用類(lèi)似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。
再次,主要依靠公司良好的成長(zhǎng)性、工作的挑戰(zhàn)性、良好的工作環(huán)境等方面加以吸引人才。
三、成熟期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
1.企業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略。成熟期是企業(yè)生命周期中最為輝煌的時(shí)期,組織結(jié)構(gòu)完善,各項(xiàng)企業(yè)管理制度健全且執(zhí)行力度較強(qiáng),并形成員工認(rèn)可的企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)文化。具體來(lái)說(shuō)主要有以下幾點(diǎn):影響企業(yè)的企業(yè)家精神、治理、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和整合這四個(gè)因素相對(duì)均衡,企業(yè)處于一種良性運(yùn)行軌道中。各層面員工流動(dòng)率低,人員規(guī)模相對(duì)穩(wěn)定,企業(yè)人才需求不多,外部招聘數(shù)量少。使繁榮期延長(zhǎng)并力爭(zhēng)使企業(yè)進(jìn)入到一個(gè)新的增長(zhǎng)期成為制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
2.企業(yè)招聘用人策略。首先,在招聘渠道的選擇上,可以選擇獵頭、內(nèi)部招聘、輔以專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)招聘、校園招聘、平面媒體等豐富多樣的招聘渠道。招聘的重點(diǎn)在于企業(yè)的管理人員,選擇主要通過(guò)企業(yè)內(nèi)部招聘為主。其次,在員工入職待遇的選擇上。可以選擇通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)輔以類(lèi)似股票期權(quán)的方式進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)。
四、衰退期的企業(yè)戰(zhàn)略和招聘策略
一、人力資源管理的相關(guān)理論
人力資源管理是企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過(guò)對(duì)企業(yè)員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)與調(diào)整等一系列活動(dòng)，調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的價(jià)值。這些活動(dòng)主要包括招聘管理、培訓(xùn)管理、績(jī)效管理與薪酬管理等內(nèi)容，使得人盡其才，事得其人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
二、企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)
（一）創(chuàng)業(yè)期
即為企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，業(yè)務(wù)活動(dòng)單一，周轉(zhuǎn)資金有限，管理層次較少，缺乏完善的制度，人治色彩嚴(yán)重，多數(shù)決策權(quán)集中于老板一人手中。這個(gè)階段企業(yè)需要面臨很大的困難，經(jīng)濟(jì)效益不穩(wěn)定，難以吸引人才，求生存是該階段的第一準(zhǔn)則。
（二）成長(zhǎng)期
隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大，企業(yè)期望注重利潤(rùn)，希望贏得更多市場(chǎng)份額。同樣也要面臨內(nèi)外的壓力，規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的變化與勞動(dòng)關(guān)系的協(xié)調(diào)等問(wèn)題都會(huì)層出不斷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利受到挑戰(zhàn)。加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)需要提高人員素質(zhì)與創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，才能有更大的希望成長(zhǎng)。
（三）成熟期
進(jìn)入企業(yè)發(fā)展階段的理想狀態(tài)，企業(yè)能獲取最大的利潤(rùn)，財(cái)務(wù)狀況得到穩(wěn)定發(fā)展，成熟的企業(yè)制度與完善的組織結(jié)構(gòu)可以充分發(fā)揮作用。但是，這個(gè)階段企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)開(kāi)始下降，各個(gè)崗位需求飽滿(mǎn)，晉升渠道狹窄，員工的作用開(kāi)始下降，容易產(chǎn)生惰性心理。
（四）衰退期
企業(yè)進(jìn)入衰退期，面臨退出、轉(zhuǎn)型甚至是破產(chǎn)的局面。產(chǎn)品逐漸被退出市場(chǎng)，業(yè)績(jī)下滑，整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力全面下降，面臨較大的經(jīng)濟(jì)壓力，可能需要裁員來(lái)減輕企業(yè)成本。企業(yè)內(nèi)部官多人多，官僚主義濃厚，制度的執(zhí)行力差，做事過(guò)于傳統(tǒng)，工作效率低下，員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，對(duì)企業(yè)失去信心。
三、企業(yè)在不同發(fā)展階段中人力資源策略
（一）創(chuàng)業(yè)階段采用輔助管理型策略
在企業(yè)發(fā)展初期，第一要義是生存。由于公司的管理結(jié)構(gòu)與制度都還沒(méi)有成形，人力資源更應(yīng)該從事輔管理。企業(yè)初步人員較少，人力資源管理工作的重心應(yīng)該放在吸引人才，只有增大企業(yè)的勞動(dòng)力，才能創(chuàng)造企業(yè)的產(chǎn)品，獲取企業(yè)的利益。在人才招聘方面，主要業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員，考慮到成本的控制，采用以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核，如以銷(xiāo)售額、產(chǎn)值等作為考核指標(biāo)，建立低底薪、高提成的薪酬體系，激勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，提高企業(yè)的盈利水平。對(duì)高技術(shù)人才采取股份獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，吸引和獲取更多的人才到企業(yè)，滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展需求。
（二）發(fā)展階段采用系統(tǒng)管理型策略
企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要構(gòu)建完善的管理結(jié)構(gòu)與制度，人力資源應(yīng)該采用系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理，使人力資源走上法制化軌道。組織結(jié)構(gòu)方面，需要重新梳理并優(yōu)化，加大管理層次，減小管理幅度，明確各個(gè)部門(mén)與崗位的職責(zé)，以保證規(guī)范管理的開(kāi)展。招聘方面，加大管理人才的引進(jìn)，并且注重企業(yè)員工技能與素質(zhì)的培養(yǎng)，通過(guò)培訓(xùn)等方式提高隊(duì)伍的質(zhì)量?？?jī)效與薪酬方面，要建立公平且具有激勵(lì)性的考核體系，績(jī)效考核體系應(yīng)與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。
（三）成熟階段采用創(chuàng)新變革型策略
企業(yè)成熟期意味著帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)期，關(guān)系到企業(yè)是否能突破瓶頸發(fā)展，因此人力資源管理需要?jiǎng)?chuàng)新變革。企業(yè)各方面都到了一個(gè)鼎盛狀態(tài)，要維持這些發(fā)展勢(shì)頭是至關(guān)重要的，因此必須做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)的產(chǎn)品品牌變革與企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定的人才隊(duì)伍。加強(qiáng)企業(yè)員工的創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，吸引創(chuàng)新型人才，增添企業(yè)的活力。暢通晉升渠道，建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的職業(yè)生涯管理規(guī)劃模式，激發(fā)企業(yè)員工積極向上的斗志，大力倡導(dǎo)創(chuàng)新文化和危機(jī)教育，塑造豐富的企業(yè)文化。還可以實(shí)施略高于市場(chǎng)水平的薪酬體系，同時(shí)注重員工關(guān)懷，提高員工的滿(mǎn)意度與認(rèn)同感，留住更多的技術(shù)性人才，降低員工流失率，進(jìn)一步提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）衰退階段采用穩(wěn)定激勵(lì)型策略
企業(yè)進(jìn)入衰退期，將會(huì)面臨比較大的挑戰(zhàn)與壓力。人力資源管理的工作重心應(yīng)該放于穩(wěn)定企業(yè)員工隊(duì)伍的軍心，加強(qiáng)與員工心理溝通，避免核心員工的跳槽。為了減少用工成本，實(shí)施裁員的具體手段可以通過(guò)解聘、提前退休與轉(zhuǎn)崗分流等方式。并要堅(jiān)持公平、公正、公開(kāi)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，對(duì)考核不合格的員工進(jìn)行解聘，妥善做好解聘員工的思想解釋工作，詳細(xì)說(shuō)明目前企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，希望得到員工的理解。要嚴(yán)格按照《勞動(dòng)法》辦理解除勞動(dòng)關(guān)系的相關(guān)手續(xù)，規(guī)避裁員可能帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)。為了提高組織運(yùn)行效率，可以減少管理層次，建立扁平化組織構(gòu)架，簡(jiǎn)化流程手續(xù)。為了資金效益最大化，在建立薪酬體系時(shí)，要兼顧成本控制與激勵(lì)原則，以留住員工與調(diào)動(dòng)其工作積極性。
1 企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)
企業(yè)生命周期的概念最早是由美國(guó)哈佛大學(xué)教授拉芮格雷納1972年在《組織成長(zhǎng)的演變和變革》一書(shū)中首次提出，在此后的幾十年里，眾多學(xué)者對(duì)企業(yè)生命周期問(wèn)題進(jìn)行了廣泛探討和深入研究。根據(jù)學(xué)者們的觀點(diǎn)及中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)，本文將企業(yè)的生命周期劃分為四個(gè)階段，分別是初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。
1.1 初創(chuàng)期的企業(yè)特點(diǎn)
企業(yè)一經(jīng)登記注冊(cè)，就進(jìn)入了初創(chuàng)期，這是一個(gè)企業(yè)誕生的過(guò)程。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，一般規(guī)模比較小，經(jīng)營(yíng)方式靈活，能隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)的變化調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略。但是這一時(shí)期的企業(yè)實(shí)力弱小，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于跟隨者地位，求得生存是企業(yè)的最主要目標(biāo)。由于企業(yè)剛剛建立，各項(xiàng)規(guī)章制度尚未完善，企業(yè)文化尚未形成，溝通障礙比較大，影響相互配合。管理缺乏規(guī)范性，水平較低，缺乏效率。此時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者基本上都是創(chuàng)業(yè)者，管理權(quán)力高度集中，人治的色彩濃厚，業(yè)務(wù)的開(kāi)展以創(chuàng)業(yè)者的意愿為主要依據(jù)。但是企業(yè)發(fā)展靈活多變，在機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的市場(chǎng)環(huán)境下具有很強(qiáng)的成長(zhǎng)性。
1.2 成長(zhǎng)期的企業(yè)特點(diǎn)
企業(yè)在初創(chuàng)期求得生存之后，往往會(huì)進(jìn)入一個(gè)高速成長(zhǎng)的階段，成長(zhǎng)期的企業(yè)以發(fā)展迅速著稱(chēng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，銷(xiāo)售額不斷上升為企業(yè)的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。由于員工和企業(yè)資產(chǎn)、規(guī)模的增加，管理難度不段擴(kuò)大，初創(chuàng)期的創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力為基礎(chǔ)的粗放的管理模式難以適合企業(yè)發(fā)展。因此，規(guī)范管理模式，提高管理效率成了這一時(shí)期管理工作的重點(diǎn)。
企業(yè)在這一時(shí)期出現(xiàn)了快速擴(kuò)張，由于已經(jīng)開(kāi)發(fā)出了主導(dǎo)產(chǎn)品并且成為銷(xiāo)售額的主要來(lái)源，這些產(chǎn)品已經(jīng)被客戶(hù)認(rèn)同，開(kāi)始大批量生產(chǎn)，資金也比前一階段充裕。此時(shí)企業(yè)需要不斷的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品的升級(jí)換代，以適應(yīng)市場(chǎng)需要，在市場(chǎng)上占有一定的位置。
這一時(shí)期的企業(yè)規(guī)模空前擴(kuò)大，面臨的問(wèn)題也日益增多。部門(mén)和管理層級(jí)的增加使得管理的難度變大，效率降低。企業(yè)運(yùn)作的復(fù)雜化對(duì)計(jì)劃的要求不斷提高，這一切都越來(lái)越強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度，管理規(guī)范化日益凸顯其重要性。
1.3 成熟期的企業(yè)特點(diǎn)
成熟期是企業(yè)發(fā)展的最理想的區(qū)間，這一時(shí)期企業(yè)的靈活性、控制性、創(chuàng)新性達(dá)到了均衡。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相對(duì)穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，在行業(yè)中的地位也基本穩(wěn)定。但是這一時(shí)期的企業(yè)也出現(xiàn)諸如驕傲自滿(mǎn)、溝通不暢、創(chuàng)新意識(shí)減弱，官僚主義滋生的問(wèn)題，說(shuō)明企業(yè)這一時(shí)期仍然存在風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)企業(yè)現(xiàn)金生產(chǎn)能力強(qiáng)，發(fā)展速度減慢，企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率很高但增長(zhǎng)緩慢，已經(jīng)達(dá)到了發(fā)展的高峰；成熟期的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力已經(jīng)接近開(kāi)發(fā)的極限，創(chuàng)新的空間越來(lái)越小，難度也越來(lái)越大。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于完善，規(guī)章制度逐漸健全，管理模式轉(zhuǎn)變。
1.4 衰退期的企業(yè)特點(diǎn)
在成熟期的后期，企業(yè)就孕育著衰退的種子，使企業(yè)最終陷入低谷，走向衰亡。進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的利潤(rùn)、收入均呈負(fù)增長(zhǎng)，財(cái)務(wù)狀況惡化，員工流動(dòng)率增加，市場(chǎng)占有率下降，競(jìng)爭(zhēng)力減弱，企業(yè)進(jìn)入全面危機(jī)。這種情況下企業(yè)有兩種發(fā)展方向，一是衰亡，眾多的小企業(yè)在后期都是以這種方式退出市場(chǎng)；另一種就是蛻變，大中型的企業(yè)則以這種方式度過(guò)衰退期。
2 企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理特點(diǎn)
2.1 初創(chuàng)期的人力資源管理特點(diǎn)
企業(yè)在初創(chuàng)期時(shí)各項(xiàng)制度都不完善，人力資源管理工作同樣如此，其最大的特點(diǎn)就是具有很強(qiáng)的隨意性，在很大程度上體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)者的意志。創(chuàng)業(yè)者把握企業(yè)發(fā)展的全局，根據(jù)自己的意志制定人力資源規(guī)劃，并且在規(guī)劃實(shí)施的過(guò)程中處處體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的行為色彩。
處于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)，組織架構(gòu)尚未完全建立，同時(shí)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，人力資源管理工作處于起步階段。
2.2 成長(zhǎng)期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
進(jìn)入成長(zhǎng)期后，企業(yè)迅速成長(zhǎng)，規(guī)模不斷擴(kuò)大，同時(shí)企業(yè)面臨的環(huán)境是不段變化的，需要不斷做出決策。另外，由于資源的短缺導(dǎo)致的人力資源管理問(wèn)題也越來(lái)越值得關(guān)注。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后出現(xiàn)大量的職位空缺，招聘便成了日常工作。企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)逐漸建立，員工出現(xiàn)了以職位區(qū)分為依據(jù)的系統(tǒng)分化。但是由于激勵(lì)機(jī)制的不完善，現(xiàn)有人力資源得不到充分開(kāi)發(fā)，也不能有效招聘到需要的核心人才。
2.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
處于成熟期的企業(yè)，規(guī)模已經(jīng)相當(dāng)龐大，此時(shí)應(yīng)該進(jìn)一步提高人力資源管理水平，增加人力資源管理的有效性。首先，提高員工的積極性，方式有：善待員工，鼓勵(lì)員工、欣賞員工、注重七分優(yōu)點(diǎn)、三分缺點(diǎn)就可以。建立起信任關(guān)系，采用鼓勵(lì)、批評(píng)、鼓勵(lì)的方式。使員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)產(chǎn)生更高程度的認(rèn)同感，有助于提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；其次，提高員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度，降低員工的流動(dòng)率，從而大大降低員工頻繁流動(dòng)造成的損失，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)優(yōu)秀人才的吸引力。
2.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)
在衰退階段，員工對(duì)企業(yè)發(fā)展前途感到迷茫，人心不穩(wěn)，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。人力資源管理戰(zhàn)略的重點(diǎn)在于調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，裁撤不必要的人員，節(jié)約開(kāi)支，降低成本，使組織機(jī)構(gòu)和人員保持高度的靈活性和彈性，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。衰退期的主要任務(wù)是如何擺脫衰退，避免進(jìn)入死亡，工作重點(diǎn)在于讓企業(yè)盡量縮短衰退期，提早蛻變。
3 企業(yè)不同發(fā)展階段人力資源管理戰(zhàn)略的選擇
3.1 初創(chuàng)期的人力資源管理戰(zhàn)略
初創(chuàng)期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略核心在于吸引和獲取企業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵人才，制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策，鼓勵(lì)關(guān)鍵人才發(fā)揮作用，加速企業(yè)發(fā)展，同時(shí)要注重內(nèi)部人才的培養(yǎng)，使企業(yè)獲取人才的渠道多元化。為此，可以通過(guò)以下途徑來(lái)達(dá)成：
3.1.1 加強(qiáng)招聘力度，為企業(yè)獲取關(guān)鍵人才
人是競(jìng)爭(zhēng)的源泉，優(yōu)秀的員工能提高生產(chǎn)效率，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，降低生產(chǎn)成本。增加企業(yè)價(jià)值。對(duì)于初創(chuàng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)外部招聘是吸納人才的重要渠道。一方面，企業(yè)要廣泛建立與高級(jí)人才市場(chǎng)特別是專(zhuān)業(yè)性的人才介紹機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，掌握關(guān)鍵人才的供給信息，另一方面要嚴(yán)把招聘質(zhì)量關(guān)，把豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的工作業(yè)績(jī)作為招聘的首要標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)資金往往并不充裕，因此不能只靠?jī)?yōu)厚的薪酬待遇來(lái)吸引外部人才，廣闊的發(fā)展前景，有挑戰(zhàn)性的工作，高度的工作認(rèn)同應(yīng)當(dāng)作為主要吸引人才的手段。
3.1.2 制定高彈性的薪酬福利制度
這一時(shí)期的企業(yè)資金并不充裕，很難給所有的員工都提供高額的薪酬，因此，企業(yè)在制定薪酬福利制度的時(shí)候可以將基本工資和福利水平制定在相對(duì)較低的水平，同時(shí)制定較高的績(jī)效獎(jiǎng)金，減少工資的剛性，增加薪酬制度的彈性，實(shí)行寬帶薪酬制度，加大工資內(nèi)部差距，建立長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制。
3.1.3 鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，制定內(nèi)部員工的培養(yǎng)計(jì)劃
創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)一般條件比較艱苦，這時(shí)要鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)業(yè)，同時(shí)給員工自主的工作環(huán)境，讓其自主決策，只有這樣才能充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性；其次，要把個(gè)人收益、個(gè)人晉升同企業(yè)的發(fā)展緊密相連，讓員工在企業(yè)中有更多的發(fā)展空間，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。
3.2 成長(zhǎng)期的人力資源管理戰(zhàn)略
成長(zhǎng)期的企業(yè)應(yīng)當(dāng)立足于企業(yè)中長(zhǎng)期的多元化發(fā)展，相應(yīng)的人力資源管理應(yīng)當(dāng)采用三位一體的戰(zhàn)略，完善組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，形成企業(yè)和員工的核心價(jià)值觀，建立獨(dú)特的企業(yè)文化。
3.2.1 規(guī)范化的人力資源管理
在成長(zhǎng)期的企業(yè)里，企業(yè)空前膨脹，股權(quán)分散，創(chuàng)業(yè)者對(duì)企業(yè)的影響力日漸減弱，同時(shí)新的管理制度和管理模式尚未建立起來(lái)，企業(yè)有一定的脆弱性。此時(shí)的人力資源原理工作應(yīng)當(dāng)致力于制定規(guī)章制度，使企業(yè)的人力資源管理工作從招聘錄用直至最后解除勞動(dòng)關(guān)系，這中間的每一個(gè)步驟都有相應(yīng)的制度支持，將其納入規(guī)范化的軌道。
3.2.2 按崗定人，制定以崗位說(shuō)明書(shū)為依據(jù)的績(jī)效管理體系
企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部雖有的崗位進(jìn)行崗位分析，制定相應(yīng)的崗位說(shuō)明書(shū)，建立規(guī)范的崗位標(biāo)準(zhǔn)，作為招聘配置人員的依據(jù)。在績(jī)效管理方面，快速成長(zhǎng)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定目標(biāo)管理和績(jī)效評(píng)估相結(jié)合的動(dòng)態(tài)評(píng)估體系，這是企業(yè)留人的關(guān)鍵。人力資源部根據(jù)制定的職位說(shuō)明書(shū)并結(jié)合與一線(xiàn)主管的溝通來(lái)制定員工的績(jī)效目標(biāo)，并把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況和薪酬掛鉤，使員工明確努力的方向。
3.2.3 建立以績(jī)效工資為主，具有外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性的工資體系
根據(jù)美國(guó)管理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，員工最關(guān)注的不是工資的絕對(duì)數(shù)額的多少，而是工資分配是否公平合理，自己是否受到公平對(duì)待?？焖俪砷L(zhǎng)的企業(yè)一定要建立相對(duì)公平的薪酬體系，盡可能的在企業(yè)薪酬上體現(xiàn)員工自身的價(jià)值，建立以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系，同一職位按技能情況分為多個(gè)等級(jí)。為了吸引優(yōu)秀人才，企業(yè)對(duì)核心人才制定的薪酬要有競(jìng)爭(zhēng)性，在鼓勵(lì)個(gè)人奉獻(xiàn)的快速成長(zhǎng)期，績(jī)效工資在薪酬體系重要占很大的比例。
3.3 成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略
經(jīng)過(guò)初創(chuàng)期和成長(zhǎng)期的積累，成熟期企業(yè)人力資源管理已具備一定的基礎(chǔ)。
成熟期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)采取協(xié)助型的戰(zhàn)略――基于新知識(shí)和新知識(shí)的創(chuàng)造，以全員管理模式，努力使企業(yè)和員工向?qū)W習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型員工轉(zhuǎn)變，向企業(yè)關(guān)鍵崗位輸送新鮮血液，建立人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，特別是對(duì)年輕有為的中青年人才的選拔；加強(qiáng)針對(duì)性的培訓(xùn)，把人才作為企業(yè)的核心資本予以運(yùn)營(yíng)，提高自我更新的能力，盡可能地采取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；同時(shí)，重塑、規(guī)范企業(yè)文化：打造以人為本、積極進(jìn)取的人本文化。
3.3.1 建立學(xué)習(xí)型組織，保持人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
一個(gè)企業(yè)要想建立學(xué)習(xí)型組織，必須實(shí)現(xiàn)全員講師化，即要求所有的管理者都是培訓(xùn)師，有能力在工作中給予員工最好的培訓(xùn)。不斷強(qiáng)化在職輔導(dǎo)；同時(shí)也要求提高所有員工的學(xué)習(xí)意識(shí)，使每個(gè)員工的學(xué)習(xí)能力是到提升，唯有如此，學(xué)習(xí)型組織才能形成。大企業(yè)需要不斷的改革以確保在業(yè)界的領(lǐng)先地位，因此需要不斷的吸引優(yōu)秀人才，建立完善的培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的學(xué)習(xí)熱情和創(chuàng)新精神。
因此，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮其聰明才智，培育組織的學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)組織持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)參與知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇，是高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)必由之路。
3.3.2 解決發(fā)展機(jī)會(huì)減少帶來(lái)的員工激勵(lì)不足問(wèn)題
企業(yè)在成長(zhǎng)期快速發(fā)展的同時(shí)必然伴隨大量的晉升機(jī)會(huì)，隨著企業(yè)進(jìn)入成熟期，發(fā)展速度放慢導(dǎo)致內(nèi)部升遷機(jī)會(huì)大為減少，因此不得不面對(duì)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的矛盾。晉升機(jī)會(huì)的減少可能造成員工激勵(lì)不足、流動(dòng)性增加等現(xiàn)象，企業(yè)可以通過(guò)為每位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃．提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和系統(tǒng)的培訓(xùn)，完善考評(píng)和晉升機(jī)制，提供管理、技術(shù)等多渠道發(fā)展途徑等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展的需要。
3.3.3 建立完善的激勵(lì)約束機(jī)制
目前，公司規(guī)模的擴(kuò)大常常帶來(lái)股權(quán)分散化。所有者與經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)和利益不一致、信息也不對(duì)稱(chēng)，都有可能使企業(yè)在享受企業(yè)家職能分工產(chǎn)生的高效率的同時(shí)，帶來(lái)所有者與經(jīng)營(yíng)者利益不一致造成的損失。因此必須建立經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束機(jī)制。這主要是靠建立科學(xué)的薪酬體系，薪酬體系是組織的人力資源管理整個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價(jià)值的，并且為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)和生存的方向上去。對(duì)薪酬體系結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資、短期激勵(lì)和福利，以有效激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者。由于企業(yè)已具有了一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盈利能力較強(qiáng)，這一階段可實(shí)施略高于市場(chǎng)平均水平的薪酬、利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、工作豐富化等物質(zhì)和工作激勵(lì)。
3.4 衰退期的企業(yè)人力資源管理策略
衰退期的企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略重點(diǎn)在于裁減冗員，降低人力資源成本，提高組織運(yùn)行效率，調(diào)整人力資源政策，留住核心員工，為企業(yè)蛻變創(chuàng)造條件。
3.4.1 制定裁員政策并妥善實(shí)施
一般來(lái)講，企業(yè)裁員策略分為兩大類(lèi)型：一類(lèi)是預(yù)見(jiàn)型，另一類(lèi)是反應(yīng)型。前者事先有充分的計(jì)劃，能夠考慮多種的組織因素和個(gè)體因素，關(guān)注對(duì)后果的預(yù)測(cè)；后者則更多地考慮短期目標(biāo)，不太關(guān)注長(zhǎng)期的影響因素及后果，衰退期企業(yè)應(yīng)采用預(yù)見(jiàn)型策略，首先，企業(yè)必須根據(jù)自己的實(shí)際情況，分析企業(yè)的人力需求；其次，企業(yè)必須向員工說(shuō)明企業(yè)的現(xiàn)狀及策略，讓員工真正了解情況，這樣裁員工作才能順利的開(kāi)展；第三，企業(yè)裁員標(biāo)準(zhǔn)必須公平、公正、公開(kāi)；第四，為保證裁員策略的順利實(shí)施，要完善考評(píng)系統(tǒng)，依據(jù)考評(píng)，成績(jī)和綜合評(píng)分競(jìng)爭(zhēng)上崗，以免裁員不公，導(dǎo)致“裁能留庸”，反而不利于企業(yè)效益提高；第五，根據(jù)考評(píng)和競(jìng)爭(zhēng)上崗情況，選出企業(yè)最需要的員工，將對(duì)企業(yè)無(wú)關(guān)緊要甚至對(duì)企業(yè)失去意義的員工列入裁員名單；第六，企業(yè)實(shí)施裁員的具體手段要豐富化，可以包括臨時(shí)解聘、凍結(jié)招聘、提前退休、工作分擔(dān)、轉(zhuǎn)崗分流等等。具體采用何種裁員方式，要因時(shí)、因地而定。
摘要：現(xiàn)代企業(yè)中，戰(zhàn)略管理的地位逐漸上升，已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又是戰(zhàn)略管理的中心，是當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重中之重。處在不同發(fā)展時(shí)期的企業(yè)有著不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)搭配形式。風(fēng)險(xiǎn)分配也不僅僅是指企業(yè)可以發(fā)行不同風(fēng)險(xiǎn)的債券，多是不同時(shí)期有著不同的風(fēng)險(xiǎn)搭配形式，不同的風(fēng)險(xiǎn)搭配形式將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)有效聯(lián)系，是企業(yè)合理高效的運(yùn)行。
一、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)效益整體戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，確保其執(zhí)行的過(guò)程。
企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌下，以?xún)r(jià)值管理為基礎(chǔ)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)為目的，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，所采取的戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理方式。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇必須與宏觀經(jīng)濟(jì)周期、企業(yè)的不同發(fā)展階段、增長(zhǎng)方式相適應(yīng)。企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在企業(yè)經(jīng)歷的整個(gè)生命周期過(guò)程中，不同企業(yè)不同生命周期階段其財(cái)務(wù)特征表現(xiàn)不一樣，對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體選擇也相應(yīng)地有所側(cè)重。因此，企業(yè)只有掌握自身生命周期的規(guī)律，針對(duì)性的分析企業(yè)不同階段的財(cái)務(wù)特征，據(jù)此做出具體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所處階段及其發(fā)展趨勢(shì)決定企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，而企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在對(duì)其核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育過(guò)程中將充分發(fā)揮支持和促進(jìn)的作用。
二、企業(yè)在不同發(fā)展階段的財(cái)務(wù)表現(xiàn)
企業(yè)發(fā)展各個(gè)階段的主要環(huán)境特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：
1、企業(yè)發(fā)展的起步期財(cái)務(wù)表現(xiàn)：（1）初創(chuàng)期往往資金比較緊張，公司未來(lái)存在很高的不確定性，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高；（2）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要適當(dāng)降低才能夠保持公司風(fēng)險(xiǎn)整體水平在可以控制的范圍以?xún)?nèi)；（3）企業(yè)同時(shí)需要較大的資金投入。在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中多為經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最高的階段，權(quán)益融資是最合適的。資本來(lái)源中股利支付率大多為零。
2、成長(zhǎng)期中財(cái)務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)需要關(guān)注成長(zhǎng)階段的企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況及風(fēng)險(xiǎn)，然后才能夠據(jù)此選擇相應(yīng)的融資戰(zhàn)略和股利政策；（2）企業(yè)在成長(zhǎng)階段仍然具有較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；（3）比較難以向債權(quán)人融資，但相對(duì)于初創(chuàng)期已有明顯好轉(zhuǎn)。資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為繼續(xù)使用權(quán)益融資。資本來(lái)源此時(shí)需要識(shí)別新的權(quán)益投資者來(lái)替代原有的風(fēng)險(xiǎn)投資和提供高速增長(zhǎng)階段所需的資金。最具吸引力的資金來(lái)源通常是來(lái)自公開(kāi)發(fā)行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最小，企業(yè)現(xiàn)金流比較充裕；（2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以適當(dāng)提高，也可更好地利用財(cái)務(wù)杠桿提升公司價(jià)值；（3）企業(yè)會(huì)考慮適當(dāng)考慮避稅、節(jié)稅措施，資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例。企業(yè)資本來(lái)源是企業(yè)權(quán)益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現(xiàn)金回購(gòu)股票。
4、企業(yè)衰退期財(cái)務(wù)表現(xiàn)：（1）企業(yè)所占市場(chǎng)萎縮、現(xiàn)金流減少；（2）部分競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始逐漸退出市場(chǎng)。資本結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出進(jìn)一步提高負(fù)債的比例，以獲得節(jié)稅的好處。資本來(lái)源多為利用債務(wù)融資設(shè)法借入與公司資產(chǎn)最終變現(xiàn)價(jià)值相等的錢(qián)。股利分配政策是高股利支付政策。
三、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配的表現(xiàn)形式
1、雙高搭配
雙高搭配方式是高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配形式，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中總體風(fēng)險(xiǎn)會(huì)相對(duì)較高，實(shí)現(xiàn)情況缺點(diǎn)是該種匹配不符合債權(quán)人的要求。實(shí)現(xiàn)過(guò)程中會(huì)因找不到債權(quán)人而無(wú)法實(shí)現(xiàn)。
2、高低搭配（兩種）
（1）高低搭配是高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，這種搭配的優(yōu)點(diǎn)是這種形式可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配，在實(shí)現(xiàn)上較好實(shí)現(xiàn)。
（2）低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配形式，這種高低搭配形式使企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)處于中等程度。這種匹配的優(yōu)點(diǎn)是一種可以同時(shí)符合股東和債權(quán)人期望的現(xiàn)實(shí)搭配，實(shí)現(xiàn)表現(xiàn)上為較好實(shí)現(xiàn)。
3、雙低搭配
低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的搭配，企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)很低，雙低搭配缺點(diǎn)是該種匹配不符合權(quán)益投資人的期望，不是一種現(xiàn)實(shí)的搭配。是一種不能實(shí)現(xiàn)的搭配形式。
四、基于不同角度對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分析
基于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。
1、核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力，它將長(zhǎng)期影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。核心競(jìng)爭(zhēng)力作為企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力及其全面發(fā)展的動(dòng)力，在企業(yè)中有著舉足輕重的作用。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其特點(diǎn)和實(shí)際情況，通過(guò)制定明確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，加強(qiáng)內(nèi)部員工對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)中作用的理解，在意識(shí)上為核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展提供充分保障。
2、提高企業(yè)管理水平，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，在外部環(huán)境一定的情況下，建立完善的核心競(jìng)爭(zhēng)力生命周期風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，使企業(yè)在其核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展成熟后能夠抓住發(fā)展機(jī)遇，成功培育企業(yè)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而把握核心競(jìng)爭(zhēng)力蛻變的最佳時(shí)期，采用有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展。因此，首先應(yīng)提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。
3、規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境。為了保障經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)該規(guī)范財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理制度，改善財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定環(huán)境，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的合理選擇和有效實(shí)施營(yíng)造靈活有序的環(huán)境。在進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇時(shí)，企業(yè)必須考慮其所處宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)特性、競(jìng)爭(zhēng)壓力等實(shí)際情況。相同企業(yè)在不同時(shí)期其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇也不盡相同。企業(yè)應(yīng)該充分把握環(huán)境變化，靈活掌握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的標(biāo)準(zhǔn)，圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)展，選擇、制定符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展需要的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
4、合理評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)該建立多元化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系，合理評(píng)價(jià)已采用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。從管理者的角度出發(fā)，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系的內(nèi)容應(yīng)該包括：短期償債能力、長(zhǎng)期償債能力、運(yùn)營(yíng)能力、盈利能力等。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：企業(yè)；生命；周期；財(cái)務(wù)特征；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
企業(yè)的戰(zhàn)略有三個(gè)層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略。現(xiàn)就企業(yè)生命周期理論下，如何正確選擇財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，談?wù)劰P者的看法。
一、企業(yè)各生命周期階段的財(cái)務(wù)特征
由于企業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現(xiàn)出周期性特征，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展過(guò)程呈現(xiàn)出周期性特征。在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段表現(xiàn)出以下財(cái)務(wù)特征：
1.初創(chuàng)時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）資金來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險(xiǎn)資本家企業(yè)資信水平低，償債能力差，資金主要來(lái)源于創(chuàng)業(yè)者的投入和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的投入。（2）投資項(xiàng)目具有高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。企業(yè)關(guān)鍵是新產(chǎn)品的培育和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高，而財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)非常低。（3）創(chuàng)業(yè)者財(cái)務(wù)集權(quán)治理模式。企業(yè)剛剛開(kāi)始起步，很弱小，創(chuàng)業(yè)者對(duì)籌資、投資以及日常財(cái)務(wù)管理工作都是親歷親為。
2.成長(zhǎng)時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）企業(yè)融資能力增強(qiáng)，融資渠道多元化。產(chǎn)品技術(shù)上逐步走向成熟，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷降低，不僅可以通過(guò)發(fā)行股票和債券進(jìn)行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。（2）往往實(shí)施比較積極的財(cái)務(wù)政策。企業(yè)可以利用財(cái)務(wù)杠桿融資，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的資金需要。采用寬松的商業(yè)信用；收益分配選擇少量的現(xiàn)金股利和高比例配股、送股。（3）經(jīng)營(yíng)者分權(quán)財(cái)務(wù)治理模式逐漸形成。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度逐漸完善，創(chuàng)業(yè)者開(kāi)始把企業(yè)授權(quán)給具有經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)長(zhǎng)的職業(yè)經(jīng)理人員來(lái)管理。
3.成熟時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）財(cái)務(wù)狀態(tài)較為穩(wěn)定。企業(yè)通過(guò)前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢、資本結(jié)構(gòu)合理，財(cái)務(wù)狀態(tài)處于十分穩(wěn)定的時(shí)期。（2）實(shí)施比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策。成熟期企業(yè)可以支持以現(xiàn)金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對(duì)穩(wěn)定。（3）職業(yè)經(jīng)理層財(cái)務(wù)治理模式形成。對(duì)于各種風(fēng)險(xiǎn)的管理、項(xiàng)目的分析論證需有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、實(shí)際經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，形成了以職業(yè)經(jīng)理為主的財(cái)務(wù)治理模式。
4.衰退時(shí)期的財(cái)務(wù)特征。（1）企業(yè)盈利能力下降，財(cái)務(wù)狀況趨于惡化。產(chǎn)品供大于求，這時(shí)，股票價(jià)格開(kāi)始下跌，發(fā)行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業(yè)籌資能力下降。（2）資產(chǎn)重組，企業(yè)被接管或兼并。衰退時(shí)期的企業(yè)通過(guò)業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。
二、基于生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
為了更好地將生命周期與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來(lái)，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結(jié)合起來(lái)：
1.初創(chuàng)時(shí)期選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)者必須對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)前景、盈利預(yù)測(cè)進(jìn)行充分調(diào)查、科學(xué)論證、正確預(yù)測(cè)，并將這一系列信息向準(zhǔn)投資人報(bào)告、溝通，將創(chuàng)業(yè)者的設(shè)想向風(fēng)險(xiǎn)資本家推介，爭(zhēng)取風(fēng)險(xiǎn)資本家的支持。在企業(yè)開(kāi)始有了盈利記錄，而且，市場(chǎng)前景開(kāi)始逐漸明朗時(shí)，企業(yè)應(yīng)積極準(zhǔn)備，爭(zhēng)取在創(chuàng)業(yè)板市場(chǎng)上發(fā)行股票，擴(kuò)大股本規(guī)模。（2）投資方面，一般應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇直接進(jìn)入市場(chǎng)，也可以選擇寄居進(jìn)入市場(chǎng)?？傊髽I(yè)應(yīng)將人、財(cái)、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過(guò)資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場(chǎng)占有率。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高，整體收益低且不穩(wěn)定，融資能力差，同時(shí)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和投資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量一般是負(fù)數(shù)，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤(rùn)分配方面，應(yīng)采用低收益分配，甚至不分配利潤(rùn)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)的稅后利潤(rùn)應(yīng)盡可能多的留存。
2.成長(zhǎng)時(shí)期選擇擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期，新產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)之后，銷(xiāo)售額會(huì)隨之增長(zhǎng)，這就需要籌集大量資金來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張。適當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債比率，保持資產(chǎn)負(fù)債率在50%～60%較為恰當(dāng)，這樣，一方面，負(fù)債利息的稅盾效應(yīng)，可以降低負(fù)債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)期業(yè)績(jī)穩(wěn)定增長(zhǎng)帶來(lái)的股東權(quán)益穩(wěn)定增長(zhǎng)的好處。正確評(píng)估客戶(hù)信用，防止信用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生；保持現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢進(jìn)行，加速資金周轉(zhuǎn)；財(cái)務(wù)政策的選擇應(yīng)留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件或短時(shí)期的市場(chǎng)波動(dòng)帶來(lái)的資金緊張局面。（2）投資方面，應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期，企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。通過(guò)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造企業(yè)的品牌，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。但必須防止多方位出擊新領(lǐng)域的盲目擴(kuò)張。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長(zhǎng)期，由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會(huì)的增多，企業(yè)對(duì)資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險(xiǎn)的考慮，企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上，只能維持低收益分配戰(zhàn)略，以便把更多的盈余留存下來(lái)，滿(mǎn)足企業(yè)投資的需要。因此，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。（4）財(cái)務(wù)管理模式方面，建立適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的拉長(zhǎng)和組織層級(jí)的增多必然造成成本的提高，為了適應(yīng)管理幅度增大的要求，建立適當(dāng)分權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，更能激發(fā)基層單位價(jià)值創(chuàng)造的積極性。
3.成熟時(shí)期選擇穩(wěn)健型的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷(xiāo)售額和利潤(rùn)雖然在增長(zhǎng)，但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆，維持企業(yè)可持續(xù)性增長(zhǎng)，在資金的使用上應(yīng)以留存收益和適當(dāng)比例負(fù)債融資為主，合理利用負(fù)債的杠桿效應(yīng)為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。（2）投資方面，通過(guò)多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)?？梢赃x擇收益有保證的國(guó)庫(kù)券、金融債券進(jìn)行投資；不再對(duì)老產(chǎn)品追加固定資產(chǎn)投資，而是積極尋找新的投資機(jī)會(huì)；公司所屬子公司，應(yīng)分別情況對(duì)待，對(duì)附屬公司應(yīng)實(shí)行集權(quán)管理模式。對(duì)控股子公司應(yīng)采取股東依法治理的財(cái)務(wù)模式，加強(qiáng)成本管理，保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對(duì)參股公司應(yīng)采取相機(jī)財(cái)務(wù)治理模式，將投資風(fēng)險(xiǎn)控制在可以接受的范圍內(nèi)。（3）分配方面，應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后，銷(xiāo)售相對(duì)穩(wěn)定，投資的需求也顯著減少，財(cái)務(wù)狀況得到了實(shí)質(zhì)性改善，已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金，此時(shí)，企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。
4.衰退時(shí)期選擇防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（1）融資方面，應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。改成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應(yīng)采取包括利潤(rùn)留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過(guò)壓縮負(fù)債權(quán)益比率，保持良好的資本結(jié)構(gòu)，避免財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)。（2）投資方面，應(yīng)采用回收投資戰(zhàn)略。由于產(chǎn)業(yè)周期進(jìn)入衰退階段，銷(xiāo)售量明顯下滑，企業(yè)應(yīng)收縮瘦狗業(yè)務(wù)，將閑置不用的固定資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)處理，集中一切資源，以延長(zhǎng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場(chǎng)的時(shí)間。同時(shí)，衰退時(shí)期的企業(yè)還可資產(chǎn)重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。（3）分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來(lái)，企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定，許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問(wèn)題，企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業(yè)，只能采取不分配，或少分配戰(zhàn)略。
參考文獻(xiàn)
