時間：2023-06-28 16:52:00
序論：在您撰寫建設(shè)項目劃分時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：橋涵加固；工程劃分；質(zhì)量等級
Abstract: in order to standardize the bridge reinforcement engineering quality management, unified the quality inspection evaluation standard; Make up the highway engineering quality inspection evaluation standards (JTG F80/1-2004) to bridge reinforcement engineering evaluation the disadvantages; True, complete to engineering quality evaluation; The construction of bridge reinforcement project engineering division of the principle Suggestions are put forward; Realize the construction project engineering division to real reaction quality grade.
Keywords: bridge reinforcement; Engineering division, Quality level
中圖分類號： K928 文獻標識碼：A 文章編號：
根據(jù)建設(shè)任務(wù)、施工管理和質(zhì)量檢驗評定的需要，應(yīng)在施工準備階段將建設(shè)項目劃分為單位工程、分部工程和分項工程。但按照《公路工程質(zhì)量檢驗評定標準》（JTGF80/1―2004）附錄A-1、A-2對橋涵加固工程進行劃分不能真實反應(yīng)質(zhì)量等級。為此，結(jié)合橋涵加固工程實際，特對橋涵加固建設(shè)項目的工程劃分進行詳細補充；見附錄A-3和附錄A-4。
一、 單位工程
在建設(shè)項目中，根據(jù)簽訂的合同，具有獨立施工條件的工程。或每座獨立大橋、中橋為一個單位工程。
二、分部工程
在單位工程中，應(yīng)按結(jié)構(gòu)部位、路段長度及施工特點或施工任務(wù)劃分為若干個分部工程?；蛎恳粋€封閉段落為一個分部工程，互通立交中的每座橋梁以及路基工程中的每座小橋（包括符合小橋標準的通道）、人行天橋和渡槽各為一個分部工程。
在單位工程中，單座橋較短（3聯(lián)及3聯(lián)以下）應(yīng)按施工部位劃分分部工程。
三、 分項工程
在分部工程中，應(yīng)按不同的加固方法劃分為若干個分項工程。
在分部工程中，單座橋梁路段較短（3聯(lián)及3聯(lián)以下）按不同的加固方法劃分為若干個分項工程。
四、子分部（項）工程
按不同工序和加固方法劃分的分部（項）工程原則上不設(shè)置子分部（項）。例：①裂縫處理包括裂縫封閉和裂縫灌膠等分項工程，該2個分項工程直接進入分部工程進行評定。②鋼筋混凝土和預(yù)應(yīng)力混凝土除包括構(gòu)件澆筑等分項工程外，均應(yīng)包括鋼筋加工及安裝、預(yù)應(yīng)力筋加工和張拉等分項工程，該3個分項工程直接進入分部工程進行評定。
按不同工序和加固方法劃分的分部（項）工程如果設(shè)置子分部（項），子分部（項）亦只能按照對等路段長度或部位進行劃分；評定時取各子分部（項）得分的平均值為分項工程的得分。
五、其他
由于橋涵加固工程的特殊性，工程劃分宜取消橋梁總體項目。
單位、分部、分項工程權(quán)值取值；及設(shè)置子分部、子分項權(quán)值取值要求（子分部、子分項沒有權(quán)值要求，取各子分部、子分項得分平均值為該分部、分項得分）見附錄A-3和附錄A-4。
六、參考文獻：《公路工程質(zhì)量檢驗評定標準》JTGF80/1―2004/《公路橋梁加固施工技術(shù)規(guī)范》JTG/TJ23―2008
附錄A-3：特大、大、中橋加固工程建設(shè)項目的工程劃分
單位工程 分部工程 分 項 工 程
橋梁工程
(特大、大、中橋) 基礎(chǔ)及下部構(gòu)造*(每橋或每墩、臺) 1、砼表面缺陷修補（砼、改性環(huán)癢砼）
2、砼表面缺陷修補（水泥、改性環(huán)癢、集合物砂漿）
3、混凝土結(jié)構(gòu)（特殊）缺陷修補
4、混凝土表面防腐涂裝
5、鋼筋防銹蝕處理
6、裂縫封閉
7、裂縫灌膠
8、粘貼鋼板
上部構(gòu)造* 9、粘貼纖維復(fù)合材料
10、混凝土鑿毛、鑿剪力槽、植筋，
總體、橋面系和附屬工程 11、（體外）預(yù)應(yīng)力*
防護工程 12、注漿加固
13、頂升更換支座*
注：① 單位、分部工程中表內(nèi)標注*號者為主要工程，評分時給以2的權(quán)值；不帶*號者為一般工程，權(quán)值為1。
② 分項工程中表內(nèi)標注*號者為主要工程，評分時給以2的權(quán)值。不帶*號者根據(jù)加固工程部位和《公路工程質(zhì)量檢驗評定標準》（JTGF80/1―2004）附錄A-1、附錄A-2中分項工程權(quán)值相對應(yīng)；例: 橋梁工程(單位工程)基礎(chǔ)及下部構(gòu)造(分部工程)中粘貼纖維復(fù)合材料(分項工程) ，如果粘貼部位在墩臺帽評分時給以2的權(quán)值如果粘貼部位在支座墊石和擋塊評分時給以1的權(quán)值。
③ 按路段長度劃分的分部工程，高速公路、一級公路宜取低值，二級及二級以下公路可取高值。
④ 特大、大、中橋加固一般堅持動態(tài)施工，加固范圍一般局限于比較單一的部位【因橋梁病害主要集中在某一部位，每次加固方法均為了彌補某一（設(shè)計）缺陷 】； 特大、大、中橋加固分部工程一般按照具有獨立完成的路段長度（一般按聯(lián)）劃分的。例: 橋梁工程(單位工程)上部構(gòu)造（梁板）進行增大截面和增加預(yù)應(yīng)力加固；分部工程按照聯(lián)劃分（第1聯(lián)上部構(gòu)造，第2聯(lián)上部構(gòu)造，第3聯(lián)上部構(gòu)造……）；分項工程按照施工工藝劃分（第1聯(lián)梁板加厚，鋼筋加工，預(yù)應(yīng)力*；第2聯(lián)梁板加厚，鋼筋加工，預(yù)應(yīng)力*；……）。
⑤ 斜拉橋和懸索橋亦可參照上表進行劃分。
⑥ 本表未注明的分項工程按照附錄A-1、A-2執(zhí)行。
附錄A-4:路基、互通立交加固工程建設(shè)項目的工程劃分
單位工程 分部工程 分 項 工 程
路
基
工
程 小橋及符合小橋標準的通道*，人行天橋，渡槽(每座) 1、砼表面缺陷修補（砼、改性環(huán)癢砼）
2、砼表面缺陷修補（水泥、改性環(huán)癢、集合物砂漿）
涵洞、通道(1～3km路段) 3、混凝土結(jié)構(gòu)（特殊）缺陷修補
4、混凝土表面防腐涂裝
互通立交
工程 橋梁工程*(每座) 5、鋼筋防銹蝕處理
6、裂縫封閉
7、裂縫灌膠
8、粘貼鋼板
9、粘貼纖維復(fù)合材料
10、混凝土鑿毛、鑿剪力槽、植筋，
11、注漿加固
12、頂升更換支座*
注：① 單位、分部工程中表內(nèi)標注*號者為主要工程，評分時給以2的權(quán)值；不帶*號者為一般工程，權(quán)值為1。
② 分項工程中表內(nèi)標注*號者為主要工程，評分時給以2的權(quán)值。不帶*號者根據(jù)加固工程部位和《公路工程質(zhì)量檢驗評定標準》（JTGF80/1―2004）附錄A-1、附錄A-2中分項工程權(quán)值相對應(yīng)；例: 路基工程(單位工程)某個小橋(分部工程)中粘貼鋼板(分項工程) ，如果粘貼部位在上部構(gòu)造評分時給以2的權(quán)值如果粘貼部位在護欄評分時給以1的權(quán)值。
③ 按路段長度劃分的分部工程，高速公路、一級公路宜取低值，二級及二級以下公路可取高值。
④小橋、涵洞、通道加固分部工程一般按照單座劃分；分項工程按照施工工藝劃分。
關(guān)鍵詞：施工;優(yōu)化;工期
1 優(yōu)化原因
根據(jù)前期對擬建工程所在地的氣象調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該地區(qū)往年的降雨大都集中在8月中旬到9月上旬。但是今年受氣候變化的影響，雨季較往年提前了半個月，而在此期間的施工工程恰巧為基礎(chǔ)工程。為在雨季來臨前完成基礎(chǔ)工程施工，從而滿足工程整體工期要求，現(xiàn)場施工管理者立馬做出應(yīng)急反應(yīng)，組織技術(shù)人員對基礎(chǔ)工程的原計劃工期進行優(yōu)化[1][2][3]。
2 優(yōu)化過程
為方便表述，現(xiàn)將基礎(chǔ)工程施工過程中的各個進程進行編號，如下表所示：
[工作名稱＼&工作編號＼&工作過程ij＼&準備工作
鋼筋加工
基槽開挖
模板加工
鋼筋綁扎Ⅰ
支模板Ⅰ
鋼筋綁扎Ⅱ
混凝土澆筑Ⅰ
支模板Ⅱ
混凝土澆筑Ⅱ＼&A
C
D
B
E
F
G
H
I
J＼&①②
②③
②④
②⑥
④⑤
⑥⑦
⑤⑧
⑦⑨
⑧⑨
⑨⑩＼&]
基礎(chǔ)工程初始網(wǎng)絡(luò)圖如圖1所示：
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-1.jpg>
圖1 基礎(chǔ)工程的初始網(wǎng)絡(luò)圖
按照工期優(yōu)化目標，30天內(nèi)完成基礎(chǔ)工程的施工任務(wù)，通過計算對比，可得圖1所示網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵線路為①②③⑥⑧⑨⑩，所以，A、C、E、G、I、J即構(gòu)成初始網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵工作。再通過計算可知，初始網(wǎng)絡(luò)計劃的計算工期TC=43d，則需要縮短的天數(shù)ΔTC=TC-Tr=13d。
因A、J處于網(wǎng)絡(luò)圖的兩端，壓縮二者的持續(xù)時間，關(guān)鍵線路不會發(fā)生變化，所以可將二者的持續(xù)時間壓縮為各自極限持續(xù)時間分別為2d、5d。經(jīng)一次壓縮后的，其網(wǎng)絡(luò)圖如圖2所示，關(guān)鍵線路較前一網(wǎng)絡(luò)圖未發(fā)生變化，計算工期Tc1=40d。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-2.jpg>
圖2 第一次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖
現(xiàn)進行第二次壓縮：嘗試壓縮工作I的持續(xù)時間至極限。經(jīng)本次優(yōu)化后，計算新形成的網(wǎng)絡(luò)計劃圖關(guān)鍵線路，發(fā)現(xiàn)原工作線路改變?yōu)棰佗冖邰蔻茛撷幄?，這樣經(jīng)本次優(yōu)化壓縮，關(guān)鍵線路發(fā)生了變化。此時，需參照新關(guān)鍵線路的長度41 d，調(diào)整I工作的優(yōu)化幅度，進行第三次壓縮，最后確定I的壓縮時間為41-40=1 d，這樣在I工作的壓縮就是松弛現(xiàn)象。經(jīng)過調(diào)整原關(guān)鍵線路恢復(fù)為與①②③⑥⑤⑦⑨⑩等長的關(guān)鍵線路。此時的網(wǎng)絡(luò)圖如圖3。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-3.jpg>
圖3 第三次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖
為在最短的時間內(nèi)完成施工任務(wù)，在保證兩條關(guān)鍵線路不發(fā)生改變的情況下，進行第四次壓縮，對圖4所示的H、I工作進行同時壓縮，壓縮量為1d。然后再對F、G工作進行同步壓縮，壓縮時間為3d，恰巧兩項工作都達到了各自的極限持續(xù)時間，具體網(wǎng)絡(luò)圖如圖4。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-4.jpg>
圖4 第四次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖
下面進行第五次壓縮，壓縮工作E。由于E工作處于兩條關(guān)鍵線路的公共部分，所以可將其壓縮至極限持續(xù)時間，且不會有新關(guān)鍵線路的出現(xiàn)，壓縮后網(wǎng)絡(luò)圖見圖5。
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-5.jpg>
圖5 第五次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖
<D：＼123456＼中小企業(yè)管理與科技?下旬刊201511＼1-297＼117-6.jpg>[圖6 第七次壓縮后的網(wǎng)絡(luò)圖]
依據(jù)圖5進行第六次壓縮，嘗試將C工作壓縮到極限時間，結(jié)果卻是出現(xiàn)了關(guān)鍵線路的變化。參照之前采用的辦法，進行第七次壓縮。將D工作進行壓縮保證原關(guān)鍵線路不變，這樣就增加了①②④③⑥⑤⑦⑨⑩和①②④③⑥⑧⑨⑩兩條關(guān)鍵線路（如圖6）。
至此工期優(yōu)化已完成，由原來的43天優(yōu)化至30天，優(yōu)化后的網(wǎng)絡(luò)圖如6所示?；A(chǔ)工程工期優(yōu)化的完成為在雨季來臨之前完成工程奠定了基礎(chǔ)。
論文摘要：項目文化是項目各要素產(chǎn)生合力的粘合劑，是項目高效運轉(zhuǎn)、順利推進的劑，是團隊行為的導(dǎo)向和靈魂，是項目管理活動中一只看不見的手，缺乏項目文化的項目必然是死氣沉沉，沒有生機和活力的，在項目管理中能否建設(shè)良好的項目文化是項目能否成功或者取得更優(yōu)異成績的重要保證。本文在分析項目管理中加強項目文化建設(shè)必要性的基礎(chǔ)上就如何加強項目文化建設(shè)提出了一些建議。
一、項目管理中加強項目文化建設(shè)的必要性分析
項目文化是項目的生命源泉，是項目管理的一種強大推動力，它在項目的生命周期中把團隊保持在一起，能夠有利地凝聚人心、維持團結(jié)合作、積極進取的氛圍以達到項目目標。
1. 項目文化建設(shè)是改變項目員工工作態(tài)度的需要
項目員工的態(tài)度和項目團隊的活力決定著項目的命運，只有讓員工改變工作態(tài)度，整個項目團隊才會有活力。其實對任何一個項目中的人來說，每天都在做一項重復(fù)的工作，總有一天會變得對這份工作十分厭煩。因此，作為項目團隊的領(lǐng)導(dǎo)，要做的第一件事就是，讓員工對他所做的工作充滿熱情，讓他喜歡上這份工作，這比任何激勵方式都更為有效。
2. 項目文化建設(shè)是實現(xiàn)項目目標的需要
項目目標是形成項目團隊精神的核心動力，要實現(xiàn)項目目標，必須增強項目團隊的整合力和個體的驅(qū)動力。
第一，從思想上整合，增強團隊的凝聚力。一個項目的成員各有不同的背景，健康的項目文化猶如劑，給有各種期望抱負和技能的項目成員以互相了解的時間和條件，創(chuàng)造良好的溝通、團結(jié)氛圍，凝聚人心，形成整體一起作戰(zhàn)。
第二，從行動上整合，優(yōu)化項目的管理力。適宜的文化可以導(dǎo)致高效的工作，建立一種有利于實現(xiàn)項目目標的無形機制，引導(dǎo)項目成員對項目目標的認同，增強項目成員的責(zé)任意識。項目文化管理是對項目管理規(guī)劃和道德規(guī)范的雙重構(gòu)筑，是剛性約束和柔性約束的相互結(jié)合，由它所建立起來的項目的管理控制系統(tǒng)，更多體現(xiàn)了溝通與互動式的交流，使得項目管理的信息渠道十分暢通，對生產(chǎn)要素的管理，項目風(fēng)險的控制，項目中沖突的解決都打下了良好的基礎(chǔ)，減少無效管理和無效措施的出臺，使得管理工作更加切近實際，更加具有操作性。
第三，從價值實現(xiàn)上整合，激發(fā)項目活力。健康的項目文化能夠提高項目成員對項目的參與度、適應(yīng)性，喚起項目成員的進取精神和克服困難、主動改善項目環(huán)境的意識。一種健康的項目文化通過項目價值和個體價值的整合，會使項目成員的潛能獲得解放而為項目目標的實現(xiàn)積極工作，人的自我價值也可以在較高的境界上得以實現(xiàn)，使人獲得極大的精神滿足。
3. 項目文化建設(shè)是培養(yǎng)項目成員自豪感的需要
為了創(chuàng)建一支高績效的項目團隊，項目領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力營造一種支持性的人力資源環(huán)境。包括倡導(dǎo)成員多為集體考慮問題，留下足夠多的時間供大家交流，以及對成員取得成績的能力表示信心，這些支持性的做法幫助組織向團隊合作邁出了必要的一步。項目成員都希望擁有一支光榮的團隊，而一支光榮的團隊往往會有自己獨特的標志。如果缺少這種標志，或者這種標志遭到損壞，員工作為項目成員的自豪感就會蕩然無存。項目成員的自豪感，正是成員們愿意為項目團隊奉獻的精神動力。
二、加強項目文化建設(shè)的對策分析
項目文化是項目的核心競爭力，加強項目文化建設(shè)對我國項目管理有著重要意義，具體而言主要是做好以下五個方面的工作。
1. 加強項目物質(zhì)文化建設(shè)
項目物質(zhì)文化由項目全體人員共同創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)備等構(gòu)成，是以物質(zhì)形態(tài)顯示出來的表層項目文化。
第一，項目活動環(huán)境建設(shè)。項目活動的廠房、工地、辦公室等現(xiàn)場的布局、背景布置、衛(wèi)生、秩序等情況將直接影響到人員的效率和情緒，需要結(jié)合企業(yè)和項目特色加強規(guī)劃和管理。
第二，項目技術(shù)設(shè)備文化建設(shè)。技術(shù)、設(shè)備是項目活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，是項目物質(zhì)文化的重要保證，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝、新產(chǎn)品的開發(fā)和應(yīng)用，生產(chǎn)進程和生產(chǎn)的機械化、自動化都直接關(guān)系到項目物質(zhì)文化的發(fā)展水平和精神文化的發(fā)展，要適時引進新技術(shù)和新設(shè)備。
第三，項目產(chǎn)品文化建設(shè)。項目產(chǎn)品是項目的重要成果，客戶購買項目產(chǎn)品并不只是產(chǎn)品本身，還有通過這些產(chǎn)品透視出來的科技水品、管理水平以及它所反應(yīng)出來的文化和精神。產(chǎn)品的造型、特色和人性化設(shè)計以及包裝會給人一種美的文化享受，項目產(chǎn)品優(yōu)良的質(zhì)量水平和售后服務(wù)更會讓用戶得到情感上的滿足，同時也是一個無需粉飾的廣告。項目產(chǎn)品必須進行文化設(shè)計，用以指導(dǎo)然人們的生活方式，體現(xiàn)人們生活和文化的底蘊。為此，項目產(chǎn)品文化建設(shè)要加強項目產(chǎn)品的文化設(shè)計，尤其是項目產(chǎn)品的文化情調(diào)、文化功能、文化心理和文化精神四個部分的設(shè)計。
2. 加強項目制度文化建設(shè)
一定程度上可以說項目制度文化是為了實現(xiàn)項目目標而對員工的行為給予一定限制的文化，是項目組織、運營、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。具體而言，項目制度文化建設(shè)從組織結(jié)構(gòu)上要盡量建立扁平式的組織結(jié)構(gòu)，加強項目成員間的溝通，加強團隊成員間的融合，發(fā)揮文化的合心力;在項目領(lǐng)導(dǎo)體制建設(shè)上要側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和項目實際的結(jié)合，真正發(fā)揮項目組織資源的能力，順利實現(xiàn)項目目標;在管理制度方面要著重進行人力資源管理、生產(chǎn)管理、溝通等制度方面的建設(shè)，推進項目人本管理的實施。
3. 加強項目精神文化建設(shè)
項目是一種一次性的活動，項目經(jīng)理、團隊等都是臨時性的，是為了完成特定的項目目標而臨時組織起來的，項目完成后即將解散。在這樣不固定的因素下要達到項目目標，需要進行項目的精神文化建設(shè)。
第一，項目組織應(yīng)當根據(jù)項目自身的特點以及項目組織、人員、設(shè)施等狀況確認項目的經(jīng)營哲學(xué)，經(jīng)營哲學(xué)是項目在生產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營管理過程中處理各種問題，使之達到項目目標的世界觀和方法論，是項目活動中處理人與人，人與物的知道性工具。
第二，倡導(dǎo)并培養(yǎng)適合于項目的價值觀，讓價值觀整合項目組織內(nèi)的各種沖突和人際關(guān)系，決定項目活動的生產(chǎn)經(jīng)營特色和管理風(fēng)格，規(guī)范項目成員的行動，讓價值觀視作全部項目成員的精神支柱。同時使項目活動適合于社會的利益、人類的利益。
第三，由于項目是在有限的時間、費用以及規(guī)定的參數(shù)等情況下進行的，所以項目成員面對各種壓力應(yīng)該有一種精神，行動要有道德標準。項目精神、道德文化建設(shè)必須貫穿整個項目的始終。項目組織應(yīng)該通過宣傳、教育、項目制度等形式灌輸并強化員工的奮斗、團結(jié)、齊心協(xié)力的精神和敬業(yè)、臨危不懼的精神。這些精神是在項目活動的性質(zhì)和特點下所必需的。
4. 加強項目行為文化建設(shè)
項目行為文化是項目建設(shè)者在經(jīng)營管理、施工勞動和學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動文化，是項目員工的工作作風(fēng)、精神面貌和人際關(guān)系的動態(tài)體現(xiàn)，包括項目日常生產(chǎn)活動，人際關(guān)系活動，教育宣傳以及文娛活動中的文化現(xiàn)象和項目組織整體風(fēng)貌，他是團隊精神和價值觀的折射。
第一，項目經(jīng)理行為文化建設(shè)。項目經(jīng)理作為公司的人，項目經(jīng)理負責(zé)組建項目團隊，對項目進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以完成項目為己任。項目經(jīng)理是項目的主要責(zé)任人，是項目管理的基石和項目團隊的靈魂。項目經(jīng)理擁有掌控項目全局的地位和能力，他的知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗水平、管理素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)能力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)甚至個性和情緒都對項目管理的成敗有著決定性的影響。項目經(jīng)理處在項目管理的中心位置，最清楚完成項目最需要什么樣的文化，他通過選用團隊成員，制訂各種規(guī)則、程序、工作模式來倡導(dǎo)和培育這種項目文化以作為項目完成的支持因素，因此，項目經(jīng)理是項目文化的倡導(dǎo)者、培育者。在項目經(jīng)理行為文化建設(shè)上，項目經(jīng)理不但要有實踐經(jīng)驗，更重要的加強其領(lǐng)導(dǎo)能力、凝集能力、溝通能力的培養(yǎng)。
第二，項目模范人物行為文化建設(shè)。這些模范在為項目做出特殊貢獻、體現(xiàn)出項目特殊風(fēng)貌和文化的同時，也成為普通人員模仿和學(xué)些的對象。并且一旦模范人物形成群體，則會體現(xiàn)出項目模范的群體行為，無形中成為項目所有成員的行為規(guī)范。
第三，項目普通人員行為文化建設(shè)。項目的普通人員是項目活動的主體，因此普通人員的行為體現(xiàn)著整個項目的精神風(fēng)貌和項目的外在形象。對項目的普通人員來說，必須以積極的態(tài)度去從事項目的工作，以勤勞、敬業(yè)的精神來規(guī)范知道自己的行為。對項目組織來說，塑造項目人員群體文化行為文化是項目文化建設(shè)的重要內(nèi)容。為此，組織應(yīng)該建立科學(xué)、完善的正式群體，讓群體中的人員從事由組織目標所規(guī)定的行動，并使自己的行動指向于組織目標。同時，允許非正式群體的存在并積極引導(dǎo)，使其為改善人際關(guān)系和提高生產(chǎn)效率服務(wù)。組織應(yīng)在群體中提倡并強化一種積極向上、團結(jié)奮斗的風(fēng)氣和行為，使成員感受到群體的壓力從而產(chǎn)生一種積極的從眾行為，對成員個體產(chǎn)生社會助長作用，促進項目行為文化的建立和改善。
參考文獻
【關(guān)鍵詞】項目管理 石油化工建設(shè)項目 質(zhì)量管理
在市場經(jīng)濟條件下，工程質(zhì)量是一個關(guān)鍵性的問題。建設(shè)項目的質(zhì)量等級，關(guān)系到企業(yè)主體在市場上的競爭地位，也關(guān)系到廣大群眾的安全利益。現(xiàn)代石化企業(yè)普遍重視對項目進行質(zhì)量控制，以提升生產(chǎn)效率、改善生產(chǎn)方式。項目管理有利于降低施工成本、改善工程的質(zhì)量、贏得客戶對企業(yè)的信任，并幫助企業(yè)獲得更多的利潤。質(zhì)量控制和管理，是項目管理理念在石化建設(shè)中的重要表現(xiàn)形式，它有助于促進石化企業(yè)經(jīng)營效益的提升，提高客戶的滿意程度，樹立石化企業(yè)良好的市場形象。
1 質(zhì)量管理概述
對建設(shè)項目的質(zhì)量控制和管理，指的是在市場經(jīng)濟形勢下，建立企業(yè)內(nèi)部一切部門和員工參與的、整合了專業(yè)施工技術(shù)、管理控制技術(shù)、信息統(tǒng)計技術(shù)的質(zhì)量保障體系。這種制度體系以科學(xué)的質(zhì)量管理為中心任務(wù)，具有邏輯嚴密、實效性強的特征。質(zhì)量管理的重點，是管理項目建設(shè)過程中能夠影響工程質(zhì)量的各種要素，提供高效、低成本的管理手段，滿足用戶對于工程質(zhì)量的實際需求。
結(jié)合質(zhì)量管理的實踐經(jīng)驗，可以總結(jié)出提升管理水平的核心措施：將質(zhì)量監(jiān)督的重點放在對施工過程的監(jiān)管上面，嚴格追究違反生產(chǎn)規(guī)章的行為，并對責(zé)任人員進行批評教育，或依照企業(yè)生產(chǎn)責(zé)任制度進行處罰；重視獎勵制度的落實，獎勵那些質(zhì)量安全意識強、施工行為規(guī)范的員工，為其他員工樹立榜樣；依照特定的工程標準，對施工過程進行反復(fù)檢查和抽查，檢查的內(nèi)容既包括重點項目，也包括重要工序開始之前的嚴格復(fù)核程序；嚴格遵循施工流程規(guī)范，建立一個效率高、及時準確的反饋信息網(wǎng)絡(luò)，監(jiān)督施工活動的進行；在企業(yè)內(nèi)部形成一個高效順暢的信息溝通網(wǎng)絡(luò)，增強各工種人員之間的協(xié)作交流。
2 常見管理步驟
我們對某石油化工項目進行了調(diào)查。這一工程項目力求達到國家規(guī)定的質(zhì)量等級，并向著優(yōu)質(zhì)項目的目標邁進。在施工建設(shè)的起始階段，我們嚴格依據(jù)國家規(guī)定的石化行業(yè)標準，對施工活動的質(zhì)量等級進行了評價，并檢驗了部分施工環(huán)節(jié)。其中，石化建設(shè)工程的合格率高達97%，優(yōu)良指標概率達到87%，一次性施工的合格率為93%。這說明企業(yè)認真執(zhí)行了質(zhì)量標準，并取得了良好效果。
然而，這一建設(shè)項目也存在一定的質(zhì)量問題，如檢驗工作不到位、某些施工細節(jié)要求不嚴格等。通常來講，在質(zhì)量問題產(chǎn)生之后，首先需要認真進行分析，查找質(zhì)量不達標的原因。項目管理小組可以與質(zhì)量檢驗部門一起，召開對施工現(xiàn)場的分析會議，從設(shè)備機械、施工原料、人員、技術(shù)措施和周邊環(huán)境角度入手，結(jié)合施工現(xiàn)場具體狀況，研究問題產(chǎn)生的根源。
其次，通過仔細查找，確定質(zhì)量問題的根源。一般來說，設(shè)備不合格、施工人員技術(shù)素質(zhì)不高、原料不符合規(guī)格、沒能做到及時有效的質(zhì)量檢驗，是石化建設(shè)質(zhì)量問題的重要根源。工程建設(shè)人員應(yīng)當重點克服這些質(zhì)量問題，有效提升項目的質(zhì)量合格率。
3 管理體系的確立
抓好石油化工項目的質(zhì)量監(jiān)督管理，需要全面落實各項管理制度，從體系的確立入手，對工程設(shè)計、工程勘驗、施工、質(zhì)量檢驗和原料提供等環(huán)節(jié)進行控制。要履行行業(yè)質(zhì)量檢測標準，遵守檢驗程序。
3.1 確保員工素質(zhì)
參與石化項目建設(shè)的管理者、施工人員和質(zhì)量檢驗人員，應(yīng)當具備行業(yè)規(guī)定的資質(zhì)資格，取得執(zhí)業(yè)證書，并及時更新自己的專業(yè)知識結(jié)構(gòu)。工程的監(jiān)理部門，要依據(jù)工程建設(shè)備案登記，隨時檢查各類人員的資格證書，杜絕無證操作的現(xiàn)象發(fā)生。
3.2 控制材料進入
石化項目的原料、機械設(shè)施和零部件質(zhì)量，關(guān)系到整個建筑工程的質(zhì)量。要嚴格把好材料的入口關(guān)，拒絕采用質(zhì)量不合格的施工材料，并對機械設(shè)備進行定期的檢查和養(yǎng)護。
3.3 監(jiān)督施工進程
在控制施工進程時，應(yīng)當堅持控制管理工作的計劃性，及時進行質(zhì)量評價，對重點環(huán)節(jié)和部位加強監(jiān)管。質(zhì)量管理人員要制定詳細的管理規(guī)劃，確保規(guī)劃方案的可操作性；要加大對關(guān)鍵性工序的監(jiān)督力度，不能忽略施工細節(jié)。
3.4 強化各方協(xié)作
在質(zhì)量檢查過程中，石化公司應(yīng)當配合項目監(jiān)理人員，做好重大的項目質(zhì)量抽檢活動。項目建設(shè)單位應(yīng)與相關(guān)單位實現(xiàn)密切合作，積極發(fā)現(xiàn)施工環(huán)節(jié)漏洞，并提出完善質(zhì)量管理的建議。
4 實施方案與改進
石化工程的所有參與建設(shè)單位，都應(yīng)當認真執(zhí)行國家和行業(yè)規(guī)定，按照法律與方針政策的要求，落實質(zhì)量管理，強化對廣大員工的質(zhì)量安全教育，完善各項制度，力求降低事故發(fā)生頻率。
質(zhì)量事故產(chǎn)生的原因，通常為原料、施工技術(shù)、施工流程的管理不到位。如果施工過程不規(guī)范，建筑設(shè)計沒有滿足要求，那么項目就容易出現(xiàn)質(zhì)量隱患。質(zhì)量事故可以分為一般事故和重大事故兩種，在處理質(zhì)量事故時，應(yīng)當遵循準確界定處理原則和措施、認真尋找事故發(fā)生位置、客觀評價事故影響程度的原則，對于負有質(zhì)量責(zé)任的員工進行教育，并適當處罰。
要改進項目質(zhì)量，除了完善管理系統(tǒng)自身的各項制度之外，還要強化不同部門之間的協(xié)作。部門之間可以開展一些技術(shù)交流活動，組織對員工的技能訓(xùn)練，增強員工之間的交流與溝通。應(yīng)當將項目成本控制在適當?shù)姆秶鷥?nèi)，但必須確保工程質(zhì)量符合項目合同與行業(yè)標準。要采取措施平衡成本與項目質(zhì)量之間的關(guān)系，增強項目的經(jīng)濟實用性，并設(shè)計出節(jié)約資金、操作性良好的規(guī)劃方案。
在分析總結(jié)石化項目的質(zhì)量問題時，還需要從問題產(chǎn)生的背景入手，尋找加強質(zhì)量管理的普遍性規(guī)律。開展對施工現(xiàn)場的調(diào)查，收集事故產(chǎn)生的第一手資料，是總結(jié)質(zhì)量事故規(guī)律的良好途徑。總結(jié)質(zhì)量管理規(guī)律，可以有效避免類似問題再次出現(xiàn)。
5 結(jié)語
對石化項目進行質(zhì)量管理，應(yīng)當建立完善的管理程序，嚴格遵守程序標準，使工程符合特定的質(zhì)量保證指標。要落實質(zhì)量監(jiān)督和檢查制度，確保體系運行的可靠性。項目施工人員應(yīng)當不斷提升自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，積累工程建設(shè)經(jīng)驗；要積極接受工程質(zhì)量教育，提高安全和質(zhì)量認識，杜絕事故的產(chǎn)生。同時，事故管理也應(yīng)當強化，只有認真分析質(zhì)量事故的成因，查找建設(shè)項目質(zhì)量漏洞，才能避免類似事故再次發(fā)生。改進石化工程質(zhì)量，可以在確保質(zhì)量安全的前提下，用較小的成本為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。
參考文獻
[1] 王永志.項目管理在石油化工建設(shè)項目的分析―以質(zhì)量管理為例 [J].科技風(fēng)，2011（10）
［關(guān)鍵詞］ 化工項目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新
1前言
工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（hse）管理體系、質(zhì)量、進
度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項目是高投入、高風(fēng)險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項目建設(shè)中認真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設(shè)管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。ipmt（integrated project management team，項目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設(shè)計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。
2發(fā)達國家化工工程建設(shè)項目通行項目管理模式
目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設(shè)大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇epc承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的epc承包商進行協(xié)調(diào)管理。epc工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運行等工作。
從目前我國化學(xué)工程重大工程項目建設(shè)實踐來看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致pmc承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，pmc承包公司賺錢越多；二是pmc承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對epc承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
國內(nèi)化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔(dān)了項目的所有風(fēng)險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。
3巨化股份公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索
近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。
實施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組（ipmt）。ipmt是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、epc承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國化學(xué)工程工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸r134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、epc或“ep ＋ c”等4個開口合同分段進行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產(chǎn)化工作難以推進。這些矛盾使工程建設(shè)運轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。
在運用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， ipmt項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了pmc管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請pmc承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請epc工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外epc承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是ipmt項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇epc工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求epc工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與ipmt項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對epc工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。
鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)3萬噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。
多年工程項目建設(shè)實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設(shè)領(lǐng)域落實科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。
主要參考文獻
［關(guān)鍵詞］ 化工項目建設(shè)； 管理模式； 創(chuàng)新
1前言
工程項目管理模式是工程建設(shè)項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環(huán)境（HSE）管理體系、質(zhì)量、進
度、費用和合同執(zhí)行等方面有效控制和管理的基礎(chǔ)。氟化工和氯堿化工等化工工程建設(shè)項目是高投入、高風(fēng)險的項目。資金、技術(shù)高度密集，技術(shù)復(fù)雜，涉及專業(yè)多，關(guān)聯(lián)范疇廣，集成程度高，質(zhì)量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設(shè)項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設(shè)項目的成敗，決定巨化股份的持續(xù)有效發(fā)展。少投入、多產(chǎn)出、快建設(shè)、高質(zhì)量、保投產(chǎn)始終是工程項目建設(shè)中必須要解決好的重大課題。
巨化股份有限公司在大型化工項目建設(shè)中認真探索重大建設(shè)項目管理模式的創(chuàng)新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設(shè)實踐相結(jié)合，結(jié)合企業(yè)自身建設(shè)和發(fā)展的特點，創(chuàng)立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設(shè)管理模式，即“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。IPMT（Integrated Project Management Team，項目一體化管理組）；EPC（Engineering ，Procurement and Construction，設(shè)計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優(yōu)化工程組織，確保安全，提高工程質(zhì)量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。
2發(fā)達國家化工工程建設(shè)項目通行項目管理模式
目前，國外特別是西方發(fā)達國家的大型工程建設(shè)大多采用（PMC ＋ EPC）管理模式。PMC（Project Management Contract，項目管理合同）是由業(yè)主通過合同聘請管理承包商作為業(yè)主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監(jiān)理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設(shè)計、采購、施工過程的EPC承包商進行協(xié)調(diào)管理。EPC工程承包商按照與業(yè)主的合同約定，全面執(zhí)行工程設(shè)計、采購、施工及試運行等工作。
從目前我國化學(xué)工程重大工程項目建設(shè)實踐來看，“PMC ＋ EPC”管理模式比較適合于發(fā)達國家市場機制完善、合同管理系統(tǒng)完備的工程建設(shè)環(huán)境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內(nèi)則暴露出不少問題。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式，導(dǎo)致PMC承包公司及其執(zhí)行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執(zhí)行時間越長，成本越高，PMC承包公司賺錢越多；二是PMC承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對EPC承包商和各分承包商的過程監(jiān)督，缺少制約機制。該模式實際執(zhí)行的結(jié)果是項目管理成本高，對安全、質(zhì)量、進度、投資、合同執(zhí)行等方面缺乏有效控制和制約。
國內(nèi)化工工程建設(shè)項目傳統(tǒng)的項目管理模式。目前，我國化工工程建設(shè)大多采用業(yè)主自營管理這一傳統(tǒng)項目管理模式。該模式有兩種組織架構(gòu)。一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構(gòu)；另一種是在項目建設(shè)指揮部或基建管理部門領(lǐng)導(dǎo)下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構(gòu)。這兩種組織架構(gòu)有利于利用業(yè)主現(xiàn)有資源和條件，實現(xiàn)行政協(xié)調(diào)，縱向管理比較順暢。
但該模式存在4個方面的不足：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔(dān)了項目的所有風(fēng)險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復(fù)雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導(dǎo)致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。
3巨化股份公司重大工程建設(shè)項目管理模式的探索
近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統(tǒng)論為指導(dǎo)，分析研究現(xiàn)階段石油化工工程建設(shè)項目管理模式的優(yōu)勢和不足，總結(jié)我國過去幾十年化工工程建設(shè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合行業(yè)發(fā)展的特點，通過反復(fù)探索，提出并創(chuàng)立了適用于我國化工工程建設(shè)的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。 轉(zhuǎn)貼于
實施“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組（IPMT）。IPMT是由業(yè)主方組織并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。形成 “IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“PMC ＋ EPC”管理模式和國內(nèi)流行的業(yè)主自營管理模式的特點，結(jié)合我國化學(xué)工程工程建設(shè)實際，在項目管理模式上的探索與創(chuàng)新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設(shè)實踐相結(jié)合的成果。
這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產(chǎn)3萬噸R134a工程中采用。建設(shè)初期，外方堅持采用“PMC ＋ EPC”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎(chǔ)設(shè)計合同、技術(shù)服務(wù)協(xié)議、EPC或“EP ＋ C”等4個開口合同分段進行簽署，導(dǎo)致專利商、工程承包商漫天要價，商務(wù)談判曠日持久。二是組織管理上，有關(guān)各方各行其是，很難進行全過程協(xié)調(diào)。三是外方承包商從自身的經(jīng)濟利益出發(fā)，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質(zhì)量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產(chǎn)化工作難以推進。這些矛盾使工程建設(shè)運轉(zhuǎn)陷入了內(nèi)部中外業(yè)主雙方爭論不休、外部業(yè)主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優(yōu)勢不能有效發(fā)揮，中方的合法權(quán)益得不到有效維護。針對出現(xiàn)的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經(jīng)過與外國公司管理組織反復(fù)溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式。
在運用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”項目管理模式中， IPMT項目管理部由國內(nèi)巨化股份公司建設(shè)行業(yè)從事項目管理工作的專業(yè)人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業(yè)管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構(gòu)。這個組織架構(gòu)一是汲取了PMC管理模式的專業(yè)化管理的優(yōu)點；二是避免了聘請PMC承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當前國內(nèi)工程承包商執(zhí)行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協(xié)調(diào)的管理機制，以防止“以包代管”出現(xiàn)過程失控；四是聘請EPC工程承包商，避免了業(yè)主自營管理模式出現(xiàn)大量復(fù)雜的界面管理工作的弊病，使IPMT項目管理部人員數(shù)量大大減少；五是考慮了目前國內(nèi)外EPC承包商、國內(nèi)施工分包商和制造分包商的質(zhì)量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業(yè)主自營管理模式的監(jiān)理機制；六是IPMT項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業(yè)主，避免了建設(shè)任務(wù)完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。IPMT項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設(shè)行業(yè)專業(yè)管理隊伍。采用合同約束加過程協(xié)調(diào)的管理機制。在項目執(zhí)行過程中，既嚴格跟蹤監(jiān)督合同執(zhí)行，發(fā)揮合同約束作用，又加強工程建設(shè)全過程的協(xié)調(diào)管理。實施定期和不定期相結(jié)合的調(diào)度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇EPC工程承包商和監(jiān)理承包商，充分發(fā)揮承包商的作用。業(yè)主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執(zhí)行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監(jiān)理商。明確要求EPC工程承包商按照相應(yīng)的組織架構(gòu)與IPMT項目管理部的架構(gòu)相配套。目的是使工程項目管理協(xié)調(diào)暢通。要求監(jiān)理承包商設(shè)置總監(jiān)理工程師、各專業(yè)監(jiān)理工程師，對EPC工程承包商的設(shè)計、采購、施工等階段和安全、質(zhì)量、進度、費用、合同執(zhí)行等方面進行過程監(jiān)督，從而實現(xiàn)了項目管理層和項目執(zhí)行層的專業(yè)技術(shù)及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協(xié)調(diào)暢通。
鑒于采用這個管理模式在年產(chǎn)3萬噸R134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應(yīng)用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“IPMT ＋ EPC ＋ 工程監(jiān)理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優(yōu)勢得到更加充分的發(fā)揮，業(yè)主單位、總承包單位、監(jiān)理單位及施工單位分別在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設(shè)計、現(xiàn)場管理上的優(yōu)勢得到互補。
多年工程項目建設(shè)實踐證明，該模式在優(yōu)化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質(zhì)量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設(shè)領(lǐng)域落實科學(xué)發(fā)展觀作出了有益探索。
主要參考文獻
關(guān)鍵詞：化工建設(shè)項目；質(zhì)量管理；策略
化工建設(shè)項目具有一定的特殊性，涉及產(chǎn)品均為易燃易爆物，且在生產(chǎn)環(huán)節(jié)多項流程都需要在高溫高壓的環(huán)境下進行，因此對裝置質(zhì)量與施工穩(wěn)定性均提出非常高的要求。而化工建設(shè)項目質(zhì)量管理的有效性，是保證項目建設(shè)者與裝置操作者生命安全，提升項目投資收益的重要保障。首先闡述了化工建設(shè)項目設(shè)計質(zhì)量的特性，然后分析了當前化工建設(shè)項目質(zhì)量管理存在的問題，最后重點探討了化工建設(shè)項目質(zhì)量管理策略，以期為化工建設(shè)項目管理者提供一些有價值的理論參考與借鑒。
1化工建設(shè)項目設(shè)計質(zhì)量的特性
1.1適用性
適用性，也可以稱為功能性，指化工建設(shè)項目滿足使用需求的性能?；诨そㄔO(shè)項目的特殊性考慮，該特性主要指工藝技術(shù)適用性。在化工建設(shè)項目進行中，要滿足工藝技術(shù)與工程方案、建設(shè)規(guī)模的統(tǒng)一性，采用與管理水平相適應(yīng)的工藝技術(shù)，同時在綜合考慮自然條件、社會條件及技術(shù)條件的基礎(chǔ)上，保證工藝技術(shù)的適用性[1]。
1.2耐久性
耐久性也就是化工建設(shè)項目的壽命，要求在特定條件下，項目滿足規(guī)定的使用年限。對于化工建設(shè)項目而言，因工程結(jié)構(gòu)、質(zhì)量要求及使用性能等方面存在許多不同之處，因此對工程的使用壽命并未進行統(tǒng)一規(guī)定，只是在一些技術(shù)標準中提出相關(guān)要求。
1.3安全性
安全性主要指化工建設(shè)項目建成后，在結(jié)構(gòu)安全性、防火防爆能力及抗震性能等方面均可達到安全標準，保證人員、環(huán)境等各方面的安全。對于化工建設(shè)項目而言，多項流程都需要在高溫高壓的環(huán)境下進行，且許多物料具有毒性、強腐蝕性，因此在項目建設(shè)中必須采取有效措施防爆、防火、防中毒，保證人員及項目的安全。
2化工建設(shè)項目質(zhì)量管理問題
2.1管理體系不健全
部分化工建設(shè)項目的運行過程中，缺乏健全的管理體系，質(zhì)量管理標準欠明確，程序控制不嚴，導(dǎo)致許多管理措施難以有效落實。部分企業(yè)即使設(shè)立了管理體系，也只是停留在形式階段，可操作性較差，甚至許多管理制度形同虛設(shè)，沒有實際的管理價值，難以對相關(guān)責(zé)任進行有效落實[2]。
2.2人員素質(zhì)不高
與其他建設(shè)項目不同，化工建設(shè)項目內(nèi)容復(fù)雜，涵蓋專業(yè)多，不僅涉及到化工、熱力學(xué)、土建工程等專業(yè)，而且在環(huán)境保護、計算機技術(shù)及結(jié)構(gòu)力學(xué)等領(lǐng)域均有所涉及，這就對項目人員素質(zhì)提出較高要求。但就當前現(xiàn)狀而言，化工建設(shè)項目的實施缺乏技能水平高、管理經(jīng)驗豐富、責(zé)任心強的專業(yè)管理人員，這就為項目的質(zhì)量管理帶來許多安全隱患。
2.3質(zhì)量把關(guān)不嚴，監(jiān)管不到位
對于化工建設(shè)工程而言，要想保證建設(shè)項目的正常運行，必須對項目質(zhì)量嚴格把關(guān)。但是，相關(guān)管理者因缺乏質(zhì)量管理意識，未采取有效措施對項目質(zhì)量進行嚴格把控。同時，在對化工建設(shè)項目的監(jiān)管工作中，也缺乏強有力的監(jiān)管手段，缺乏專業(yè)的工程監(jiān)理，未根據(jù)行業(yè)標準對工程技術(shù)進行嚴格監(jiān)督與管理[3]。
3化工建設(shè)項目質(zhì)量管理策略
3.1設(shè)計階段
在建設(shè)項目設(shè)計之初，要對建設(shè)單位的具體要求全面了解，將項目建議書、可行性報告、地形圖等所有原始資料整理好，對項目設(shè)計規(guī)范與設(shè)計標準進行全面分析，保證設(shè)計要求的科學(xué)性與可實施性。同時，要保證建設(shè)工程設(shè)計計算精確，文字表述精準，圖紙描繪清晰，完全符合設(shè)計規(guī)范要求，不存在漏洞、錯誤之處。
3.2施工階段
在化工建設(shè)項目的施工階段，監(jiān)理工程師應(yīng)對施工各環(huán)節(jié)進行全面監(jiān)督，對項目技術(shù)報告與相關(guān)文件進行嚴格審核，包括施工單位開工報告、施工設(shè)計方案、質(zhì)量保證文件、新技術(shù)現(xiàn)場試驗報告、設(shè)計圖紙變更文件等，對分包單位的資格進行嚴格確認。同時，要進一步加強施工現(xiàn)場的質(zhì)量檢查，保證每一項工程的進行均嚴格按照項目的標準要求。另外，還應(yīng)對檢查信息員的現(xiàn)場處理內(nèi)容進行嚴格把控，一旦發(fā)現(xiàn)問題，應(yīng)立即采取有效措施予以解決[4]。
3.3竣工階段
在化工建設(shè)項目的竣工階段，要嚴格安全竣工驗收程序?qū)椖窟M行科學(xué)驗收。在項目驗收中，要對工程竣工標準進行準確分析，保證其符合相關(guān)規(guī)定。對驗收程序、驗收內(nèi)容及執(zhí)行標準進行嚴格把控，保證工程項目不存在質(zhì)量缺陷。值得注意的是，在項目的竣工驗收階段，項目的設(shè)計、建設(shè)、施工及監(jiān)理等多方人員如果存在不同意見，應(yīng)及時協(xié)商并通過有效途徑予以解決。待各方意見一致后，對工程進行重新驗收。
4結(jié)束語
化工建設(shè)項目的特殊性在于投資力度大、施工周期長、技術(shù)含量高，同時，項目施工過程中對周圍環(huán)境有重要影響。雖然化工建設(shè)項目是一項長期而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但只要對其質(zhì)量管理工作引起足夠的重視，嚴格按照質(zhì)量要求進行有效管理與控制，就能夠建造出更多高質(zhì)量的工程，進而為社會、為國家?guī)砀喔＠?/p>
參考文獻
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[3]沈正剛.石油化工建設(shè)項目業(yè)主團隊的質(zhì)量管理[J].石油化工建設(shè)，2015，（1）：37-40.
