時間：2023-06-22 09:23:10
序論：在您撰寫房建工程施工總承包時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：房建施工; 總承包項目; 機電管理
Abstract: the fittest construction contract project management in the fittest mechanical and electrical engineering plays more and more important in the position, it not only embodies the success or failure of the construction enterprise management level, on a project contractor performance is also a important whether the evaluation index. However, at present our country the construction project of the fittest of mechanical and electrical contracting management level is low. Therefore, in this paper the present stage of our housing construction contract project mechanical and electrical present situation of the management of the problems existing in a brief analysis, then the problem put forward relevant measures, the hope can the work related to the management personnel to provide some Suggestions.
Keywords: fittest construction; Overall contracts; Mechanical and electronic management
中圖分類號：TP271+.4文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
近年來，我國的科技不斷迅猛發(fā)展，房建項目機電的功能也不斷創(chuàng)新，取得了一個又一個新的發(fā)展和突破。項目機電的工程造價在房建施工總承包項目中所占的比例已經(jīng)逐漸超過了了土建部分。我們知道，在房建施工總承包項目中，最主要的責(zé)任主體是總承包單位，而項目機電的管理是貫穿于整個總承包項目中，是其中不可或缺的一環(huán)，對房間施工總承包項目的成敗起著十分關(guān)鍵的作用。目前我國的房屋施工中的項目機電管理狀況不容樂觀，存在著很多急需解決的問題，影響著我國房建工程的健康順利發(fā)展。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面
一、 房建施工總承包項目機電管理存在的問題
總的來看我國現(xiàn)階段房建施工總承包項目機電的管理中存在著以下三個方面的問題。一是合同界面工作管理的混亂，二是設(shè)計方面的深度不夠，三是質(zhì)量與進度方面的問題。下面本文將對這三方面進行具體的分析。
（一）合同方面的問題
從目前的狀態(tài)來看，我國的房建施工總承包機電的管理普遍存在著合同工作混亂的情況，這嚴(yán)重影響了工程的順利施工。建設(shè)部于2001年4月18日頒布了《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，這一法規(guī)對不同層次企業(yè)的機電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)問題提出了兩種分類：一是“機電安裝工程總承包一級”、二是“機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”。由于這兩種標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)承包工程范圍的描述上有差異，而讓某些企業(yè)對此有誤解，另外也有些不法業(yè)主為了逃避有關(guān)法律法規(guī)的限制，故意鉆法律的空子，把大工程肢解開來，進行分段、分塊招標(biāo)，這種情況的出現(xiàn)就干擾了房建施工總承包的管理。這種情況下就容易在一個房建總承包項目下出現(xiàn)多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包的情況。有時，有些不良業(yè)主為了減低項目預(yù)算經(jīng)費會采取“工料規(guī)范、合約圖紙、合同條款”這樣的總價包干形式。另外，在各個機電專業(yè)分包單位和房建總承包單位之間可能會出現(xiàn)合同界面的交叉、重復(fù)、遺漏等現(xiàn)象，這就嚴(yán)重影響了房建項目工程施工的順利開展。同時，也會加劇各承包單位之間的緊張關(guān)系，影響到工程項目團隊之間的協(xié)作能力。
（二）設(shè)計方面的問題
目前，我國房建施工總承包機電管理中也存在著原本的設(shè)計不夠深入，導(dǎo)致了深化設(shè)計的協(xié)調(diào)工作大。由于大多數(shù)的項目業(yè)主的設(shè)計費用支出僅僅是為了通過審圖單位的確認(rèn)以此來獲得施工的合法性，沒有從施工的安全等各個方面綜合考慮，這樣的設(shè)計圖是不合規(guī)范的，因此在以后的工作中也就造成了大量的圖紙需要重新深化設(shè)計的不良后果。
（三）質(zhì)量與進度方面的問題
我國房建施工總承包項目機電管理在質(zhì)量和進度方面的問題首先是管理層次的劃分不科學(xué)，很多施工總承包單位的總承包管理部門和土建施工部門同屬一個層級，這是不科學(xué)的。其次，項目機電的管理人員數(shù)量、技術(shù)水平都不能滿足施工總承包機電管理的需求。第三，在進度和質(zhì)量的管理中，總承包單位沒有對分包單位實施統(tǒng)一的指揮、計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理，沒有樹立威信。
二、房建施工總承包項目機電管理中的相關(guān)對策
（一） 要求設(shè)計提供完整有效的設(shè)計文件，協(xié)調(diào)好合同界面問題
通常在業(yè)主的招標(biāo)階段，若是設(shè)計圖紙不夠完善或是對合同范圍的劃分不科學(xué)不細(xì)致就容易引起合同界面的分歧和不必要的麻煩，影響施工的進程。因此，房建施工的總承包單位要盡快地了解熟悉設(shè)計圖紙以及各分包合同，要站在項目整體利益的基礎(chǔ)上對將要開始的施工工程就行統(tǒng)籌管理，并及時召開協(xié)調(diào)合同界面的例會，并進行相關(guān)的溝通說明，對可能出現(xiàn)的問題事先進行協(xié)調(diào)處理，避免在施工中出現(xiàn)專業(yè)缺失或是工序遺漏問題，影響工程的進程。
（二） 建立健全深化設(shè)計管理的相關(guān)制度。
房建施工總承包機電專業(yè)的深化不僅會影響到項目的工期還會影響到工程的質(zhì)量問題。這是總承包項目管理中的基礎(chǔ)性工作。針對目前存在的問題，提出以下對策。
1、要求各機電分包迅速理解設(shè)計意圖，并邀請業(yè)主在設(shè)計深化前提出具體的建議和要求。依據(jù)項目的總進度計劃編寫深化設(shè)計的派生計劃，這個計劃需要列出“開始的時間”、“申報的時間”、“審核完成的時間”、等時間要求。實行責(zé)任問責(zé)制，出了問題就找相應(yīng)的負(fù)責(zé)人。在實施中若是出現(xiàn)了偏差，則應(yīng)該召開專題例會予以討論，并制定有效的措施予以糾正。
關(guān)鍵詞：房建施工；承包項目；機電管理；方式
中圖分類號： TU7 文獻標(biāo)識碼： A
前言
隨著科學(xué)技術(shù)水平的提高，房建項目機電功能在不斷地創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)桎梏，項目機電工程造價在房建施工總承包項目所占比例超出土建部分?？偝邪鼏挝皇浅邪椖康闹饕?zé)任主體，而項目機電管理貫穿于整個項目中，是不可或缺的環(huán)節(jié)，但是從當(dāng)前我國房建工程項目的機電管理情況來看，仍有諸多問題亟待完善
1、我國房建施工總承包項目機電管理問題
近年來我國房建項目發(fā)展十分迅速，尤其是總承包項目機電管理工作發(fā)展十分迅速，機電管理工作的進步在一定程度上改善了我國建筑工程的質(zhì)量，但是從長遠(yuǎn)的發(fā)展角度來看，其仍然有較大的進步空間，亟待完善，具體來說，我國的房建施工總承包項目機電管理中主要存在以下幾點問題：
1.1、合同界面管理十分混亂，影響管理效率
從當(dāng)前的情況來看，我國房建施工總承包機電的管理都存在著這一問題，嚴(yán)重影響工程施工。建設(shè)部在2001年的時候曾經(jīng)頒布過《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，這一法規(guī)將機電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)分為兩類：一類是“機電安裝工程總承包一級”；第二類是“機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”。這兩種標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)承包工程范圍的描述存在差異，讓某些企業(yè)存在誤解，另外一些業(yè)主為了逃避法律限制，將工程肢解，鉆法律空子，分段、分塊招標(biāo)，干擾房建施工承包的管理效率。這樣的情況容易在一個房建總承包項目下出現(xiàn)多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包的狀況。偶爾，一些不良業(yè)主為了降低預(yù)算采取不良措施同時，在各個機電專業(yè)分包單位和房建總承包單位間會產(chǎn)生的交叉、重復(fù)等問題，嚴(yán)重影響施工項目的開展。同時也會加劇承包間的關(guān)系，影響項目的團隊和諧。
1.2、設(shè)計中存在的不足，安全考量不夠
當(dāng)前，我國房建施工承包機電管理中存在設(shè)計不合理，導(dǎo)致了深化設(shè)計的協(xié)調(diào)工作量大。一些項目的業(yè)主為了賺取設(shè)計費，為了通過審圖，提高了施工的合法性，缺乏安全上的考量，這樣的設(shè)計圖紙與規(guī)范不符，在工作中造成大量不可挽回的后果。
1.3、質(zhì)量與進度上的問題，影響工程的順利進行
從我國房建施工總項目機電管理在質(zhì)量與進度中存在的問題原因來看，主要是由于管理層次劃分不科學(xué)導(dǎo)致的，一些施工總承包單位與土建施工同屬一個部門，缺乏科學(xué)性；其次是由于項目中管理人員與技術(shù)水平不到位；最后是進度與管理過程缺乏協(xié)調(diào)、計劃與監(jiān)督的統(tǒng)一性。
2、解決我國房建施工總承包項目機電管理問題的措施
從上文的分析中，我們看到我國房建總承包項目機電管理中存在諸多問題，這些問題嚴(yán)重影響工程的進行，影響施工效果，對此，可以從以下幾個方面加以控制，改善施工效率，提高工程質(zhì)量。
2.1、提高文件的完整性，協(xié)調(diào)合同界面
在業(yè)主的招標(biāo)過程中，如果圖紙設(shè)計不夠完善或者合同范圍劃分缺乏科學(xué)性，就會導(dǎo)致合同界面的紛爭，影響工程的開展。所以，房建施工的總承包單位要盡快熟悉圖紙及分包合同，站在項目整體利益基礎(chǔ)上進行施工，進行統(tǒng)籌管理，及時召開協(xié)調(diào)會議，進行有效的溝通。對可能出現(xiàn)的問題做好提前預(yù)防，避免工作失誤，影響進度。
2.2、完善設(shè)計管理制度，加強過程總包協(xié)調(diào)工作
機電專業(yè)深化設(shè)計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對前述深化設(shè)計推進過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：
2.2.1、組織各機電分包快速理解設(shè)計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設(shè)計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求，清理需進行深化設(shè)計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進度計劃編制深化設(shè)計派生計劃，該計劃需列入深化設(shè)計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設(shè)計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計）的審核時限。通過深化設(shè)計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設(shè)計所處狀態(tài)，對偏離深化設(shè)計計劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進行問責(zé)。如深化設(shè)計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
2.2.2、根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設(shè)計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設(shè)計中，因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計工作開展的事件，進行專項記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。
2.2.3、深化設(shè)計應(yīng)堅持“誰施工誰深化”、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計的責(zé)任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤椖空w掌控能力和眼光，對深化設(shè)計進行影響質(zhì)量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設(shè)計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計單位、設(shè)備廠家對深化設(shè)計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
2.2.4、項目在施工組織總設(shè)計中，應(yīng)明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應(yīng)該包含機電與裝飾單位深化設(shè)計時間（即準(zhǔn)備時間）。首先，機電綜合管線的深化設(shè)計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設(shè)計將會持續(xù)2～3個月的時間?？偝邪鼏挝粦?yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設(shè)計過程置于土建主體施工階段。
2.2.5、總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計推進需要）組織各相關(guān)單位對深化設(shè)計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題?？偝邪鼏挝怀瓷鲜龃胧┻M行機電深化設(shè)計管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計審核的時效性。
2.3、建立健全質(zhì)量與進度管理制度
房建施工中總承包單位是施工現(xiàn)場的管理的直接負(fù)責(zé)人，要承擔(dān)整個工程的風(fēng)險，具體來說，我們可以從以下兩個方面進行控制：
2.3.1、控制好工程的進度，盡量使工程按期完工
首先，作為項目編制的主要負(fù)責(zé)人，必須要制定總計劃，協(xié)調(diào)好分包單位間的銜接關(guān)系，通過會議討論的方式統(tǒng)一上報給監(jiān)理，然后由業(yè)主審批。其次是根據(jù)計劃將分包單位編制進度計劃，包括進場計劃、深化設(shè)計計劃、勞動計劃、設(shè)備進場計劃等所有計劃。同時要將這些計劃記錄好，協(xié)調(diào)好計劃間的審批進度。最后，完善每個工序施工的節(jié)點臺賬，清楚機電分包和土建分包相互之間提供工作面時間的節(jié)點。
2.3.2、總承包單位要做好工程質(zhì)量管理工作
首先，檢查機電分包單位的質(zhì)量管理體系是否完備，完善房建施工總承包項目機電質(zhì)量管理的框架，其次要完善質(zhì)量檢查制度，定期進行分包檢查，在各個專業(yè)都配置相應(yīng)負(fù)責(zé)人，發(fā)揮監(jiān)管的功能。同時，質(zhì)量監(jiān)管還應(yīng)當(dāng)輸出閉合循環(huán)，追蹤記錄質(zhì)量問題形成資料記錄；最后是完善隱蔽的簽認(rèn)，做好樣板場地等移交工作，明確檢查制度。
結(jié)束語
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的方方面面，貫穿了整個項目管理的全過程。相關(guān)單位要認(rèn)識到機電管理中的問題，根據(jù)工程的需求采取必要的措施加以控制，最終完善我國房建施工總承包項目機電管理的體制，達到強化市場綜合力與競爭力的目的。
參考文獻
[1]葉智勇，陳澤中，唐飛等.建施工總承包項目機電管理方法探討[J].建設(shè)理論研究（電子版），2011(32).
關(guān)鍵詞：工程總承包模式；必要性；可行性
當(dāng)前，我國鐵路建設(shè)面臨新形勢和任務(wù)，如何科學(xué)、高效地完成鐵路工程項目，提高鐵路建設(shè)創(chuàng)新能力，是一個亟待解決的問題。多年來，國際工程管理學(xué)術(shù)界與實業(yè)界也一直在探索高效的工程建設(shè)模式，并在總結(jié)多年經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，形成了多種CE程建設(shè)模式，如傳統(tǒng)建設(shè)模式(DBB)，工程總承包模式(D-B／EPC Turnkey)，建筑管理模式(CM)，管理承包模式(PMC)以及BOT模式等。從國內(nèi)外研究成果來看，工程總承包模式具有很多優(yōu)點，并在近年工程建設(shè)中得到了快速廣泛應(yīng)用。工程總承包最大的特點是工程建設(shè)中的設(shè)計、采購與施工一體化，明晰項目建設(shè)過程中各方的責(zé)任，促進項目實施的優(yōu)化。作為一種建設(shè)模式的創(chuàng)新，研究工程總承包在我國鐵路建設(shè)中的應(yīng)用，對于提高我國鐵路建設(shè)管理水平，具有很大的現(xiàn)實意義。
一、工程總承包的含義與特點
1 工程總承包的含義
在工程界，國內(nèi)外對工程總承包的定義并不完全一致。根據(jù)國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)的觀點，只有承包商既負(fù)責(zé)工程的設(shè)計工作，同時又承擔(dān)工程的施工、采購工作的工程建設(shè)模式，通常被稱為工程總承包。工程總承包區(qū)別于施工承包的一個顯著特點就是承包商對設(shè)計負(fù)責(zé)。按照我國建設(shè)部2003年頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，工程總承包的基本形式有：設(shè)計采購一施工工程總承包(EPC)、設(shè)計一建造工程總承包(D-B)、交鑰匙總承包(Turnkey)。三種類型從參與方的合同關(guān)系與組織關(guān)系來看基本相同。其不同點在于，EPC模式主要用于有大量非標(biāo)設(shè)備和材料采購的工業(yè)項目中，而D-B模式通常用于土建和房建項目中。交鑰匙模式與前兩者的區(qū)別主要是，要求總承包商的工作范圍更廣，可以認(rèn)為是前兩種模式的進一步延伸，其合同價格類型更加固定，一般不允許調(diào)價。交鑰匙模式下，在規(guī)定的竣工日期，業(yè)主希望接收一個配套完整的工程，只須“交接鑰匙”即可立即使用的項目。
2 工程總承包的特點
在這種模式下，工程總承包商對工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工負(fù)全面責(zé)任，根據(jù)合同的規(guī)定，甚至負(fù)責(zé)試運行服務(wù)。EPC總承包商根據(jù)自己的能力，可以將部分工作進行分包，分包商對總承包商負(fù)責(zé)，但EPC總承包商仍就分包商的工作負(fù)最終的責(zé)任。根據(jù)國內(nèi)外的研究成果，工程總承包具有以下優(yōu)缺點。
(1)工程總承包的優(yōu)點
①總承包商負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計、采購與施工，大大減少了業(yè)主方在項目微觀層面的管理負(fù)擔(dān)，有助于業(yè)主集中力量解決項目執(zhí)行的核心問題
②在傳統(tǒng)模式下，設(shè)計基本完成后才開始進行施工招標(biāo)，對于工期緊的項目十分不利。而工程總承包模式實現(xiàn)了工程設(shè)計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設(shè)周期。
③工程總承包合同一般采用固定總價合同，有助于激勵總承包商利用自己的先進技術(shù)和經(jīng)驗，采用現(xiàn)代管理方式，優(yōu)化施工，減少費用，利于項目造價總體控制。
④在工程總承包模式下，設(shè)計、采購、施工的一體化，減少外部管理接口，避免業(yè)主與總承包商之間在設(shè)計、
采購、施工銜接方面的爭端，有助于提高工作效率，減少索賠發(fā)生。
(2)工程總承包的缺點
①業(yè)主減少項目微觀層面的管理，有可能使其對項目的控制能力減弱，容易導(dǎo)致總承包商的投機行為。
②項目業(yè)主需要在設(shè)計完成之前招標(biāo)，對于招標(biāo)文件的編制，尤其是對其中項目范圍確定、功能描述等方面，比傳統(tǒng)模式更加困難，而且評標(biāo)程序、制訂標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性也很大。
③工程總承包商在投標(biāo)時需考慮設(shè)計、采購施工等諸多因素，加大了準(zhǔn)確估價工程費用的困難，提高投標(biāo)費用。
④工程總承包模式下“并行作業(yè)”較多，各環(huán)節(jié)接口更為復(fù)雜，增加管理難度，對業(yè)主和總承包管理水平要求更高。
二、我國鐵路建設(shè)推行工程總承包模式的必要性與可行性
1 推行工程總承包模式的必要性
從20世紀(jì)80年代開始，我國引入西方傳統(tǒng)分體建設(shè)模式，即“設(shè)計一招投標(biāo)一建造”模式，我國鐵路建設(shè)也基本采用該傳統(tǒng)模式。雖然該模式在我國工程建設(shè)中發(fā)揮巨大的作用，但隨著我國工程建設(shè)環(huán)境日益復(fù)雜化，這種傳統(tǒng)模式自身的不足也逐漸暴露出來，具體表現(xiàn)為設(shè)計與施工脫節(jié)，工程拖期、超支，業(yè)主項目管理班子規(guī)模太大，協(xié)調(diào)管理負(fù)擔(dān)太重，項目建成后人員安置有困難。近年來，我國鐵路改革進一步深化，勘察設(shè)計、工程單位從鐵路系統(tǒng)逐步剝離，造成從宏觀層面為業(yè)主單位提供專業(yè)建設(shè)管理人才的支持變得薄弱，而工程總承包模式為解決上述問題提供了一條良好的途徑。目前，我國鐵路的建設(shè)“任務(wù)重、技術(shù)新、要求高、時間緊”，因此鐵路建設(shè)探索并推行新型、高效的工程建設(shè)模式十分必要。另外，我國加入WTO后，一方面，
國外的工程咨詢和建設(shè)公司將更多地參與我國的鐵路工程建設(shè)，而且鐵路工程建設(shè)也需要具有先進技術(shù)和管理經(jīng)驗的國際公司參與。另一方面，我國的鐵路建設(shè)隊伍需要走出去參與國際競爭，要求業(yè)主和承包商提高管理水平和競爭力，熟悉并應(yīng)用新型的工程建設(shè)模式，提高工程建設(shè)管理水平。為此，研究探索工程總承包的運作規(guī)律、推行工程總承包模式非常必要，具有十分重要的現(xiàn)實意義。
2 推行工程總承包模式的可行性
在西方發(fā)達國家，工程總承包模式已經(jīng)推行了20多年，國際上很多學(xué)者對工程總承包進行了深入研究，為工程總承包的廣泛應(yīng)用提供了堅實的理論基礎(chǔ)。從實踐看，工程總承包在國際范圍內(nèi)應(yīng)用越來越廣泛。根據(jù)美國工程總承包學(xué)會的預(yù)測，到2015年，工程總承包模式將在工程建設(shè)中占有核心地位。在我國工程總承包不僅得到工程管理學(xué)者的重視，而且不少項目嘗試采用了工程總承包模式，其中包括鐵路建設(shè)的一些項目，積累了一定的經(jīng)驗。鐵道部通過舉辦各類工程總承包管理研討會，積極探索推行工程總承包的新路子，并取得了良好的效果。目前，國內(nèi)外的理論研究和實踐經(jīng)驗積累，為我國鐵路建設(shè)廣泛推行工程總承包模式提供了保障。此外，我國出臺的相關(guān)法規(guī)和政策也鼓勵推行工程總承包等新型的工程建設(shè)模式。如《中華人民共和國建筑法》4條和第24條、《華人民共和國合同法》第272條、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》第4條以及2003年《于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》文件等，提供了法律和政策上的保障。
3 建立科學(xué)的鐵路工程總承包項目管理體系
項目業(yè)主推行工程總承包的目的是在滿足安全與環(huán)保兩個約束條件下充分發(fā)揮承包商的能力，更好地實現(xiàn)投資、工期，質(zhì)量目標(biāo)。根據(jù)我國鐵路建設(shè)的特點，建立鐵路工程總承包模
式下業(yè)主項目管理體系，需要從管理制度、管理程序、管理方法等方面來考慮。
(1)在鐵路建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)部，建立總承包商、咨詢單位、設(shè)計單位、供貨商等信用管理與評價制度。準(zhǔn)確掌握以前項目建設(shè)中的失信單位信息，在后續(xù)項目招標(biāo)中優(yōu)先考慮在項目建設(shè)中獲得良好信譽的單位，從而防止總承包項目參與方的投機行為。
(2)建立科學(xué)的工程總承包項目招標(biāo)評標(biāo)管理程序。工程招標(biāo)制度是我國法定的工程建設(shè)制度，其目的在于以公開、公平方式，選擇恰當(dāng)?shù)某邪獭τ阼F路建設(shè)項目，可以針對項目特點，建立適用于鐵路總承包項目管理的招標(biāo)評標(biāo)體系。如根據(jù)國際慣例，對于大型復(fù)雜項目，采用“兩階段”招標(biāo)程序和“綜合評標(biāo)法”評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不但考慮工程總承包的報價，而且通過分析投標(biāo)書，對其貫徹業(yè)主、咨詢的決策與建議的執(zhí)行力進行評價，并作為其能否中標(biāo)的一個重要條件。
(3)制定和完善項目實施和管理程序文件。由于工程實施階段的復(fù)雜性與不確定性，規(guī)范項目實施過程中各方的行為，使設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)進行，需要制定一系列項目管理程序文件，主要包括：工程投資支付、質(zhì)量進度變更安全環(huán)保管理以及項目信息管理程序文件，提高項目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項目人員或項目外部條件的變動而帶來的不確定性。
(4)采用現(xiàn)代項目管理技術(shù)和工具。工程總承包模式下，一般由于業(yè)主方的管理團隊規(guī)模較小，對項目的總體控制更需要便捷的管理技術(shù)和工具，使項目業(yè)主迅速得到項目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時進行項目決策，實現(xiàn)“小團隊管大項目”的思想。這對于大型復(fù)雜的總承包項目尤其重要。經(jīng)過多年的研究與實踐，國際項目管理界開發(fā)了一些很好的管理方法和工具。恰當(dāng)?shù)剡\用項目管理技術(shù)和工具，將大大提高鐵路建設(shè)項目的管理效率。
4 我國鐵路建設(shè)中推行總承包模式的相關(guān)問題
(1)鐵路建設(shè)模式應(yīng)采用“小業(yè)主、大咨詢”的管理方式，這樣有利于借助國內(nèi)外專業(yè)力量形成精干的業(yè)主項目團隊，聘請工程咨詢單位時，其核心的原則是注重質(zhì)量。
(2)我國鐵路建設(shè)技術(shù)復(fù)雜、規(guī)模大，特別是對于新建的客運專線，在學(xué)習(xí)引進西方先進技術(shù)與管理方法的同時，注意積累經(jīng)驗，使我國鐵路建設(shè)達到國際先進水平
(3)合同是項目管理的核心，在市場經(jīng)濟條件下，要更加重視合同管理，
特別是有外方參與的項目。一是借鑒國際先進經(jīng)驗，編制鐵道部工程總承包合同標(biāo)準(zhǔn)示范文本，在我國鐵路建設(shè)中采納應(yīng)用，這樣有助于提高實際工作的效率；二是通過培訓(xùn)和實踐，培養(yǎng)合同專家，合理保障合同執(zhí)行過程中各方權(quán)益。
(4)積極總結(jié)已經(jīng)采用或正在采用工程總承包項目的寶貴經(jīng)驗以及不足之處，形成鐵路建設(shè)總承包模式的“知識管理體系”，為后續(xù)項目提供寶貴經(jīng)驗。
三、以設(shè)計為龍頭的工程總承包優(yōu)勢
根據(jù)國家有關(guān)建設(shè)法規(guī)規(guī)定，建設(shè)項目的勘察設(shè)計、施工應(yīng)實行工程承包制、招標(biāo)投標(biāo)制、合同管理制和建設(shè)監(jiān)理制，其目的是為了規(guī)范建設(shè)市場，降低工程造價，提高工程質(zhì)量，合理利用社會資源。
1 工程總承包是建設(shè)市場發(fā)展的必然趨勢和客觀要求，而以設(shè)計為龍頭則體現(xiàn)了工程總承包的發(fā)展方向。
以設(shè)計為龍頭的總承包優(yōu)勢明顯。因為設(shè)計貫穿了工程建設(shè)的全過程，是工程建設(shè)的靈魂。以設(shè)計院為主體的總承包形式，可以大量減輕業(yè)主在項目管理方面所投入的時間、人力、物力及財力。業(yè)主在委托管理公司對工程進行管理的基礎(chǔ)上，可以抽出精力從而更好地安排好資源，組織好自身的經(jīng)營生產(chǎn)工作，避免了一手抓生產(chǎn)、一手抓基建，結(jié)果兩方都受影響的不利局面。
2 設(shè)計院從事工程總承包有較強的資源優(yōu)勢。
設(shè)計院是技術(shù)和人才密集型企業(yè)，有齊全的各類專業(yè)技術(shù)人員，了解并掌握國內(nèi)外最新技術(shù)，有豐富的工程管理經(jīng)驗、先進的設(shè)計手段和幾十年創(chuàng)下的工程業(yè)績，這些內(nèi)部資源參與到項目總包管理中，可以將設(shè)計的技術(shù)優(yōu)勢延伸到項目采購和施工階段。特別是高素質(zhì)的技術(shù)人員能夠很快地適應(yīng)工程總承包建設(shè)的需要。
設(shè)計工作同制造廠、施工單位聯(lián)系密切，對制造廠、施工單位有很深的了解，這是外部資源，可以為業(yè)主選擇到最佳的制造和施工分包商。
3 以設(shè)計為龍頭的工程總承包有利于設(shè)備選型的優(yōu)化。
設(shè)計院實行工程總承包，由于對工藝和技術(shù)的掌握和匹配，可以避免設(shè)備的不同檔次配置帶來的浪費，在設(shè)備采購上更加注重性價比。同時，在招標(biāo)工程中由于更加重視設(shè)備的技術(shù)適應(yīng)性，能夠降低招標(biāo)工程中的非技術(shù)因素干擾，發(fā)揮優(yōu)勢。
四、結(jié)論
關(guān)鍵詞 項目總承包 EPC管理模式 合同管理
一、項目概述
1．方家山核電項目簡介
方家山核電工程是我國自主設(shè)計的第一座核電站---秦山核電站的擴建工程，工程規(guī)劃容量為兩臺百萬千瓦級壓水堆核電機組，采用二代改進型壓水堆技術(shù)，2008年12月26日正式開工建設(shè)，預(yù)計兩臺機組分別在2013年和2014年投入商業(yè)運行。方家山核電項目的建設(shè)模式采用中國核工業(yè)集團公司所屬的中國核電工程有限公司承擔(dān)的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負(fù)責(zé)項目的工程設(shè)計、設(shè)備采購、土建安裝及調(diào)試等工作。
2．項目進展
2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實現(xiàn)了FCD節(jié)點；2009年7月17日，方家山2號機組比原計劃提前3個多月實現(xiàn)核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號機組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設(shè)的一個重要里程碑，標(biāo)志著方家山核電工程1號機組建設(shè)將由土建施工階段逐步轉(zhuǎn)入設(shè)備安裝階段，為工程的按期投產(chǎn)運營奠定了堅實基礎(chǔ)。
截止目前，方家山核電工程未產(chǎn)生嚴(yán)重和重大不符合項，現(xiàn)場施工質(zhì)量處于受控狀態(tài)；費用控制認(rèn)真慎密，各項費用均在費用計劃控制范圍之內(nèi)。隨著工程進展，EPC總包管理模式的優(yōu)勢日益凸顯，各項管理井然有序穩(wěn)步向前推進，為2011年5月28日實現(xiàn)2號機組穹頂?shù)跹b等各大重要節(jié)點及目標(biāo)的順利實現(xiàn)創(chuàng)造了條件，為方家山核電建設(shè)穩(wěn)定向前推進奠定了基礎(chǔ)，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優(yōu)勢正日益凸顯出來。
二、項目背景
1．我國目前的核電發(fā)展格局和規(guī)劃
面對化石燃料費用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發(fā)展的積極勢頭正在顯現(xiàn)，僅2008年，全世界就有10臺核電機組開工建設(shè)，全球在建核電機組增加至44臺。而在我國，核電的發(fā)展政策已從“適度”變成“積極”。而根據(jù)最新的核電規(guī)劃，2020年的核電總裝機量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。
2．以前國內(nèi)核電項目的管理模式
在國內(nèi)核電大發(fā)展之前，核電業(yè)內(nèi)對于核電建造/項目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設(shè)等。雖然引進項目在建設(shè)模式上均由國外AE公司承擔(dān)總承包，但對于業(yè)主方，基本上仍采取一種大業(yè)主的管理模式。其中建造一般由業(yè)主自行負(fù)責(zé)，而外方負(fù)責(zé)項目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業(yè)主需要借此學(xué)習(xí)項目管理經(jīng)驗、培養(yǎng)自有核電建設(shè)管理人才；另一方面，在國內(nèi)AE公司羽翼未豐前，國內(nèi)的設(shè)計院、建造及設(shè)備分包商等也急切需要一個吸收和學(xué)習(xí)的階段。
三、項目模式與優(yōu)化
1．在目前的情況下采用EPC建設(shè)模式的必要性
EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行(調(diào)試)服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設(shè)備專業(yè)性強、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目。推進核電項目工程總承包，可將設(shè)計、采購、施工組成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節(jié)，有利于對項目實施全過程、全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析和方案的整體優(yōu)化，有利于保證建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)工期、降低工程投資，實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益和環(huán)境效益的最佳統(tǒng)一。
2008年3月4日，集團公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設(shè)協(xié)調(diào)會，秦山核電公司公司在會上首次提出了EPC合同模式設(shè)想。會議確定了遵照集團公司“精干業(yè)主，工程總承包、專業(yè)分包”的核電戰(zhàn)略，“更加突出集團化專業(yè)化運作，增強市場競爭實力”的戰(zhàn)略部署和“加快推進核電項目建設(shè)，確保完成主要節(jié)點目標(biāo)”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包。
至此，方家山核電有幸成為國內(nèi)首個完整意義上的核電EPC建設(shè)模式的締造者和實踐者，方家山核電項目則成為了核電業(yè)內(nèi)EPC建設(shè)模式的領(lǐng)航員。
2．方家山EPC合同模式簡介
方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項目總承包商負(fù)責(zé)工程項目建設(shè)直到臨時驗收并向項目業(yè)主移交整個機組，包括前期準(zhǔn)備、工程設(shè)計、采購、建造、調(diào)試、試運行及臨時驗收等工作。業(yè)主對工程三大控制負(fù)最終/全面的責(zé)任，負(fù)責(zé)項目與國家各級部門的接口，獲得批文及許可文件，負(fù)責(zé)電廠的生產(chǎn)準(zhǔn)備和竣工驗收，以及接產(chǎn)后的運營，并對項目總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查。
方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎(chǔ)，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個條款和19個附錄，從雙方的主要責(zé)任劃分到項目管理、質(zhì)保、設(shè)計、采購、建造、調(diào)試和驗收進行了詳細(xì)的規(guī)定和描述，19個附錄作為主合同條款的補充，與主合同條款互為銜接，將各方的責(zé)任和義務(wù)進一步具體化。
在工程建設(shè)總承包模式下，為明確合同雙方責(zé)任，在充分利用業(yè)主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢的前提下，為落實業(yè)主對總承包商及主要分包商實施有效監(jiān)督和檢查，在總包合同中細(xì)化了各自的職責(zé)和分工。
3． 通過管理創(chuàng)新推動項目又好又快地發(fā)展
項目管理模式?jīng)]有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優(yōu)缺點，而各種利弊均取決于項目本身的性質(zhì)。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當(dāng)大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風(fēng)險。從“利”的角度看，業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；由于總價固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項目費用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責(zé)任，但實際上價格因素將必然誘使總承包商考慮通過調(diào)整設(shè)計方案、工藝、標(biāo)準(zhǔn)等來降低成本。
方家山核電項目的管理實踐中，在以下方面對管理模式進行了優(yōu)化和創(chuàng)新：
(1)發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源，科學(xué)劃分合同責(zé)任，確定和優(yōu)化管理鏈條
QNPC作為項目業(yè)主，充分發(fā)揮與國家相關(guān)部門以及地方政府聯(lián)系較為密切這個優(yōu)勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔(dān)建設(shè)過程中的制約環(huán)節(jié)，積極、主動地?fù)?dān)當(dāng)CNPE難以解決的難題，包括負(fù)責(zé)征地、獲得國家管理機構(gòu)對項目的批準(zhǔn)書；負(fù)責(zé)項目融資、保險等。業(yè)主的重點是加強與國家和地方的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，讓工程公司集中精力于主工程。
(2)資源共享，建立聯(lián)合管理團隊，共同建設(shè)
在完整的EPC模式下，總承包商應(yīng)該完全負(fù)責(zé)電廠的調(diào)試，在臨時驗收后將電廠交付業(yè)主。但在方家山項目中，CNPE現(xiàn)有調(diào)試力量不足，實際調(diào)試經(jīng)驗缺乏，而業(yè)主生產(chǎn)人員的調(diào)試經(jīng)驗相對豐富。針對這一特定情況，我們在實踐中由CNPE對合同電廠調(diào)試、試運行和性能試驗負(fù)總體責(zé)任的前提下，業(yè)主負(fù)責(zé)選派大量人員參與到CNPE負(fù)責(zé)組建的調(diào)試機構(gòu)(聯(lián)合調(diào)試隊)。在不轉(zhuǎn)移合同責(zé)任條件下，充分調(diào)動了合同雙方的優(yōu)勢資源――CNPE的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)主的實際調(diào)試經(jīng)驗。同時，獲得雙贏的結(jié)果――CNPE通過本項目的調(diào)試鍛煉可以培養(yǎng)出一支經(jīng)驗豐富的專業(yè)調(diào)試隊伍，業(yè)主運行及維修人員也能提前熟悉系統(tǒng)和設(shè)備性能，為今后核電站的安全運行奠定基礎(chǔ)。
(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計劃，嚴(yán)格控制支付
對承包商的支付是項目管控的重要環(huán)節(jié)和手段，支付進度計劃制定的合理性與能否有效實施項目管控密切相關(guān)。在確定合同支付曲線時，雙方在借鑒同類核電項目的主合同支付進度基礎(chǔ)上，充分考慮了方家山核電項目的個性化特點，按照既保證總包商的用款計劃、不讓工程公司墊資，又盡量避免工程公司用業(yè)主貸款獲取存款利息、損害項目整體利益的大原則，雙方最終確定了方家山核電總承包合同的支付控制點及支付曲線。從目前執(zhí)行情況看，該曲線是較為合理的。
項目的建設(shè)及管理模式直接決定項目質(zhì)量、進度和投資。站在業(yè)主的角度在確定項目的建設(shè)模式時應(yīng)重點考慮以下因素：
（1）在保證項目將來運行可靠性、保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，最大限度地壓縮項目總投資，提高項目投資效益。
（2）充分調(diào)動設(shè)計單位進行設(shè)計優(yōu)化的積極性，以經(jīng)濟手段促使設(shè)計單位尋求最經(jīng)濟、最有效的方法，確保項目總投資控制在初設(shè)概算范圍內(nèi)。
（3）確保項目建設(shè)工期最短，盡可能縮短工程、設(shè)備、材料招標(biāo)采購周期。
（4）維護業(yè)主在工程、設(shè)備、材料采購方面對于價格、質(zhì)量的絕對控制權(quán)。
管理承包模式（ Management Contra cting， MC）可以全方面提高業(yè)主在工程建設(shè)中的控制性，增強了主動性。變被動為主動。所以在當(dāng)前的總承包管理中，MC的建設(shè)模式越來越受到人們的重視。
下面對MC管理承包進行一下全面的探討與解析。
1、 MC管理承包模式的特點
由業(yè)主及管理承包商與工程設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理項目建造期的設(shè)計和施工。并在項目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，重點考慮控制項目的總投資。一般由管理承包商提出項目保證最大工程費用額，經(jīng)業(yè)主確認(rèn)后，作為管理承包商的承包基數(shù)，投資一旦超支則由管理承包商承擔(dān)，如有結(jié)余則與業(yè)主分成。
MC管理承包模式具有以下優(yōu)點：
■ 管理承包商在設(shè)計階段按子項工程實施的次序安排設(shè)計分解與進度計劃，對設(shè)計的可建造性、材料的可獲得性、新施工工藝與方法的采用等向設(shè)計方提出建議和要求。
■ 在施工階段管理承包商負(fù)責(zé)工程施工的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，主要任務(wù)是定期與各個設(shè)計與施工承包商溝通，對成本、質(zhì)量和進度進行監(jiān)督，預(yù)測和監(jiān)控成本與進度的變化。
■ 管理承包模式可以縮短工程從設(shè)計到竣工的周期，一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響，從而節(jié)約建設(shè)投資，較早取得收益，減少投資的時間風(fēng)險。
■ 項目管理的風(fēng)險承擔(dān)關(guān)系由業(yè)主轉(zhuǎn)移給管理承包商。
■ 合理利用投資以提高投資效益。第一，MC管理承包模式由于在設(shè)計與施工的充分搭接，有助于設(shè)計商與承包商的溝通，及時變更設(shè)計方案，減少不必要的損失；第二，由于有保證最大工程費用的控制（Guarantee Maximum Price， GMP），所以對業(yè)主來講，付給管理承包商的酬金是完全可以控制的，即使工程實際費用低于GMP，對節(jié)約的部分，管理承包商僅獲取合同約定比例的獎勵，但若超出，管理承包商會承擔(dān)所有超支部分的費用，業(yè)主沒有預(yù)算超支的風(fēng)險；第三，管理承包模式使業(yè)主協(xié)調(diào)工作減少，業(yè)主支出的管理費用也將大大減少。
■ 工程施工和設(shè)備、材料供貨合同一般由管理承包商與施工承包商或供應(yīng)商簽訂，但也可以由業(yè)主、管理承包商與施工承包商或供應(yīng)商三方共同簽署。管理承包商對工程承包商或供應(yīng)商的簽約直接簽約時，必須對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效。
■ 適合于設(shè)計變更可能性較大的建設(shè)工程。
■ 適合于工期要求緊迫的建設(shè)工程。
■ 適合于無法準(zhǔn)確定價的建設(shè)工程，而且一旦有結(jié)余業(yè)主還能獲得一定比例的分成（一般不低于50%）。
■ 業(yè)主對施工承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商的控制力度較大，避免管理承包商迫于降低成本的需要降低設(shè)備、材料配置和工程質(zhì)量從而提高項目長期運行成本。
■ 一般不采用固定總價合同，可采用管理費用加工程成本的形式確定合同總價。簽訂工程管理承包合同時勿需考慮工程設(shè)計圖紙的深度，最大工程費用額可依據(jù)初步設(shè)計圖紙或同類項目的結(jié)算數(shù)據(jù)等確定。
■ 業(yè)主、管理承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商三方合同，管理承包商僅作為對技術(shù)、商務(wù)管理者的身份簽署合同，工程、設(shè)備材料款直接由業(yè)主向工程承包商和設(shè)備材料供應(yīng)商支付，減少了EPC項目通過EPC總承包商再向分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商付款時的稅收。
2、MC管理承包模式的適用范圍
MC管理承包模式在很多方面具有優(yōu)勢，但同任何其他模式一樣，都有一定的局限性，其適合的工程項目應(yīng)具有以下特點：
（1）需要有獨立的、專業(yè)的機構(gòu)來負(fù)責(zé)工程和項目管理等；
（2）要求盡早開工和快速采購、不能等到設(shè)計全部完成后再招標(biāo)的項目；
（3）項目組成或參與單位復(fù)雜，對靈活性要求較高，各方面技術(shù)不夠成熟的項目。
雖然MC管理承包模式的應(yīng)用范圍十分廣泛，但也不是任何項目都適合于MC管理承包模式，具有以下特征的項目不宜采用MC管理承包模式：
（1）規(guī)模小、工期短、技術(shù)不復(fù)雜的小型項目；
（2）設(shè)計已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的項目（如普通住宅等）；
（3）施工圖設(shè)計已經(jīng)完成的項目；
（4）設(shè)計簡單或工期不緊（不需要進行設(shè)計與施工的搭接）的項目。
3、MC管理模式的實施
在實際的工程管理實踐中，MC管理模式產(chǎn)生有多種變體，主要是適用項目的實際情況及項目所處地區(qū)的社會體制、稅收體系和法律體系等，有與PM管理模式、DB管理模式的多種組合。
下面為某建設(shè)項目采用的管理模式示意：
說明：圖中實線為合同關(guān)系，虛線為管理關(guān)系。
業(yè)主方與MC管理承包商簽訂管理合同，明確最大工程費用，總承包公司作為招標(biāo)人進行設(shè)備、材料和工程施工的招標(biāo)，招標(biāo)機構(gòu)具體組織。設(shè)備、材料供應(yīng)合同和施工承包合同由業(yè)主和設(shè)備材料供應(yīng)商、施工承包商簽訂，MC承包商作為工程管理方簽字確認(rèn)技術(shù)、商務(wù)、進度要求。MC管理承包商承擔(dān)規(guī)定的協(xié)調(diào)、管理等工作內(nèi)容。
4、MC管理承包合同價格
為了使業(yè)主方能夠更好控制工程成本， MC管理承包合同一般采用最高限定價格合同格式。
MC管理為施工階段管理承包，其合同總價包括施工階段工程費用（含設(shè)備、材料費和工程施工費）及管理承包商的利潤和風(fēng)險費。其中利潤和風(fēng)險費根據(jù)國際慣例可按工程費用2%～4%的比例計取，也可以是固定的費用。
在MC承包方式中業(yè)主與承包方還可約定保證最大工程費用（GMP）。
保證最大工程費用（GMP）是MC管理承包商通過施工管理和組織，保證實際施工階段的費用與管理承包費用之和不超過預(yù)先與業(yè)主商定的目標(biāo)值，這個目標(biāo)值是MC管理承包商向業(yè)主保證的最大合同價格，即：
GMP=工程費用 + MC管理承包商的利潤酬金
確定一個合理的GMP是業(yè)主和MC管理承包單位的首要任務(wù)。根據(jù)項目的具體情況，利用項目的初步設(shè)計圖紙，在與設(shè)計單位充分研究項目建設(shè)內(nèi)容、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)等要求后，由管理承包單位根據(jù)這些資料編制工程費用GMP。
GMP一旦確定不來，即成為業(yè)主與MC管理承包單位之間協(xié)議的組成部分，雙方均應(yīng)遵守執(zhí)行，原則上不得修改。但是，考慮到施工過程的復(fù)雜性或業(yè)主方面的原因，在下列情況下可對GMP進行修改和調(diào)整：
（1）由于業(yè)主的原因，改變材料或設(shè)備的種類、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量等；
（2）由于業(yè)主的原因，實際簽約的工程承包商、設(shè)備材料供應(yīng)商的合同價格大于GMP中相應(yīng)部分的價格時。
只有經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)后的對原GMP的修改和調(diào)整，才能作為合同中新的最高限價。
參考文獻：
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[2]《建設(shè)工程項目管理》（孫占國 徐 帆主編，中國建筑工業(yè)出版社，2007年）；
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[4]《工程項目管理與總承包》（中國建筑業(yè)協(xié)會 清華大學(xué) 中國建筑工程總公司合編，中國建筑工業(yè)出版社，2005年）。
關(guān)鍵詞：工程總包模式 分包管理問題分析
中圖分類號：E271文獻標(biāo)識碼： A
一、 公路工程項目加強分包管理的意義
1、從宏觀上來講公路市場完善分包體制是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然產(chǎn)物。眾所周知，社會經(jīng)濟的發(fā)展都必然是朝向?qū)I(yè)化和高效化的方向發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求。同時也為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭，這就要求所有的相關(guān)企業(yè)走專業(yè)化的道路，公路市場也如此。與此同時，國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分包體系更加完善，現(xiàn)有較低資質(zhì)的企業(yè)向?qū)I(yè)管理型承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)發(fā)展，這是一個必然趨勢。
2、加強分包管理必要性
從客觀意義上講，分析完善分包管理體制是企業(yè)不斷自我完善，提高市場競爭力的一種表現(xiàn)形式。
1）工程分包有利于大型施工企業(yè)走向高端，中小型施工企業(yè)步入專業(yè)化。為增強核心競爭力，大型施工企業(yè)要實現(xiàn)由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)換，從施工總承包向工程總承包邁進，便于更加專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，提高管理能力，培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。
2）工程分包有利于施工企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力。公路施工項目管理內(nèi)容繁雜、工程規(guī)模大、建設(shè)周期長，項目實施中的不確定性因素多，施工環(huán)境復(fù)雜多變。為了適應(yīng)變化，總承包商更多地依賴外部資源施工，為提高效率就要重視對分包工程的管理，最終使項目變得更有效率。同時專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)隊伍通過提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)機會，其人力、設(shè)備資源能夠得到更多的利用。
二、 總包方和分包方的現(xiàn)狀
我國的公路行業(yè)目前形成了以施工總承包為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的工程總承包模式。在總承包模式下，發(fā)包方與總承包方簽訂總承包合同，由總承包方向業(yè)主負(fù)責(zé)對工程項目的安全、質(zhì)量、進度、費用等進行全面管理和控制，并完成合同規(guī)定的工期、質(zhì)量等各方面要求。工程總承包方依法將所承包的部分專項工作發(fā)包給具有相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的分包方；分包方按照分包合同的約定對總承包方負(fù)責(zé)。
目前公路市場除少部分專業(yè)程度較高或發(fā)包方在“總承包合同”中明確指定的分部、分項工程必須由專業(yè)分包企業(yè)來完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包方組織勞務(wù)隊和自有的機械設(shè)備、自供材料來完成。隨著市場的開放，國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)規(guī)模不斷擴大，農(nóng)民工已成為市場的主力軍，工程勞務(wù)分包已經(jīng)成為一個事實。這些分包隊伍的技術(shù)水平、素質(zhì)受文化水平和地域范圍的影響，普遍專業(yè)化程度較低，管理落后的問題，給總承包企業(yè)管理帶來很大壓力，須投入大量的人力、物力和資源來加強對勞務(wù)隊的管理。因此，總包方選擇合適的分包方成為必然趨勢。從工程實踐來看，總包方和分包方之間往往容易產(chǎn)生矛盾，尤其在質(zhì)量、進度的兼顧性上發(fā)生矛盾。對總承包企業(yè)來說，選擇合適的分包企業(yè)，與分包企業(yè)之間建立長期的聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系，提高總體協(xié)調(diào)能力、管理能力，以及有效地對分包方進行控制是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的重要手段，也是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現(xiàn)。
三、總分包模式下提升管理的思路
1、抓好資金控制權(quán)
項目的工程款由總包公司集中管理和調(diào)配使用，目前項目實行項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理擁有審批權(quán)，分包款的撥付由項目各部門嚴(yán)格審核，資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的控制。目前路橋公司按照資金使用審批制度執(zhí)行，對于業(yè)主撥付的每一筆工程款，有項目主要人員審核，并報總公司經(jīng)營部、財務(wù)部審核。對分包隊伍的資金管控很到位，嚴(yán)格控制了不結(jié)算支付或者超額支付的不良現(xiàn)象。
2、做好項目成本控制權(quán)
項目部實施由總公司制定的以工程成本為限額的成本管理，項目部成立初期由總公司進行評估，在實施中項目部嚴(yán)格進行成本管理，目前項目的成本管控依據(jù)建造合同相關(guān)實施細(xì)則具體執(zhí)行。在每個季度有項目部制定剩余工程量的成本計劃。嚴(yán)格控制分包單位的成本，如有結(jié)算超合同預(yù)期合同額的行為，及時查明原因。
3、緊抓人事管理權(quán)
根據(jù)項目的實際要求給總包部調(diào)配各方面的專業(yè)人員，例如：生產(chǎn)負(fù)責(zé)經(jīng)理、總工、安全總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、總經(jīng)濟師組成項目部的核心，盡量減少人員配備，節(jié)省現(xiàn)場經(jīng)費。使項目部成員形成技術(shù)過硬、互相信任、精誠團結(jié)的合作關(guān)系，對外從而形成堅強的領(lǐng)導(dǎo)核心?？偘镜闹饕藛T都要對分包隊伍的相關(guān)業(yè)務(wù)范疇管理起到監(jiān)督、指導(dǎo)的作用。
4、加強安全管理
完善和補充適合各項目生產(chǎn)管理工作實際的標(biāo)準(zhǔn)和制度，建立科學(xué)的安全規(guī)章制度，防患于未然，杜絕在分包隊伍中出現(xiàn)安全事故。
5、嚴(yán)格分包方準(zhǔn)入制度
審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況，了解分包企業(yè)的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規(guī)范合法的分包合同。
四、 分包商進場后提高分包管理的措施
一些項目經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實際總包的風(fēng)險和責(zé)任未減少。相反，從市場角度看，總承包單位既是買方又是賣方，即要對業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對分包商進行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。簽于這種情況，很有必要采取措施提升管理方法。
1、統(tǒng)一合同范本，及時簽訂分包合同
為避免風(fēng)險，可以參考國家相關(guān)行業(yè)的合同范本制定適合所在項目的合同統(tǒng)一格式，盡量避免一個項目和分包商簽訂的合同五花八門，嚴(yán)格禁止未簽訂分包合同就進場施工的行為。在實際的施工中，出現(xiàn)過未簽訂合同就進場施工的分包商，但是發(fā)生了嚴(yán)重的糾紛，最終總包單位對分包單位進行了巨額補償。
2、管理人員要有風(fēng)險管控意識
目前公路市場中良莠不齊的分包隊伍很多，分包單位為進場施工，在總包單位組織的分包招標(biāo)中發(fā)現(xiàn)有“借用資質(zhì)”、“串標(biāo)”等種種不規(guī)范行為；另外還有一部分分包商在合作中，弄虛作假、無視工程質(zhì)量、安全，或者在總包方資金困難時不理解采取過激行為，甚至發(fā)生法律糾紛。管理人員樹立風(fēng)險管理的全過程意識，依法履約，建立風(fēng)險管理制度及預(yù)案，從而把因風(fēng)險造成總承包方的損失降到最低。
3、嚴(yán)格管控分包商施工材料
當(dāng)前分包商使用的材料普遍存在問題，在選取材料時，為了節(jié)約成本，就會選用質(zhì)量不過關(guān)的次品材料進行施工，導(dǎo)致工程質(zhì)量達不到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，不能滿足設(shè)計要求。針對這一情況，可以在施工合同中，明確主要材料由我方提供，或者指出工程應(yīng)該需要的材料的性能、品牌、質(zhì)量等，嚴(yán)防以次充好的情況發(fā)生。
4、提高分包商項目完整性意識
部分分包商在進行施工的過程中對項目的完整性沒有足夠的重視，針對這一情況，可以在簽署和同時，讓分包商建立項目完整性的觀念。樹立共同的利益觀念，各自對自己的義務(wù)進行擔(dān)當(dāng)。
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關(guān)鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機電功能不斷發(fā)展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責(zé)任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關(guān)鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設(shè)計管理、質(zhì)量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應(yīng)對策。
2、存在的問題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展
2001年4月18日，建設(shè)部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機電工程資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設(shè)備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)可承擔(dān)工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔(dān)工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關(guān)法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標(biāo)，這種情況不利于開展施工總承包管理。
在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預(yù)算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復(fù)等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關(guān)系緊張，影響項目團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。
（2）原設(shè)計深度不夠，深化設(shè)計協(xié)調(diào)工作量大
目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設(shè)計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認(rèn)程序獲得設(shè)計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設(shè)計[2]。
在深化設(shè)計推進過程中，會出現(xiàn)下列問題：
①機電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；
②業(yè)主在深化設(shè)計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；
③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設(shè)計深度、質(zhì)量及進度有差異；
④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設(shè)計；
⑤機電分包單位多，導(dǎo)致深化設(shè)計協(xié)同開展進度緩慢。
上述問題，導(dǎo)致總承包單位在深化設(shè)計過程中協(xié)調(diào)管理工作相當(dāng)繁重。
（3）質(zhì)量及進度管理制度不健全，服務(wù)機電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數(shù)量，還是人員技術(shù)水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質(zhì)量及進度管理方面制定有效的管理制度。
在質(zhì)量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督的能力?？偝邪鼏挝粺o法對各機電分包做好總包服務(wù)，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應(yīng)的對策
（1）熟悉各分包合同及設(shè)計圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題
在業(yè)主進行多個機電專業(yè)招標(biāo)階段，因設(shè)計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細(xì)致程度不夠，造成各機電專業(yè)分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業(yè)設(shè)計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項目整體進展的事件發(fā)生。
（2）建立深化設(shè)計管理制度，加強過程總包協(xié)調(diào)工作
機電專業(yè)深化設(shè)計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎(chǔ)性工作。現(xiàn)針對前述深化設(shè)計推進過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)措施如下：
①組織各機電分包快速理解設(shè)計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設(shè)計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進行深化設(shè)計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進度計劃編制深化設(shè)計派生計劃，該計劃需列入深化設(shè)計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設(shè)計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設(shè)計）的審核時限。通過深化設(shè)計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設(shè)計所處狀態(tài)，對偏離深化設(shè)計計劃的編制、審核相關(guān)責(zé)任單位進行問責(zé)。如深化設(shè)計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應(yīng)組織各相關(guān)單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設(shè)計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設(shè)計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設(shè)計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關(guān)鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。
③深化設(shè)計應(yīng)堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負(fù)責(zé)”的基本原則，明確深化設(shè)計的責(zé)任主體?？偝邪鼏挝槐仨毦邆漤椖空w掌控能力和眼光，對深化設(shè)計進行影響質(zhì)量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設(shè)計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設(shè)計單位、設(shè)備廠家對深化設(shè)計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現(xiàn)深化設(shè)計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。
④項目在施工組織總設(shè)計中應(yīng)明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應(yīng)該包含機電與裝飾單位深化設(shè)計時間（即準(zhǔn)備時間）。首先，機電綜合管線的深化設(shè)計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設(shè)置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設(shè)計任務(wù)繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設(shè)計將會持續(xù)2～3個月的時間?？偝邪鼏挝粦?yīng)要求業(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設(shè)計過程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應(yīng)不定期（根據(jù)深化設(shè)計推進需要）組織各相關(guān)單位對深化設(shè)計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現(xiàn)深化設(shè)計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。
總承包單位除按上述措施進行機電深化設(shè)計管理外，還應(yīng)注意與設(shè)計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設(shè)計審核的時效性。
（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進度管理制度
總承包單位為項目現(xiàn)場管理、實施唯一責(zé)任載體，必須承擔(dān)整個工程的進度、質(zhì)量控制的全部風(fēng)險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術(shù)上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。
在質(zhì)量管理方面，總承包單位應(yīng)緊扣如下要點進行過程管控：
①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。
②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應(yīng)的負(fù)責(zé)人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應(yīng)有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、（半）成品保護責(zé)任。
④按合同要求，匯編材料（設(shè)備）標(biāo)準(zhǔn)（含品牌、使用部位、技術(shù)要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計師審批。嚴(yán)格按審批后標(biāo)準(zhǔn)實施材料（設(shè)備）質(zhì)量管理，對關(guān)鍵材料（設(shè)備）應(yīng)追溯至生產(chǎn)廠商，嚴(yán)防貼牌、代工材料進入工地現(xiàn)場。
⑤根據(jù)項目實際情況，匯編項目質(zhì)量控制點，對關(guān)鍵工序應(yīng)實施全過程監(jiān)控。
⑥要求各分包對各項質(zhì)量驗收、試驗、材料（設(shè)備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應(yīng)開展質(zhì)量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。
在進度管理方面，總承包單位應(yīng)起到進度管理領(lǐng)導(dǎo)作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。
①組織編制項目總進度計劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。
②根據(jù)總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設(shè)計計劃、材料（設(shè)備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設(shè)計對深化設(shè)計、材料（設(shè)備）審批進度。
③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。
④對處于總進度計劃關(guān)鍵線路中的關(guān)鍵工序應(yīng)實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關(guān)鍵工序進度偏離的責(zé)任方應(yīng)按合同立即追究責(zé)任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責(zé)任不清的隱患。
總承包管理應(yīng)本著服務(wù)優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務(wù)才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。
4 結(jié)束語
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負(fù)責(zé)制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項目機電管理的方法，以此增強企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。
參考文獻：
