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關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本管理控制；企業(yè)經(jīng)營；制造成本；制造費用 文獻標識碼：A
中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2015）13-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.13.091
1 成本管理控制的基本理論
成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的中心工作，具體是指在產(chǎn)品的設(shè)計到生產(chǎn)以及銷售還有售后服務(wù)的一系列過程當(dāng)中，對其所有耗費產(chǎn)生的制造成本及其費用所進行的管理工作。而企業(yè)參照預(yù)先建立的成本的管理目標，對影響成本的因素以及條件所采取的預(yù)防措施以及調(diào)節(jié)措施從而確保成本管理目標實現(xiàn)的管理行為是成本控制。該過程是利用系統(tǒng)工程原理計算企業(yè)在生產(chǎn)以及經(jīng)營過程當(dāng)中的耗費，并對其進行調(diào)節(jié)等，這是一個及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)并對企業(yè)的內(nèi)部潛能進行挖掘的過程，也是尋求企業(yè)成本降低的過程。
2 傳統(tǒng)成本管理控制觀念與現(xiàn)代成本管理控制觀念對比
企業(yè)的需求伴隨著社會經(jīng)濟的持續(xù)向前發(fā)展也在不斷提高著，這意味著企業(yè)也在面臨著空前的競爭壓力。雖然不可否認的是，傳統(tǒng)的成本管理控制方法現(xiàn)在仍然在發(fā)揮著作用，但是在當(dāng)下的經(jīng)濟大背景之下，企業(yè)也在尋找新的成本管理控制方法?，F(xiàn)代的成本管理控制手段與傳統(tǒng)相比有以下的不同：
首先，不同表現(xiàn)在成本含義方面。傳統(tǒng)的成本含義僅僅指的是包含產(chǎn)品直接的材料成本和人工成本以及應(yīng)分攤的制造費用等，而把其他的費用作為期間費用。但是，應(yīng)當(dāng)看到，企業(yè)當(dāng)下所需要應(yīng)對的壓力是空前的，企業(yè)的生產(chǎn)決策亦或是投資的失誤往往也是因為僅僅是只考慮了制造成本所致的。更加寬泛的成本不單單指制造的成本還應(yīng)當(dāng)將開發(fā)設(shè)計成本以及使用、維護、廢棄成本加進去。也就是說，成本的管理控制就是要對發(fā)生在幾個環(huán)節(jié)的一切成本進行管理以及控制。
其次是從節(jié)省成本到避免成本的發(fā)展。節(jié)省成本，這是傳統(tǒng)的對成本進行降低所采取的一貫方法，也就是采取節(jié)能等的方法。但是，應(yīng)當(dāng)注意到，這樣是解決不了實際的問題的。處于大背景下的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取的應(yīng)該是從根本上來對成本進行避免的方法?，F(xiàn)代的適時生產(chǎn)系統(tǒng)便基本上可以是企業(yè)從根本上實現(xiàn)成本的避免。避免成本，這個思想的主要中心點就是重視事前預(yù)防。對不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行規(guī)避，以此來達到成本管理控制的最終目的。
最后，現(xiàn)代的成本管理控制手段更加注重對于時間的把握。時間是價值鏈中極其重要的一個點。面對現(xiàn)在日益激烈的競爭，搶占市場份額對企業(yè)的地位有著至關(guān)重要的影響。在對設(shè)計時間的縮短以及生產(chǎn)時間的縮短等方面進行成本投入是極其必要的。
3 企業(yè)成本管理控制的現(xiàn)狀
面對現(xiàn)在愈加激烈的市場競爭，許多企業(yè)已經(jīng)或多或少地意識到了成本管理控制的重要性，并且已經(jīng)以其實際的情況為參照，進行了相關(guān)成本管理控制手段的制定。但是在具體的實踐當(dāng)中，由于傳統(tǒng)的管理控制手段的桎梏，企業(yè)的成本管理控制呈現(xiàn)出以下的情況：
首先是仍有一些企業(yè)成本戰(zhàn)略思想的匱乏。它們在成本管理控制的過程中的中心都是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，換一句話說，它們僅僅是對于生產(chǎn)成本進行了管理控制，而并沒有將內(nèi)部的非生產(chǎn)部門對成本費用的影響進行細致的考慮，更不必說重視企業(yè)外部的價值鏈了。面對現(xiàn)今快速發(fā)展的經(jīng)濟，顯然這樣是沒有辦法達到市場經(jīng)濟環(huán)境的要求的，更不必說提高企業(yè)的市場競爭力了。同時，資金沉淀這一現(xiàn)象也會因為沒有將生產(chǎn)以及經(jīng)營進行合理高效的統(tǒng)一而出現(xiàn)，這樣會嚴重影響到企業(yè)生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)以及資金的周轉(zhuǎn)，企業(yè)效益也會大大受損。
其次是一些企業(yè)的成本管理控制手段相對滯后。成本信息的及時、全面、準確是一個企業(yè)進行成本管理控制的必要條件，但是相當(dāng)多的企業(yè)還是處于成本管理控制的手工操作階段，這便很難達到上述的要求了。
最后便是企業(yè)缺乏成本管理控制市場觀念且企業(yè)的員工淡薄的成本管理控制意識。這主要表現(xiàn)在企業(yè)對成本管理控制的許多點都沒有把握到且許多認識存在一定程度的偏差。企業(yè)經(jīng)營效率的體現(xiàn)便是成本，低成本便是用較少的資源投入提供盡量較為多的產(chǎn)品以及服務(wù)，這從一定意義上就是意味著高效率。但是，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認識到高效率并不一定意味著高效益。且不可置否，長期以來，人們都大多存在一種偏差――將成本管理控制認為是財務(wù)人員以及管理人員的負責(zé)范疇，認為企業(yè)的成本乃至企業(yè)的效益都應(yīng)該是財務(wù)部門亦或者是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來進行負責(zé)的，這也就最終使的相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)員工不明白成本管理控制，員工對于哪些成本應(yīng)該控制還有怎樣控制這些方面的問題并無興趣，其成本意識大多較為淡漠，所以沒辦法調(diào)動員工控制成本的積極性，使得企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，企業(yè)的成本管理控制也就失去了管理群體。在這樣的種種條件之下，其企業(yè)的成本管理控制無法取得預(yù)期的成效了。
4 成本管理控制的加強對企業(yè)經(jīng)營的意義
成本管理控制在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的過程中所起的作用是極其重要的。對成本管理控制的積極組織可以使得企業(yè)的經(jīng)營管理得到及時地改善從而達到全方位提升企業(yè)素質(zhì)的目的。眾所周知，企業(yè)的成本水平很大的程度上決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，并且還在很大程度上與企業(yè)的競爭力以及生存發(fā)展能力息息相關(guān)。
在現(xiàn)在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代背景之下，現(xiàn)代的企業(yè)的已不僅僅是簡單地進行利潤最大化的追逐，而是在實現(xiàn)自身價值最大化上著眼，取得自身的長足發(fā)展。在很長的一段時間，大量地消耗資源是我們發(fā)展的手段――高成本低盈利等嚴重對我國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實施進行了制約。
經(jīng)濟效益的全面提升要求了現(xiàn)今的企業(yè)將產(chǎn)品成本進行降低置于重要的地位，要將對成本管理控制的加強作為企業(yè)管理的首要一點。企業(yè)應(yīng)當(dāng)做到以成本管理控制來對企業(yè)各項管理工作進行促進，用這樣的手段來達到最終的目的――全面提高企業(yè)的經(jīng)濟效益以及其整體素質(zhì)。對科學(xué)的管理方法加以合理的和切合自身實際的活用來達到降低企業(yè)成本以及提高經(jīng)濟效益的目的是企業(yè)管理行為的本質(zhì)。成本管理控制是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展乃至利潤增加的極其重要的因素。企業(yè)也只有運用成本管理控制且對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的耗費進行控制才會實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的全面提高。
成本管理控制的加強對企業(yè)經(jīng)營的意義主要表現(xiàn)在了以下方面：
首先是成本管理控制是企業(yè)發(fā)展的基石。成本的管理控制所帶來的成本降低可以提高企業(yè)價格競爭能力。企業(yè)只有將成本控制在同類企業(yè)的先進水平上才可以保證其迅速的發(fā)展。這是企業(yè)發(fā)展的基石。降低成本可以實現(xiàn)售價的削減，這樣便可以實現(xiàn)銷量的擴大，也只有實現(xiàn)了銷售的擴大，才可以保證企業(yè)有穩(wěn)定的經(jīng)營基礎(chǔ)，才可以保證企業(yè)有力量來對產(chǎn)品的質(zhì)量進行提升并尋求新的發(fā)展。在成本已經(jīng)失去控制的情況下進行盲目的發(fā)展是當(dāng)今一些企業(yè)陷入困境的一個極其重要的原因，這樣會使得企業(yè)失去抵抗能力。
其次，成本管理控制的加強是企業(yè)增加盈利的根本方法。企業(yè)的產(chǎn)品成本以及企業(yè)的經(jīng)濟效益二者是息息相關(guān)的。一個企業(yè)的經(jīng)濟效益和它的成本管理控制水平的高低有著直接的關(guān)系。要想提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，就一定要通過成本管理控制的手段。成本指標是綜合指標，成本指標不單單是企業(yè)經(jīng)濟效益的反映，同時也是企業(yè)生產(chǎn)總消耗水平的體現(xiàn)。企業(yè)的生產(chǎn)水平以及技術(shù)水平還有管理水平無不在成本管理控制中極大體現(xiàn)。
最后，成本管理控制的加強也是企業(yè)控制各種勞動耗費的主要方法。成本是對一個企業(yè)的生產(chǎn)耗費乃至工作質(zhì)量的一項主要的經(jīng)濟指標。在企業(yè)的生產(chǎn)過程當(dāng)中的一切勞動耗費是都會在成本當(dāng)中得到直接或間接的反映的。所以，對其成本管理控制的加強在很大程度上都會起到對該企業(yè)勞動消耗的控制作用。同時，成本還可以反映一個企業(yè)所產(chǎn)生的一切損失以及資源的浪費，這些也完全可以經(jīng)由在成本的管理和控制上采取相應(yīng)的措施進行糾正。在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代大背景之下的企業(yè)，也只有這樣才能在市場競爭當(dāng)中求得自身的大發(fā)展。成本管理控制是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展以及增加其利潤的關(guān)鍵，企業(yè)只有運用成本管理控制，才可以對其經(jīng)濟效益的提高進行充分的保證。成本管理控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的一項極其重要的內(nèi)容，同時成本管理控制也是現(xiàn)代企業(yè)參與市場競爭并提高自身經(jīng)營管理水平的一個極其重要的工具，所以加強成本管理控制對于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益以及確保企業(yè)效益的增值乃至加快我國經(jīng)濟建設(shè)速度等方面的意義都是極其重要的。
5 結(jié)語
可以肯定的是，對企業(yè)的成本管理控制的加強無疑是使得企業(yè)以相對少的耗費來取得收益的有效方法。對一個企業(yè)的成本進行管理以及控制一方面可以使得企業(yè)的利潤乃至該企業(yè)內(nèi)部的員工的利益得到保證，還可以有效發(fā)揮并且全面提高該企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的利益以及市場競爭力的雙贏。企業(yè)可以通過對戰(zhàn)略成本管理控制思想的引進、成本管理系統(tǒng)觀念的構(gòu)建、提高員工的成本管理控制意識、建立健全企業(yè)的成本管理控制制度、加強市場調(diào)查以及信息反饋在成本管理控制中的應(yīng)用這些方法來實現(xiàn)有效的成本管理控制，也從而使得企業(yè)在經(jīng)濟高速發(fā)展的時代大背景下長足發(fā)展。
參考文獻
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Key words： construction enterprise；customers；operation；nature
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）21-0040-03
0 引言
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國建筑業(yè)一直保持年增長超過20%的高速增長，很多建筑企業(yè)經(jīng)營意識薄弱、經(jīng)營方式低端，在粗放式管理的模式下亦能生存。但隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)型，建筑企業(yè)開始面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，前20年高速增長期的簡單粗放式經(jīng)營思維已無法延續(xù)，企業(yè)面臨著嚴重的生存危機。面對新常態(tài)和新形勢，解決企業(yè)生存危機的唯一途徑就是深刻理解企業(yè)的經(jīng)營本質(zhì)，從以往的“機會經(jīng)營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤氨举|(zhì)經(jīng)營”。
建筑產(chǎn)品不同于普通的工業(yè)產(chǎn)品，建筑施工企業(yè)一般不直接參與產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計，主要是根據(jù)業(yè)主和顧客的功能要求設(shè)計和建造的，施工企業(yè)具有不同于傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的“銷售”特點，建筑產(chǎn)品的交易是由生產(chǎn)者與顧客直接進行的，不存在分銷和流通環(huán)節(jié)；建筑產(chǎn)品的所有權(quán)自始至終掌握在顧客（業(yè)主）手中，無需承包商進行生產(chǎn)之后的銷售。因此，傳統(tǒng)市場營銷的4P組合（產(chǎn)品product，價格price，地點place，促銷promotion）理論對建筑行業(yè)缺乏完全適用性。
在國家全面深化改革，經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)的形勢下，深刻掌握建筑施工企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)，建立“運用定位贏得心智，項目管理實現(xiàn)二次經(jīng)營，價值鏈整合突破邊界，顧客導(dǎo)向貫穿過程”的經(jīng)營體系，是提升建筑施工企業(yè)的綜合競爭實力的關(guān)鍵所在。
1 以顧客為中心是企業(yè)經(jīng)營的核心
企業(yè)經(jīng)營的目的是獲得顧客的認同和市場的回饋，從而取得經(jīng)營成效。真正影響企業(yè)持續(xù)成功的重要重心不是公司的戰(zhàn)略目標，也不是運營管理的流程，而是專注、集中焦點于為顧客創(chuàng)造價值的力量，所以，彼得?德魯克說“企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客”。
很多企業(yè)為了提升管理，嘗試開展各種管理活動，如企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、成本控制等等，但收效甚微，甚至背道而馳。究其原因，是錯誤地采取了“產(chǎn)品導(dǎo)向”，而不是顧客導(dǎo)向。企業(yè)更多的管理活動是追逐所謂管理時尚的“自娛自樂”，而忽略了顧客的需求和市場的變化。一個能夠創(chuàng)造顧客價值的公司應(yīng)是基于現(xiàn)代價值鏈進行思考，一切從顧客開始，為顧客創(chuàng)造價值，由顧客的偏好決定企業(yè)的技術(shù)和服務(wù)，由技術(shù)和服務(wù)的價值引導(dǎo)資源的投入，最后獲得公司的資產(chǎn)和核心能力，這樣的企業(yè)才會被確認是擁有市場能力并能持續(xù)成長的企業(yè)。所以企業(yè)需要能夠以顧客的思維模式進行思考，企業(yè)往往關(guān)注的是技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量、成本降低等，這是由內(nèi)向外的思維模式，是依據(jù)自己的能力來做選擇；而顧客思維則是由外向內(nèi)的思維方式，關(guān)注自身與社會的關(guān)系，會依據(jù)自身在社會生活和經(jīng)濟環(huán)境中所必須采取的行動來做選擇。
施工企業(yè)的顧客大多為組織或機構(gòu)，而非個人，包括企業(yè)、政府、學(xué)校等；建筑產(chǎn)品關(guān)乎國計民生。一個能夠持續(xù)獲得顧客認同的企業(yè)一定是符合經(jīng)濟社會發(fā)展要求的企業(yè)。在經(jīng)濟新常態(tài)下，企業(yè)必須以顧客為中心，盡快實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，培育新的經(jīng)濟動力增長點。黨的十八屆五中全會提出的“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的五大發(fā)展理念是建筑施工企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的重要戰(zhàn)略指引。
黨的十提出了實施“創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略”，建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級最根本的是實現(xiàn)自主創(chuàng)新的能力，堅持把技術(shù)與管理創(chuàng)新兩輪驅(qū)動作為企業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，通過建立創(chuàng)新機制，加大科技投入，培養(yǎng)和引進高端管理人才，研發(fā)技術(shù)含量大、應(yīng)用價值高的工程建筑技術(shù)。堅持協(xié)調(diào)發(fā)展，必須牢牢樹立企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的總體布局，正確建立競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和超級戰(zhàn)略，重點促進企業(yè)經(jīng)營與（內(nèi)部）管理，總部和項目之間的協(xié)調(diào)發(fā)展，促進建筑工業(yè)化和信息化的充分融合，在增強企業(yè)軟硬實力的同時不斷增強發(fā)展整體性。綠色發(fā)展是建筑行業(yè)未來發(fā)展的重要動力，也是企業(yè)形成競爭新能力，充分踐行社會責(zé)任的必由之路。企業(yè)應(yīng)將綠色發(fā)展理念融入到企業(yè)發(fā)展中，注重新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝的推廣和應(yīng)用，最大限度地節(jié)約資源減少能耗，實現(xiàn)節(jié)能、節(jié)地、節(jié)水、節(jié)材和環(huán)境保護。開放發(fā)展是時代的主旋律，建筑企業(yè)一方面要緊跟國家“一帶一路”積極實施“走出去”戰(zhàn)略，另一方面要與企業(yè)關(guān)聯(lián)的價值鏈企業(yè)開展合作，努力形成深度融合的互利合作格局。共享發(fā)展是企業(yè)的根本使命，一個從社會公民角度出發(fā)的企業(yè)，除了承載股東和投資者的投資回報，還承載著客戶的依賴以及員工們安身立命的歸宿感；同時，也承載著行業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展，社會的和諧和進步，乃至全民道德操守、倫理規(guī)范的恪守以及對美好未來的永恒追求。
因此，在經(jīng)濟新常態(tài)的環(huán)境下，建筑施工企業(yè)必須定位顧客，設(shè)計創(chuàng)新商業(yè)模式，適時進行企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級與再造，不斷提高企業(yè)與社會的契合度，不斷提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
2 以顧客為中心開展項目管理活動
施工企業(yè)的營銷活動大致可分為兩個基本階段：投標階段和項目實施階段。項目實施階段的市場營銷通常被施工企業(yè)稱之為二次經(jīng)營。建筑產(chǎn)品的特點是施工企業(yè)只負責(zé)“承建”環(huán)節(jié)，在實施產(chǎn)品的過程需要接受顧客的監(jiān)督，在工程竣工后產(chǎn)品需要得到顧客的認同，建筑產(chǎn)品的實施過程其實是施工企業(yè)顧客不斷溝通，不斷修正（如設(shè)計變更或方案優(yōu)化）的過程，因此，在項目實施的過程中必須堅持以顧客為中心的管理理念，把顧客的事看作自己的事，精確地了解和設(shè)法滿足顧客希望的產(chǎn)品或服務(wù)，將服務(wù)理念融入市場營銷當(dāng)中。
傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)可以獨立地進行產(chǎn)品的設(shè)計、研發(fā)、加工及銷售，傳統(tǒng)的經(jīng)營假設(shè)是企業(yè)可以獨立創(chuàng)造價值。但建筑產(chǎn)品不同，顧客不斷參與產(chǎn)品的形成過程，企業(yè)不能獨立創(chuàng)造價值，而是企業(yè)與顧客共同創(chuàng)造價值。普拉哈拉德把這種模式稱為共同創(chuàng)造體驗的連續(xù)光譜。他說：“在當(dāng)今的新興現(xiàn)實中，消費者與企業(yè)之間的互動模式，將會最終塑造價值創(chuàng)造的過程，挑戰(zhàn)現(xiàn)有的價值創(chuàng)造與經(jīng)營模式”。
企業(yè)是追求利潤的組織，然后有些人誤解了這句話的真正含義，認為企業(yè)只是一味地追求一己私利；并且沒有注意到產(chǎn)品提供過程中思想交流、彼此認同的特點，從而嚴重忽視了顧客的要求。若是與顧客處在緊張的項目管理過程中，就很難產(chǎn)生高效的解決問題機制，從而會嚴重制約項目的進展。在當(dāng)前的競爭環(huán)境下，企業(yè)保持利潤的重要途徑是提高組織的效率。這個組織一定不是指導(dǎo)企業(yè)自身，而是包括顧客等各方在內(nèi)的“組織環(huán)”。每個顧客都是這個組織鏈條上的點，作為建筑施工企業(yè)，唯有充分尊重顧客，充分尊重顧客的需求，方能提高整個組織的活力和效率，才能實現(xiàn)企業(yè)的利潤。利潤，是市場為了表揚在這方面做得好的企業(yè)而給予的獎勵。但是如果企業(yè)僅把利潤當(dāng)作企業(yè)的目標，漠視顧客的需求，最終只會受到經(jīng)濟規(guī)律和市場規(guī)律的懲罰。
對建筑施工企業(yè)而言，工程項目的實施過程不僅僅是按圖施工的過程，而是不斷滿足顧客需求，并且提供顧客滿意產(chǎn)品的過程。施工企業(yè)輸出的不僅僅是技術(shù)，更主要是提供服務(wù)。因此，企業(yè)需要打破與顧客之間的界限，與顧客融合在一起，形成顧客與企業(yè)間相互依存的關(guān)系，不應(yīng)是被動提品，而應(yīng)是主動提供顧客的解決方案，通過與顧客之間的共同創(chuàng)造，更充分地理解顧客與趨勢的變化，通過服務(wù)為企業(yè)、為項目增值。
3 以顧客為中心的價值鏈整合是施工企業(yè)的必然選擇
任何企業(yè)的發(fā)展都必須具備把握并順應(yīng)環(huán)境發(fā)展的能力。為了更好地順應(yīng)環(huán)境，需要不斷突破企業(yè)的邊界。對于企業(yè)而言，有兩個邊界：生產(chǎn)邊界和組織邊界。前者指能夠生產(chǎn)什么，在生產(chǎn)上能表現(xiàn)出怎樣的差異；后者指企業(yè)可以采取怎樣的方式去整合更多的資源。打破邊界指的就是打破這兩個邊界。一個成功的企業(yè)能夠做好邊界管理，讓自己和資源很快融合，讓自己能夠保住適應(yīng)環(huán)境的力量。比如耐克，它自己不參與制造，但是它整合多種資源，整合市場、銷售、品牌、傳播，許多企業(yè)都在為它生產(chǎn)。重要的是判斷自己組織的可能性和生產(chǎn)的可能性有多大，讓自己的組織具有更強大的穿透力，使邊界有更好的柔性和模糊性，以便適應(yīng)巨大的環(huán)境變化。
在經(jīng)濟新常態(tài)的環(huán)境下，建筑施工企業(yè)要順應(yīng)國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的大趨勢，緊密把握中央提出的“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟帶三大戰(zhàn)略和西部開發(fā)、東北振興、中部崛起、東部率先四大板塊，積極找尋發(fā)展機遇，順應(yīng)環(huán)境和市場的變化完成企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要緊緊抓住建筑行業(yè)生產(chǎn)方式和工程技術(shù)的變革、集成和創(chuàng)新等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，努力實現(xiàn)由數(shù)量型向質(zhì)量型、速度型向效益型、勞動密集型向科技密集型、粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，通過形成“施工工業(yè)化”的產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)施工企業(yè)由施工總承包向工程總承包轉(zhuǎn)型；打造以設(shè)計、施工、運營、維護于一體的產(chǎn)業(yè)鏈，拓展企業(yè)發(fā)展新空間。建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要延伸產(chǎn)業(yè)鏈、不斷技術(shù)創(chuàng)新，借助投資業(yè)務(wù)帶動市場地域和領(lǐng)域的開拓，帶動業(yè)務(wù)模式（如PPP“公共私營合作制”、混合所有制等）創(chuàng)新，帶動業(yè)務(wù)規(guī)模的乘數(shù)效應(yīng)，帶動外部資源的引入，引領(lǐng)企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。
4 以顧客為中心的要訣是通過定位贏得心智
2015年9月特勞特中國合伙人鄧德隆在達沃斯論壇上指出，中國和全球經(jīng)濟面臨的最大挑戰(zhàn)是同質(zhì)化競爭引起的產(chǎn)能過剩，在這種情況下，企業(yè)要想獲得成功，必須重視一個比勞動力、土地、資本更為重要的生產(chǎn)要素――心智資源，如果不能在顧客心智中取得一個位置，企業(yè)就不會成功。杰克?特勞特在《定位》中指出，定位就是如何在潛在顧客的心智中與眾不同。當(dāng)前，影響建筑施工企業(yè)發(fā)展的不是資金、人才或管理，更主要的是缺乏以定位為原則的現(xiàn)代營銷思想和手段；更多地建筑施工企業(yè)依舊陷在“招標、投標”的路徑依賴中，忽略了企業(yè)以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營本質(zhì)，而實現(xiàn)這個本質(zhì)的要訣就是通過定位贏得心智。
5 中國交建“五商中交”的經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)營戰(zhàn)略又被稱為競爭戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務(wù)的，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。在經(jīng)濟新常態(tài)下，中國交通建設(shè)股份有限公司（簡稱“中國交建”）堅持以顧客和市場導(dǎo)向，主動尋求轉(zhuǎn)型升級，提出了打造“五商中交”的經(jīng)營戰(zhàn)略，即打造全球知名的工程承包商、城市綜合體開發(fā)運營商、特色房地產(chǎn)商、基礎(chǔ)設(shè)施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機械制造及系統(tǒng)集成總承包商。
在“五商中交”經(jīng)營戰(zhàn)略的指引下，中國交建成功克服了中國經(jīng)濟下行的壓力，實現(xiàn)了逆勢而上。2015年公司完成營業(yè)收入為4，044.20億元，同比增長10.3 %。在2015年7月22日美國《財富》雜志最新公布的2015年世界500強排行榜中，中國交建以601.19億美元的營業(yè)收入位列第165位，比上年提升了22位，繼續(xù)保持在世界500強企業(yè)的中前列位置；在入選的中國企業(yè)（包括香港、臺灣）中排名第30位，在國務(wù)院國資委監(jiān)管的中央企業(yè)中排名第17位。目前，中國交建位居ENR全球最大250家國際承包商第5位，首次躍入前5名行列，連續(xù)9年位居中國上榜企業(yè)第1名。在復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下，中國交建的經(jīng)營戰(zhàn)略和取得的經(jīng)營業(yè)績值得建筑施工企業(yè)思考和借鑒。面對經(jīng)濟新常態(tài)，深刻理解經(jīng)營的本質(zhì)，回歸戰(zhàn)略、價值鏈等問題的基本層面，不斷開拓企業(yè)經(jīng)營管理的新思維、新路徑，是保持企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的重要戰(zhàn)略考量和道路選擇。
6 結(jié)語
企業(yè)都是要進行成本核算的。整個市場經(jīng)濟制度實際上就建立在一切經(jīng)濟活動的可計算性基礎(chǔ)之上。但是，在現(xiàn)行會計核算體系的框架內(nèi)，恐怕還沒有什么其它的成本分配比物流成本的分配更困難的了。雖然現(xiàn)代物流管理的理念引入我國已有20余年，但毋庸諱言，我們對物流成本的測算、分析和研究，無論是總量的，還是企業(yè)實際支出的，還是行業(yè)標桿水準的，基本上還處于“霧里看花”的階段?？墒牵绻麤]有對物流成本尤其是其結(jié)構(gòu)的正確的（不是準確的）把握，就很難去討論企業(yè)物流管理的改善，更不要說去研究企業(yè)的核心競爭力了。
一、 物流成本研究的目的
無論如何，企業(yè)物流管理的目的就是為了降低物流總成本（total logistics costs）。我們之所以要研究企業(yè)物流管理，就是要尋求降低物流總成本和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效途徑。
在買方市場條件下，客戶具有終極話語權(quán)。因此，企業(yè)要保證其市場地位，就必須盡可能滿足客戶服務(wù)要求。顯然，滿足客戶服務(wù)要求的過程還受到企業(yè)投入資源的能力制約。所以，企業(yè)必須在物流服務(wù)成本和客戶服務(wù)要求之間進行技術(shù)經(jīng)濟權(quán)衡。
對企業(yè)物流經(jīng)理來說，合理的控制存貨——既不能損害客戶服務(wù)水平，也不能使企業(yè)因為持有過多的存貨而增加成本——就成為物流管理或物流成本控制的首要任務(wù)。所以，把物流管理理解為“對處于運動（運輸）和靜止（倉儲）過程中的存貨的管理”就更具有物流成本控制的操作性意義。
因為物流成本不是面向企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，而是面向客戶服務(wù)過程的，所以，物流成本的大小就具有了以客戶服務(wù)需求為基準的相對性特點。這是物流成本與企業(yè)其它成本在性質(zhì)上的最大區(qū)別。
毫無疑問，物流成本已經(jīng)成為企業(yè)應(yīng)對市場競爭和維護客戶關(guān)系的重要的戰(zhàn)略決策資源。我們對物流成本的研究就是為了掌控這一戰(zhàn)略資源。
二、跨越物流成本研究的障礙
由于企業(yè)現(xiàn)有的會計核算制度是按照勞動力和產(chǎn)品來分攤企業(yè)成本的，所以在企業(yè)的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。物料回運成本常常包含在貨物的購入成本或產(chǎn)品銷售成本之中；廠內(nèi)運輸成本常常是計入生產(chǎn)成本的；訂單處理成本可能包含在銷售費用之中；部分存貨持有成本又可能包含在財務(wù)費用之中，等等?？墒?，如果我們不知道企業(yè)現(xiàn)在的物流成本是多少，所謂的節(jié)約物流成本又從何談起呢？物流成本管理的現(xiàn)實要求和現(xiàn)行會計制度之間的技術(shù)性沖突是顯而易見的。
一方面是物流成本管理巨大潛力的誘人前景，另一方面是物流成本在現(xiàn)行會計制度的框架內(nèi)很難確認和分離，所以，至少是在現(xiàn)階段，物流成本仍然是物流業(yè)界的一個“無法承受的愛”。
1、開發(fā)物流成本測算的可操作性模型
從物流管理理論研究或?qū)W科體系建立和發(fā)展的角度來看，物流成本是與物流管理，物流系統(tǒng)，物流功能，客戶服務(wù)，物流信息和物流績效等具有同等重要性的基本概念。顯然，如果沒有對物流成本管理的研究，物流管理學(xué)的理論體系是難以建立的。
一個學(xué)界普遍認同的企業(yè)物流成本計算的概念性公式為：
企業(yè)物流總成本（total logistics costs）= 運輸成本（transportation cost）+ 存貨持有成本（inventory carrying cost）+ 物流行政管理成本（logistics administration cost）
顯然，這是根據(jù)物流管理的基本功能活動來分類考慮的。
但是，由于物流管理運作具有跨邊界（由普遍的協(xié)同運作要求所決定）和開放性（由客戶服務(wù)要求所決定）的特點，使得由一系列相互關(guān)聯(lián)的物流活動產(chǎn)生的物流總成本既分布在企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門中，又分布在企業(yè)外部的不同合作伙伴那里。從企業(yè)產(chǎn)品的價值實現(xiàn)過程來看，物流成本既與企業(yè)的生產(chǎn)和營銷管理有關(guān)——實現(xiàn)產(chǎn)品的場所（place ）和時間（time ）效用，又與客戶的物流服務(wù)要求直接相關(guān)——作為與客戶互動的界面要讓客戶滿意。所以，即使有了這樣一個看起來簡單明了的概念性公式，但企業(yè)對物流總成本的準確把握實際上的難度很大。
現(xiàn)實的來看，我國企業(yè)物流總成本管理的概念比較淡薄，往往只關(guān)心直接的倉儲和運輸成本，而不考慮存貨持有成本的其它部分和物流行政管理成本（mercer，2002）。這不僅是現(xiàn)代物流管理知識普及不夠的問題，把握物流總成本在實際操作上的難度恐怕也是一個主要原因。
順便指出，基于活動的物流成本測算（activity-based costing）方法也是為了適應(yīng)物流服務(wù)的過程特點和跨越現(xiàn)行會計制度的缺陷而被采用的。但是，這種管理會計方法的有效使用首先必須弄清楚物流成本和物流服務(wù)行為的互動關(guān)系，其次必須有一套能夠控制物流活動過程的預(yù)算體系和物流服務(wù)績效管理指標體系相配套。
如ray mundy教授（2002）給出的一個基于abc管理原理的物流總成本計算的概念性公式為：
物流總成本 = 物流費用 + 所動用的物流服務(wù)資產(chǎn)的總價值x資產(chǎn)占用費率
雖然這一類方法為我們研究物流總成本提供了新的思路，但它們的實際應(yīng)用離物流成本管理實踐的要求還存在相當(dāng)?shù)木嚯x（bowersox，1998）。
2、跨越現(xiàn)行會計核算體系的障礙
盡管發(fā)達國家的企業(yè)物流成本在銷售額中的比重平均在9.5~10%之間（一般認為，我國企業(yè)的物流成本占銷售額的比重在20~40%之間），但還是有專家認為這個水平不僅是太高了，而且對企業(yè)供應(yīng)鏈管理的未來發(fā)展構(gòu)成了最大的挑戰(zhàn)（caltagirone 2002）。
更為嚴重的是，自從管理大師peter drucker（1962）首次提出物流管理是“一塊尚未被開墾的處女地”以來，已經(jīng)過去整整40年。雖然從那時以來物流管理理論，企業(yè)的物流管理運作和物流服務(wù)市場均取得了很大的發(fā)展，如美國的物流成本占當(dāng)年gdp的比重從1962年的14.9%降到了2001年的9.5%，同時，第三方物流（3pl）市場的份額在2001年也已經(jīng)達到了6.3%的份額，即608億美元的規(guī)模。但是，我們不無遺憾的看到，即使在美國這樣一個物流管理比較成熟，其物流支出占當(dāng)年gdp的比重幾乎成為我們進行物流研究的唯一參照系的國家，在《工業(yè)周刊》（industry week）雜志于2002年進行的一項關(guān)于價值鏈（value-chain）的調(diào)查中仍然發(fā)現(xiàn)，有40%的被調(diào)查者回答說不知道本企業(yè)的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理者又是依據(jù)什么來決策降低物流成本和增強企業(yè)的核心競爭力呢？我們也不能過于迷信。
由此可見，恐怕不少美國企業(yè)在物流管理方面也是采取的“摸著石頭過河”的方法，而且一摸就是40年。只不過河水清一些，摸的經(jīng)驗比我們多一些罷了。應(yīng)該說，資本主義生產(chǎn)關(guān)系的逐利本質(zhì)，市場經(jīng)濟體系的競爭壓力和比較完善的會計核算制度，在某種程度上增強了美國企業(yè)對物流成本的模糊控制能力。
這實際上也給我們的物流成本研究以啟示：
（1）、物流成本研究的重點應(yīng)該放在對企業(yè)物流成本數(shù)值的精確性的追求上，還是應(yīng)該放在對物流成本關(guān)系的研究上呢？顯然，答案應(yīng)該是后者。
（2）、物流成本的總量研究不能代替微觀的企業(yè)物流成本的支出研究。
正如“黑箱理論”告訴我們的：當(dāng)我們由于知識的局限性還無法弄清一個系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)的時候，我們就把研究的重點放在對其行為的觀察上。確定系統(tǒng)的輸入，測定系統(tǒng)的輸出，建立輸入與輸出之間的關(guān)系，反過來推斷該系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。這類輸入/輸出關(guān)系即物流成本與物流服務(wù)系統(tǒng)行為之間的關(guān)系往往就是各種經(jīng)驗性的數(shù)據(jù)積累和模型建構(gòu)，以及由這些模型給出的所謂物流成本結(jié)構(gòu)或分配公式。
雖然it技術(shù)的發(fā)展為我們更準確的測算物流成本提供了技術(shù)上的可能性，但現(xiàn)實的來看，對物流成本的正確把握比精確計算更為重要。
3、物流成本測算的三要素
物流成本的測算，就如同企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)一樣，必須要有材料——數(shù)據(jù)，工藝設(shè)備——模型，和最重要的設(shè)計——物流管理知識這三個資源要素的共同投入。如果說在物流成本的研究過程中也有管理要素在起作用的話，那就是以為企業(yè)提供物流管理決策依據(jù)為目的的三要素之間的互動權(quán)衡——物流成本研究技能。就目前的情況來看，我們的物流成本研究在這三個方面的條件都還比較欠缺。
三、物流成本總量的測算
為了比較全面的了解物流成本總量的測算方法，我們還是選擇信息披露比較充分的美國物流成本研究為例。
我們經(jīng)常引用美國的物流成本占gdp 的比例來評判我國總體的物流管理水平。這本身就是一種現(xiàn)實可行的比較管理方法——標桿管理法或基準管理法（benchmark management）。那么，美國的宏觀物流成本數(shù)據(jù)是怎么測算出來的呢？
眾所周知，美國權(quán)威的物流市場年度報告撰稿人robert v. delaney先生已經(jīng)連續(xù)13年編纂出版《美國物流年度報告》（annual “state of logistics report”），而對美國物流成本測算的年代則已經(jīng)上溯到1960年。
delaney先生給出的美國2001年的物流總成本的結(jié)構(gòu)如表1所示。
表1. 2001年美國商業(yè)物流系統(tǒng)總成本
（單位：億美元）
一、
存貨持有成本（全部商業(yè)存貨價值14400億美元）
3280
1
利息
550
2
稅費、過時、貶值、保險
1950
3
倉儲成本
780
二、
運輸成本
6050
1
公路運輸
4940
2
城際卡車運輸
3330
3
本地卡車運輸
1610
4
鐵路運輸
380
5
水路運輸（國際190，國內(nèi)90）
280
6
油料管道運輸
90
7
航空運輸（國際70，國內(nèi)170）
240
8
貨運
70
9
與發(fā)貨人相關(guān)的成本
50
三、
物流行政管理成本
370
四、
全部物流成本
9700
資料來源：rosalyn wilson & robert v. delaney，understanding inventoy—stay curious，13th annual“state of logistics report”(2002).
下面我們就結(jié)合《報告》的內(nèi)容對這些數(shù)據(jù)的來源做一簡要的分析，以期從中獲得我們研究物流成本總量的線索和借鑒。
1、有關(guān)物流成本管理知識
物流就是對處于運動和靜止過程中的存貨的管理。物流總成本由運輸成本，存貨持有成本和物流行政管理成本三部分構(gòu)成。這就是delaney先生一貫所持有的物流總成本研究的基本理念。
我們還注意到delaney先生在給出物流成本結(jié)構(gòu)時，特別注明了所使用的方法來自于哈佛大學(xué)教授james l. heskett博士等的專著《business logistics》第二版，還用了一個“方法論”（methodology）這樣的大詞?？梢娫摃膬?nèi)容對其研究的影響是巨大而深遠的。
事實上，heskett教授等（1973）在《business logistics》一書中闡述的研究物流的方法就是系統(tǒng)論的方法。其主要的觀點可以歸納為以下三點：
（1）、企業(yè)的各種物流活動之間，企業(yè)物流活動與企業(yè)的經(jīng)營管理和客戶服務(wù)之間存在著普遍的內(nèi)在聯(lián)系。所以，在考察個別物流系統(tǒng)要素的行為變化時，應(yīng)盡可能的進行多方案的分析比較，以發(fā)現(xiàn)相關(guān)系統(tǒng)要素之間的互動關(guān)系。
（2）、企業(yè)物流系統(tǒng)管理的模型包括四個層次：一是系統(tǒng)要素：存貨設(shè)施，運輸設(shè)施，物流費率和服務(wù)。二是系統(tǒng)關(guān)系：采購策略，產(chǎn)品定價策略和客戶服務(wù)標準。三是系統(tǒng)設(shè)計：系統(tǒng)需求，存貨模型，選址模型，調(diào)度模型和整合模型。四是系統(tǒng)管理：訂單處理，包裝和物料搬運，從此，交通和運輸，組織結(jié)構(gòu)，績效評估和控制，以及跨組織邊界的管理。
（3）、所謂對物流活動的系統(tǒng)管理就是在進行物流管理決策時，要對各種物流活動成本及它們相互間的關(guān)系，在既定客戶服務(wù)水平的約束下，進行有效的技術(shù)經(jīng)濟權(quán)衡（trade-off）。換句話說，所有的物流活動和結(jié)果都可以換算成物流運作成本，不管是直接的運輸成本，還是存貨占用資金的機會成本，還是客戶“用腳投票”所產(chǎn)生的缺貨成本。
由此可見，delaney 先生在研究報告中使用“美國商業(yè)物流系統(tǒng)”（u. s. business logistics system）這個術(shù)語，并以全部商業(yè)系統(tǒng)的存貨管理水平及其對宏觀經(jīng)濟運行質(zhì)量的影響為始終不變的研究主題就毫不奇怪了。
2、有關(guān)數(shù)據(jù)來源
就運輸成本而言， delaney 先生是直接從美國eno運輸基金會（eno transportation foundation）出版的《美國運輸年度報告》（transportation in america）中獲取得。eno運輸基金會是一個成立于1921年的非盈利的慈善組織。該基金會的定期出版物為《運輸季刊》。迄今，已經(jīng)出了第19版《美國運輸年度報告》（transportation in america）（2002）。其中，與發(fā)貨人相關(guān)的成本包括了貨主企業(yè)運輸管理部門的運營費用和貨物裝卸費用。雖然該項物流成本的份額比較小，但該項成本是如何估計和測算的，目前還不得而知。
就存貨持有成本而言，注明的數(shù)據(jù)來源包括美國商務(wù)部的“國民收入和生產(chǎn)核算報告”（national income and product account），《當(dāng)前商業(yè)狀況調(diào)查》（survey of current business march 2002）和《美國統(tǒng)計摘要》（u. s. statistical abstract）等。但是，有兩點要特別注意：一是倉儲成本測算時涉及到公共倉庫和企業(yè)自有倉庫這兩塊。公共倉庫的倉儲成本數(shù)據(jù)可以從美國商務(wù)部人口普查局（u. s. department of commerce ，census bureau）的《服務(wù)業(yè)年度調(diào)查報告》（service annual survey report）中獲取。而企業(yè)自有倉庫的倉儲成本數(shù)據(jù)則是delaney 先生自己測算的。二是全部商業(yè)存貨，包括了農(nóng)業(yè)，采礦業(yè)，建筑業(yè)，服務(wù)業(yè)，制造業(yè)，批發(fā)業(yè)和零售業(yè)的數(shù)據(jù)。
3、有關(guān)計算方法
就物流行政管理成本而言，delaney 先生自1973年開始撰寫《美國物流年度報告》時起就是按照全部物流成本的4% 來測算的。即用4%乘以存貨持有成本和運輸成本之和。
但是，有關(guān)存貨持有成本的測算就不那么簡單了。delaney 先生一直是用alford-bangs 公式來測算存貨持有成本的。所謂alford-bangs 公式實際上是一個由l. p. alford and john r. bangs 創(chuàng)立于1955年的企業(yè)存貨持有成本的分配模型。如表2所示。
表2. 企業(yè)存貨持有成本占存貨價值的 %
1
保險（insurance）
0.25%
2
倉儲（storage facilities）
0.25
3
稅費（taxes）
0.50
4
運輸（transportation）
0.50
5
搬倒（handling costs）
2.50
6
貶值（depreciation）
5.00
7
利息（interest）
6.00
8
過時（obsolescence）
10.00
9
總計 ( total )
25.00%
資料來源： l. p. alford and john r. bangs (eds.)，production
handbook（new york: ronald，1955），pp.396-397.
雖然該公式問世已接近50年，雖然后來也有許多學(xué)者和咨詢機構(gòu)從不同的角度或使用不同的方法對其作了進一步的研究，并提出了一些可以使用的修正公式，如認為倉儲成本的費率被低估了，而貶值和過時費率卻估高了。為了防止運輸成本和存貨持有成本的重復(fù)計算，公式中屬于企業(yè)存貨點之間的或倉庫內(nèi)部的運輸成本，以及收發(fā)貨時產(chǎn)生的搬倒成本可以不予考慮。應(yīng)該用銀行年均最優(yōu)惠貸款利率的1.5倍來代替6%的利率取值等（heskett，1973）。但是，大多數(shù)研究的結(jié)論都差不多，即企業(yè)存貨持有成本約為其年均存貨價值的25%左右。所以，該公式是一個目前仍被普遍接受的企業(yè)存貨持有成本的測算公式。
歷史的來看，存貨持有成本的波動主要是由于利率的波動引起的，所以，該公式在使用的時候必須根據(jù)實際的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)類型和金融市場條件等因素對某些參數(shù)加以修正。這里主要是對利率取值的修正。delaney 先生選擇的是當(dāng)年商業(yè)匯票貼現(xiàn)率。在計算2001年存貨占用資金利息時，就是根據(jù)當(dāng)年商業(yè)匯票貼現(xiàn)率3.8%的水平測算的。2000年的取值是6.4%。1999年則為5.1%。顯然，商業(yè)匯票貼現(xiàn)率是一個比銀行同期貸款利率低的資金占用成本費用率。這種與存貨變現(xiàn)能力相關(guān)的考慮似乎比銀行貸款利率更符合企業(yè)資產(chǎn)管理和存貨流動的實際情況。相應(yīng)的，存貨持有成本占存貨價值的比例從1999~2001年分別為24.1%，25.4%和22.8%。
事實上，雖然alford-bangs 公式是針對存貨持有成本所給出的測算模型，但是其中所傳遞的思維方式和成本分配結(jié)構(gòu)卻對后來的物流成本研究，以及物流績效研究產(chǎn)生了廣泛的影響。關(guān)于該公式的擴展的應(yīng)用我們在本文的后面部分還會提及。
四、第三方物流服務(wù)市場規(guī)模的測算
隨著企業(yè)競爭戰(zhàn)略的變化和物流管理運作方式的發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了優(yōu)化企業(yè)資源配置和增強市場競爭優(yōu)勢，將不屬于企業(yè)核心競爭力范疇的物流業(yè)務(wù)外包（outsourcing），使得所謂專業(yè)性的第三方物流服務(wù)（third party logistics services provider）市場逐步形成。所以，從物流服務(wù)運作的市場關(guān)系來看，在美國的制造業(yè)和分銷業(yè)所支出的9700億美元的物流總成本中，有一部分是支付給了第三方物流公司。換句話說，物流成本的總量中也包括了第三方物流企業(yè)的貢獻。
因此，所謂物流市場規(guī)模就是指第三方物流服務(wù)交易的規(guī)模，而不是物流成本支出的宏觀總量。
對美國第三方物流市場的總量和結(jié)構(gòu)的測算， armstrong & associates 咨詢服務(wù)公司的研究是比較權(quán)威的，如表3所示。delaney 先生也是直接引用其結(jié)論。
表3. 2001年美國第三方物流市場
3pl服務(wù)供應(yīng)商
總收入（億美元）
同比增長率%
1
專項合同運輸
83
2.5
2
國內(nèi)運輸管理
175
3.6
3
增值的倉儲服務(wù)/分銷
153
13.3
4
本土的國際物流運作
157
7.5
5
3pl軟件
40
6
總的合同物流市場
608
7.4
物流總成本
7.65%
表5. 2002年制造業(yè)企業(yè)物流成本占銷售額的比重
1
運輸成本
3.15%
2
倉儲成本
1.19%
3
訂單處理/客戶服務(wù)成本
0.39%
4
行政管理成本
0.37%
5
存貨持有成本
1.74%
6
物流總成本
7.36%
該公司還通過對調(diào)查資料的分析發(fā)現(xiàn)：制造業(yè)公司的物流成本支出水平隨著產(chǎn)品單位重量價值的增加而下降；隨著公司年銷售額規(guī)模的下降而上升。
從該公司2002年調(diào)查問券的結(jié)構(gòu)來看并不復(fù)雜，主要內(nèi)容包括四個方面：
（1）、公司業(yè)務(wù)性質(zhì)：制造商還是批發(fā)商，所經(jīng)營的產(chǎn)品主要是耐用品還是非耐用品；
（2）、客戶：是消費者還是工業(yè)用戶，營業(yè)額，發(fā)貨量，發(fā)貨點數(shù)目，發(fā)貨線路數(shù)，訂單數(shù)，和存貨單位數(shù)（skus）,運費自付和客戶支付的比例等；
（3）、物流總成本：包括：a. 成品運輸費用，包括從工廠和供應(yīng)商到配送中心的一次運輸，和送到客戶的二次運輸；b. 成品倉儲費用；c. 訂單處理/客戶服務(wù)成本；d. 分銷管理成本和e. 成品存貨持有成本（按平均存貨價值的18%計算）；
（4）、訂貨周期和成品的可得性，等。
綜上所述，采用問券調(diào)查的方法來測算行業(yè)物流成本的支出水平，在理論和方法均合理的情況下，還要有長期持續(xù)一致的跟蹤和積累。只有跟蹤積累才能發(fā)現(xiàn)變化的趨勢和規(guī)律。
六、重要的是趨勢
我們?nèi)砸詃elaney 先生的美國物流研究年度報告為例。
delaney 先生對物流成本總量研究的貢獻不僅在于他確定了物流成本總量與當(dāng)年gdp 的比例關(guān)系，而且在于他對這種關(guān)系的變化趨勢的跟蹤研究。相應(yīng)的delaney物流成本指數(shù)變化趨勢如圖1所示。
圖1. 1981~2001年美國商業(yè)物流系統(tǒng)成本
占gdp比重關(guān)系——delaney物流成本指數(shù)的變化趨勢圖
對變化趨勢的分析已經(jīng)超出本文的范疇，故這里不準備展開對這張圖的詳細討論。但根據(jù)delaney物流成本指數(shù)變化趨勢圖，我們不難看出：自1981年以來，美國的運輸成本占gdp 的比重基本上處于平穩(wěn)狀態(tài)，導(dǎo)致物流成本波動的主要因素是存貨持有成本（icc）。所以，對物流成本控制的重點應(yīng)該是存貨水平的控制。實際上，他所編纂的2001年美國物流年度報告的主標題就是《高度的保持對存貨的好奇心》（understanding inventory – stay curious）。
七、物流成本節(jié)約效果的測算模型
無論如何，物流成本研究本身只是手段而不是目的。從制造業(yè)和批發(fā)零售業(yè)的角度來看，是為了降低成本和提高市場競爭力。但是，從第三方物流企業(yè)的立場來看，物流成本的研究是為了進行物流服務(wù)營銷。事實上，客戶企業(yè)購買第三方物流企業(yè)的服務(wù)首先還是從節(jié)約物流成本的角度來考慮的。那么，第三方物流企業(yè)如何向客戶展示其物流服務(wù)的效果呢？
根據(jù)heskett教授等關(guān)于所有的物流活動過程和結(jié)果都可以換算成物流運作成本的觀點，我們在這里介紹一個基于alford-bangs 公式的物流成本節(jié)約效果測算模型，以期進一步拓展我們物流成本研究的思路（sri international，2002）。
sri國際研究所為了計算fedex的服務(wù)對客戶物流成本節(jié)約的貢獻，首先根據(jù)alford-bangs 公式，測算其存貨持有成本費率。
該公司認為：物流管理就是對處于運動和靜止過程中的存貨的管理。fedex所遞送的貨品或包裹都是客戶企業(yè)的存貨。由于fedex的快速運輸，以及定時和“門到門”的服務(wù)，縮短了這些存貨的在途時間。因此，相對于那些非快遞的、非定時的和非門到門的運送方式來說，fedex為客戶節(jié)約了物流成本——存貨持有成本。這些在途存貨的持有成本仍然服從alford-bangs 模型。
根據(jù)使用fedex快遞業(yè)務(wù)的客戶基本特點，該公司根據(jù)美國產(chǎn)業(yè)分類標準（standard industry classcification）將fedex從1993~2000財政年度的運送業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分成高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和非高技術(shù)產(chǎn)業(yè)兩大類，同時還認為，高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品因為過時特別快和物流運作條件要求高，其存貨持有成本應(yīng)明顯高于一般企業(yè)產(chǎn)品。據(jù)此，該公司建立了這兩類企業(yè)物品遞送的存貨持有成本結(jié)構(gòu)，如表6所示。所節(jié)約的時間如表7所示。
表6. sri存貨持有成本節(jié)約模型
存貨持有成本構(gòu)成
非高技術(shù)產(chǎn)業(yè)
高技術(shù)產(chǎn)業(yè)
資本成本
3.1-5.9%
3.1-5.9%
存貨服務(wù)成本
1%
1%
倉儲成本
4%
8%
存貨風(fēng)險成本
15%
30%總成本
23-26%
42-45%
表7. fedex國內(nèi)和國際服務(wù)所節(jié)約的時間（天）
服務(wù)類型
節(jié)約的時間
美國國內(nèi)
隔夜包裹
4
經(jīng)濟包裹
2
定時遞送
4
國際遞送
優(yōu)先貨和包裹
8
經(jīng)濟貨和包裹
4
機場到機場的定時遞送
4
由此獲得使用fedex快遞服務(wù)企業(yè)的存貨持有成本節(jié)約公式為：
fedex 為客戶節(jié)約的存貨持有成本 =
包裹的價值 x （存貨持有成本 ÷ 365）
x 使用fedex服務(wù)所節(jié)約的時間
據(jù)此，sri計算出在2000財年，fedex為其美國的客戶節(jié)約的存
貨持有成本價值2.68億美元，為出口客戶節(jié)約物流成本5700萬美元。自1993年到2000年，fedex累計為國內(nèi)客戶節(jié)約物流成本11億美元，相應(yīng)的為美國出口的物流運作節(jié)約成本2.56億美元。
在數(shù)碼物流的時代就是要用數(shù)字語言來說話。
八、我們需要行動
1、物流成本是企業(yè)參與市場競爭的重要戰(zhàn)略資源。但要獲取這一資源必須對大量的數(shù)據(jù)進行知識化的提煉。相對而言，一次數(shù)據(jù)的獲取并不難，難的是對一次數(shù)據(jù)或二手資料的進一步細化的處理、分析和判斷。所謂信息不對稱的問題實際上是知識的不對稱問題。所以，對物流成本的研究不僅要掌握調(diào)查統(tǒng)計理論和物流管理理論，而且要具備相應(yīng)的制造業(yè)和批發(fā)零售業(yè)的背景知識。
2、我們需要中國的物流成本指數(shù)。對物流成本的研究，無論是在宏觀總量的層面上，還是在微觀企業(yè)的層面上，重要的不在于時間斷面的數(shù)據(jù)測算是不是那么精確，而在于歷史過程數(shù)據(jù)測算的口徑和方法是不是能夠保持一致，在于所獲得的數(shù)據(jù)是不是具有可比性。我們不可能對所有的物流成本都實施有效的控制。也不可能對每一個物流活動環(huán)節(jié)進行精確的成本測定或分配。所以，有關(guān)物流成本的關(guān)鍵變量的變化趨勢比其在某個時點上的絕對值更有價值。
3、盡快建立我國企業(yè)物流成本測算規(guī)則和方法的參考標準。主要的任務(wù)有兩個：一是企業(yè)運輸成本的確認和會計科目單列。二是統(tǒng)一存貨持有成本的測算原則和方法。實際上，這不僅是企業(yè)物流成本管理的問題，而且涉及到企業(yè)經(jīng)營管理體系的變革——建立以預(yù)算和績效評估為核心的資源配置機制。顯然，我國企業(yè)目前在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的大背景下廣泛展開的業(yè)務(wù)流程重組（bpr），實行“購銷分離”和“運銷分離”變革的實踐為此提供了良好的條件和契機。
在這個事關(guān)我國物流產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展走向的重要問題上，有關(guān)的行業(yè)中介組織扮演著非常重要的角色。有關(guān)各方應(yīng)盡快建立協(xié)調(diào)機制，設(shè)計統(tǒng)計框架，確定物流成本指標，統(tǒng)一測算方法，研究數(shù)據(jù)挖掘和組織實施物流行業(yè)信息管理工作。不要等納入政府統(tǒng)計序列以后再做，或者要求政府統(tǒng)計部門和經(jīng)濟管理部門去做。
4、加強對現(xiàn)行國民經(jīng)濟統(tǒng)計信息體系的物流管理數(shù)據(jù)接口研究。因為我國已經(jīng)加入wto和參照國際標準頒布了新的《國家經(jīng)濟行業(yè)分類》（2002）標準，所以，我們可以考慮參照delaney先生的方法來測算我國物流成本總量和編制我國的物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展年度報告。并以此為參照系，充分利用現(xiàn)行統(tǒng)計體系和信息系統(tǒng)資源，
反向研究國民經(jīng)濟核算和統(tǒng)計體系的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及其與物流管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的接口，在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的數(shù)據(jù)剝離、補充專項調(diào)查統(tǒng)計和分析測算解決方案。該項工作的展開應(yīng)當(dāng)有經(jīng)濟學(xué)家和經(jīng)濟統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析方面的專家直接參與。
5、選定行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，通過抽樣調(diào)查或問券調(diào)查的方法來獲得行業(yè)物流成本的標桿數(shù)據(jù)。這是一個可行且有效的方法?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用也為獲得各種有關(guān)物流服務(wù)市場發(fā)展變化的即時數(shù)據(jù)提供了很方便的工具。政府部門和企業(yè)應(yīng)積極資助有關(guān)的行業(yè)中介組織，期刊雜志，咨詢機構(gòu)和高等院校等開展對物流管理服務(wù)市場的抽樣調(diào)查和分析研究工作。此外，也要創(chuàng)造條件展開與國外咨詢機構(gòu)等的合作。
我們很高興的看到：由中國倉儲協(xié)會組織的《中國物流市場供需狀況調(diào)查報告》已經(jīng)展示了良好的效果。即將出版的由國家經(jīng)貿(mào)委和南開大學(xué)現(xiàn)代物流研究中心共同組織的《2002年中國現(xiàn)代物流發(fā)展狀況調(diào)查報告》將為我們的物流成本研究提供更加翔實和全面的研究資料。由中國物流與采購聯(lián)合會編纂的《中國物流企業(yè)名錄2001-2002》本身就是一個很好的市場調(diào)查報告，并且為進一步的分類調(diào)查或深度分析提供了基礎(chǔ)性的資料，其價值不可低估。
【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；成本控制；精細化管理；應(yīng)用
一、引言
在當(dāng)前形勢下，隨著施工行業(yè)面臨的市場競爭的日益激烈以及國家相關(guān)法律法規(guī)的宏觀調(diào)控，施工企業(yè)所獲得的經(jīng)濟利潤不是很高。為了增強施工企業(yè)的市場競爭力，讓施工企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟效益，施工企業(yè)必須做好其自身的成本控制。其中，施工企業(yè)成本控制中精細化管理的應(yīng)用是一個非常重要的渠道。本文對此進行了詳細的闡述，希望可以對施工企業(yè)的成本控制提供一定的幫助和參考。
二、施工企業(yè)成本控制中精細化管理的應(yīng)用
（一）通過合理編制施工組織設(shè)計方案進行成本控制的精細化管理
能夠合理編制施工組織設(shè)計方案，直接關(guān)系到施工項目的成本的高低。所以，在編制施工組織設(shè)計方案的過程中，必須根據(jù)經(jīng)濟合理、先重點后普通、先總體后細節(jié)的基本原則。與此同時，也必須安排好相關(guān)的銜接和配套項目。對于機械、材料、資金和勞動力等要素的最佳組合方式要進行科學(xué)合理的確定，對于不同的施工工序之間的銜接過程要進行周密、合理、科學(xué)、巧妙地組織，合理分配相關(guān)的人力資源，從而最大限度的實現(xiàn)機械設(shè)備利用率的提高，不斷實現(xiàn)生產(chǎn)效率的提高，達到開源節(jié)流的效果，最終推動施工企業(yè)的整體經(jīng)濟利潤的提高。
（二）在質(zhì)量、工期、安全方面進行成本控制的精細化管理
施工企業(yè)為了創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟利潤，必須科學(xué)合理地處理好質(zhì)量目標、工期目標、安全目標，對于這三大目標的有效控制是一切施工工作的關(guān)鍵著力點，直接關(guān)系到施工企業(yè)的長遠生存。因此，從長遠發(fā)展的角度來看，必須在質(zhì)量、工期、安全方面做好成本控制的精細化管理。
（三）在施工項目竣工結(jié)算方面進行成本控制的精細化管理
施工項目竣工結(jié)算主要包括兩個部分。第一部分就是同甲方的結(jié)算，所有的施工項目在具體的施工過程中，都可能會出現(xiàn)設(shè)計變更、工程量增減、合同差異等各種現(xiàn)象，項目經(jīng)理必須對這些合同條款進行充分的利用，如果出現(xiàn)問題，一定要立即和現(xiàn)場監(jiān)理辦理簽認手續(xù)，爭取得到甲方的認可并簽字，從而作為結(jié)算時的依據(jù)。第二部分就是對外分包單位的結(jié)算，項目部必須認真對待出租機械、代辦材料、代扣稅金等費用的結(jié)算工作，避免出現(xiàn)超付分包隊伍工程款和質(zhì)量、進度不合要求等事件的出現(xiàn)，在進行結(jié)算的過程中，必須對各項扣除因素進行全面的考慮。
（四）在技術(shù)創(chuàng)新方面進行成本控制的精細化管理
在科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展的新形勢下，成本控制的最重要的途徑就是進行技術(shù)創(chuàng)新。施工企業(yè)管理層人員一定要廣開言路，鼓勵和保護職工提出有關(guān)降低成本的合理化建議，并且激發(fā)職工進行技術(shù)創(chuàng)新的積極性，從而能夠不斷利用新技術(shù)、新工藝、新材料，精耕細作，精打細算，切實節(jié)約成本、提高利潤。
（五）在材料成本方面進行成本控制的精細化管理
在材料成本方面進行成本控制的精細化管理要從用量控制和價格控制兩個方面來做好工作。
要進行用量控制，應(yīng)該做到以下幾點：第一，做好材料的采購工作，必須在材料采購的過程中嚴格辦理相關(guān)的驗收交接手續(xù)，對于那些經(jīng)過檢查發(fā)現(xiàn)不合格或者是在運輸過程中被破壞的施工材料，必須及時和材料供應(yīng)商取得聯(lián)系并且及時更換，避免在后續(xù)的施工過程中出現(xiàn)施工安全問題；第二，要求施工人員合理使用施工材料，采取限額領(lǐng)料制度，所有施工隊伍都必須在規(guī)定的限額內(nèi)分批領(lǐng)用施工材料，一旦材料使用超出規(guī)定的額度，就必須深刻分析其中的原因，并且立即進行解決；第三，做好施工現(xiàn)場管理工作，在施工材料被送到施工場所之后，一定要進行妥當(dāng)?shù)姆胖煤捅９?，防止出現(xiàn)施工材料的無故被破壞的問題的出現(xiàn)，建立健全材料使用責(zé)任體系，保證專料專用，一旦出現(xiàn)問題，就要立即追究相關(guān)人員的責(zé)任；第四，進一步健全施工方案，保證施工材料的合理使用。
要進行價格控制，應(yīng)該做到以下幾點：第一，做好材料采購價格的控制，必須隨時了解施工材料的市場價格行情，與此同時，一方面要保證材料采購工作人員把材料的采購價格控制在適當(dāng)?shù)念A(yù)算價格范圍內(nèi)，另一方面，也必須保證施工技術(shù)工作人員嚴格分析施工所需要的材料的規(guī)格和性能指標，從而能夠在最大限度上采購到質(zhì)優(yōu)價廉的施工材料，切實實現(xiàn)成本的降低；第二，合理控制材料采購時間和運輸環(huán)節(jié)，合理確定材料的經(jīng)濟庫存數(shù)量，科學(xué)制定材料采購的批次，避免無故占用過多的流動資金，盡可能降低材料儲備，另外，最好選擇路途比較近的供應(yīng)商來作為材料采購的源頭，避免中間的運輸費用的浪費。
（六）在人工成本方面進行成本控制的精細化管理
人工成本也是施工企業(yè)進行成本控制的精細化管理的一個關(guān)鍵問題。在人工成本方面，必須結(jié)合施工行業(yè)的市場行情，來控制人工成本的支出。與此同時，也必須按照施工企業(yè)自身的特點以及施工工程的具體情況，建立健全用人機制，合理用工，來實現(xiàn)對于人工成本的支出的控制和降低。
（七）加強施工項目非生產(chǎn)性開支中的精細管理
施工項目非生產(chǎn)性開支，就是說，企業(yè)為組織和管理生產(chǎn)經(jīng)營活動而發(fā)生的費用。這部分費用開支往往是具有很大的伸展和壓縮的空間，它也是企業(yè)形成利潤和效益增長的支撐點。因此，應(yīng)加強對項目非生產(chǎn)性費用的精細管理：第一，合理地精簡和配置機構(gòu)，根據(jù)工程項目的施工生產(chǎn)和管理能力，精簡職能重疊的部門，合并職能相近部門，弱化附屬非管理部門，有效地控制項目部辦公經(jīng)費；第二，加強計劃管理，對于非生產(chǎn)性開支的控制是一個系統(tǒng)的過程，應(yīng)編制合理、適度、可行的年度管理費用計劃，這是控制非生產(chǎn)性開支的有效手段。
三、結(jié)束語
綜上所述，本文探索了施工企業(yè)成本控制中精細化管理的應(yīng)用。為了切實保證施工企業(yè)的成本控制取得效果，今后仍然需要相關(guān)領(lǐng)域的專家和學(xué)者的不斷探索。
參考文獻
摘要:隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，縣級供電企業(yè)面臨著日益嚴峻的市場競爭；隨著體制改革地不斷深化，縣級供電企業(yè)也要接受宏觀調(diào)控，各項經(jīng)營成本不斷上升，企業(yè)利潤空間不斷壓縮，縣級供電企業(yè)經(jīng)營狀況也面臨著嚴峻的市場挑戰(zhàn)。在這種形勢下，企業(yè)很有必要盡快轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，客觀審視經(jīng)營環(huán)境，破解經(jīng)營難題，多做一些開源節(jié)流的工作，改善經(jīng)營狀況為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。鑒于此我就縣級供電企業(yè)節(jié)流增效，控制成本方面做一些淺薄分析。
關(guān)鍵詞:市場經(jīng)濟;體制改革;經(jīng)營狀況;開源節(jié)流;控制成本
一、縣級供電企業(yè)成本控制過程中面臨的主要問題
盡管縣級供電企業(yè)都按照現(xiàn)代企業(yè)管理體制進行了改制，由于長期受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)在經(jīng)營過程中或多或少仍受傳統(tǒng)理念的影響，并未完全適應(yīng)市場經(jīng)濟體制，表現(xiàn)在成本控制方面有以下幾個方面：
成本控制管理仍簡單粗放
預(yù)算編制的科學(xué)性、可執(zhí)行性較差
縣級供電企業(yè)都能夠按照預(yù)算制度編制預(yù)算，對企業(yè)的所有經(jīng)營活動實施全面的預(yù)算管理，但從預(yù)算執(zhí)行的效果來看，真正能夠做到優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)運營效益的少之又少，往往會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行難，偏差大的問題，與執(zhí)行全面預(yù)算管理，加強企業(yè)成本控制，提高經(jīng)濟效益的初衷背離。
多數(shù)縣級供電企業(yè)缺少嚴格的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管體系
縣級供電企業(yè)雖設(shè)有預(yù)算管理委員會，但由于多方面原因該機構(gòu)的全面有效監(jiān)督管理職能沒有充分地發(fā)揮，一方面是企業(yè)各級部門對預(yù)算的管控職能認知不足，部分員工把工作計劃等同于預(yù)算；另一方面預(yù)算監(jiān)督部門與預(yù)算實際執(zhí)行部門之間缺乏及時有效的信息溝通，預(yù)算監(jiān)督部門難以及時獲得各部門預(yù)算執(zhí)行情況，這無形中削弱了預(yù)算執(zhí)行的剛性，增大了出現(xiàn)偏差的概率，進而影響到成本的精細核算。
生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本控制薄弱
企業(yè)采購是電力企業(yè)預(yù)算中的主要部分，是成本控制的核心內(nèi)容，對采購過程的成本控制就顯得尤為重要，縣級供電單位從運營的角度劃分，應(yīng)當(dāng)具有兩大資金運營職能，一是購售電，二是電網(wǎng)建設(shè)維護，在這部分采購過程中，主要出現(xiàn)的問題如下：
電網(wǎng)建設(shè)成本過高
就目前情況而言，縣級供電企業(yè)電網(wǎng)建設(shè)速度相對于經(jīng)濟建設(shè)速度，以及居民生活對電力需求的增長速度來說還是稍顯滯后，這客觀上要求企業(yè)必須加大電網(wǎng)投資建設(shè)規(guī)模和力度，獲得強大的資金支持。實現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)通常通過兩種方式，一種是電力企業(yè)內(nèi)部采購材料，進行電網(wǎng)建設(shè)，一種是通過公開招標，進行工程物資采購。
縣級供電企業(yè)內(nèi)部采購材料，進行電網(wǎng)建設(shè)施工，相對于其他電力企業(yè)而言，人力成本過高。大多數(shù)縣級供電企業(yè)在宏觀把握工程建設(shè)，統(tǒng)一材料采購方面存在諸多制約因素，這種情況造成了縣級供電企業(yè)進行內(nèi)部電網(wǎng)建設(shè)的費用過高，工程施工效率偏低。
縣級供電企業(yè)通過公開招標，進行工程物資采購對工程進度及工程費用把握相對較好，但是現(xiàn)行的縣級供電企業(yè)采購制度仍需完善，公平、公開、公正招標制度仍是縣級供電企業(yè)追求的目標。
存貨加大成本
在新的經(jīng)營形勢下縣級供電企業(yè)的材料物資采購，要求物資管理人員必須對企業(yè)經(jīng)營形勢，各項物資需求做出科學(xué)明確地分析，有目的有計劃地進行采購，避免盲目的采購物資，造成物資積壓，加大存貨成本。
電力企業(yè)的行業(yè)特點決定了其生產(chǎn)所需要的主要設(shè)備和物資材料價格走向，必受外部因素影響，包括市場經(jīng)濟環(huán)境、國民經(jīng)濟發(fā)展狀況、原材料價格等外部環(huán)境和國家產(chǎn)業(yè)政策取向、建材行業(yè)發(fā)展和結(jié)構(gòu)調(diào)整等國家宏觀調(diào)控。這些因素都客觀地影響著縣級供電企業(yè)的材料采購成本，必須引起重視。
生產(chǎn)過程的成本控制仍有空間
縣級供電企業(yè)具有獨有的生產(chǎn)經(jīng)營特點，生產(chǎn)過程中的成本控制因素主要是電量電價和輸配電線損率，特別是輸配電線路及設(shè)備線損率仍有控制成本的空間。
二、縣級供電企業(yè)成本控制問題的對策分析
針對上述縣級供電企業(yè)成本控制過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題，相應(yīng)對策分析如下：
（一）職工經(jīng)營理念要進一步轉(zhuǎn)變
縣級供電企業(yè)多是改制企業(yè)，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到職工思想上都或多或少地存在傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營理念，無形中影響到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，包括企業(yè)的成本控制，這與現(xiàn)代企業(yè)管理要求的精細化經(jīng)營理念存在明顯的差距。在當(dāng)前不斷深化體制改革的背景下，改變企業(yè)決策者、經(jīng)營管理人員的經(jīng)營理念對企業(yè)經(jīng)營過程中的成本控制就很有必要，也十分重要。
1、通過供電企業(yè)間的同業(yè)對標使企業(yè)經(jīng)營管理人員認識到同行業(yè)先進管理者的差距和不足，從思想和觀念上意識到先進經(jīng)營理念和精細化管理的必要性和重要性，從而主動地轉(zhuǎn)變觀念；
2、縣級供電企業(yè)要采取走出去和引進來的策略，不斷地加大企業(yè)職工的經(jīng)營理念和專業(yè)技能培訓(xùn)力度，只有根本上提高職工觀念和素質(zhì)，各項體制改革和先進經(jīng)營理念才能推行下去，是企業(yè)加強成本控制的前提條件之一。
（二）健全縣級供電企業(yè)預(yù)算及監(jiān)管體制
縣級供電企業(yè)要不斷地健全預(yù)算管理體系和執(zhí)行監(jiān)管體系。預(yù)算管理委員會應(yīng)充分發(fā)揮應(yīng)有職能，在實際的預(yù)算編制過程中，各項指標應(yīng)符合企業(yè)實際經(jīng)營需要，應(yīng)具有科學(xué)性、可操作性，應(yīng)以降本增效為目標制定指標；在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督過程中，應(yīng)明確各項考核指標及考核辦法，但也不能單純以是否完成了規(guī)定的任務(wù)作為唯一的依據(jù)，應(yīng)綜合考慮各方面因素，對節(jié)約成本有重點貢獻的部門和個人，也應(yīng)予以嘉獎。
資金集中運作，實行統(tǒng)一采購
為避免采購過程中過多的因素影響到采購成本，縣級供電企業(yè)應(yīng)實行資金集中運作，整體把握采購要求和實際需求，嚴格采購程序，實行招投標制。這種采購形式能夠?qū)⒏鞑块T需求匯總，形成批量采購，一方面對供貨商形成大宗采購，價格成本能夠降低；另一方面集中管理避免了各部門采購出現(xiàn)的腐敗等不良現(xiàn)象，確保采購過程公平、公開，獲得性價比優(yōu)良的物資和工程材料及設(shè)備，有效降低物資及設(shè)備采購成本，對縣級供電企業(yè)整體降本增效有良好的促進作用。
（四）通過技術(shù)改造和加強管理提高線路設(shè)備效率，加強成本控制
縣級供電企業(yè)的生產(chǎn)過程既影響到社會各方面的生產(chǎn)經(jīng)營活動，又影響到千家萬戶的日常生活，這決定了既要重視經(jīng)濟效益，又要兼顧社會效益。
縣級供電企業(yè)要通過不斷地技術(shù)改造和線路設(shè)備更新，能夠有效地提升輸配電設(shè)備和線路的安全可靠性，同時也降低了線路設(shè)備自身的損耗，對供電企業(yè)的生產(chǎn)成本控制是一條有效的途徑，當(dāng)前的電氣化村改造建設(shè)就是有效的實踐。
生產(chǎn)過程中的管理降損主要體現(xiàn)在安全管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、低壓線損管理和電費回收四個方面，只有采取有效的技術(shù)措施和管理措施，不斷地提升管理水平，才能更好地降低生產(chǎn)過程中的管理成本。
三、結(jié)束語
關(guān)鍵詞:企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略;實質(zhì);方法;關(guān)鍵;保障
隨著經(jīng)濟、技術(shù)的迅速發(fā)展,企在爭奪市場上的份額和謀求自身生存發(fā)展中的競爭愈來愈激烈。企業(yè)為尋求競爭優(yōu)勢地位,開始從依靠經(jīng)驗性擴張經(jīng)營管理到主動謀劃企業(yè)未來發(fā)展道路的轉(zhuǎn)變。過去軍事領(lǐng)域使用的“戰(zhàn)略”一詞也開始逐漸被企業(yè)界引用。20世紀90年代以來,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理論呈現(xiàn)出多個前沿領(lǐng)域齊頭并進的局面。企業(yè)經(jīng)營,在某種意義來說,就像戰(zhàn)爭一樣,如果主要經(jīng)營戰(zhàn)略正確,即使有戰(zhàn)術(shù)性失誤,也能獲得成功。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)內(nèi)部一項重要價值活動,其實質(zhì)是尋找優(yōu)勢、其方法是尋求差異、其關(guān)鍵是定位、其保障是保持一致性,并要善于制造取舍。企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中,要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,充分考慮外界環(huán)境所帶來的機會與威脅。企業(yè)管理者在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的同時,還必須督導(dǎo)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于其經(jīng)營管理的指導(dǎo)原則。對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略本質(zhì)的認識,應(yīng)該從多視角多維度來把握。
一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是尋找企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的是實現(xiàn)企業(yè)的目標,實現(xiàn)企業(yè)良好的經(jīng)營績效,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是指導(dǎo)管理實踐取得好的效果,實現(xiàn)長期的成就。而這些成就來源于競爭優(yōu)勢。在軍事戰(zhàn)爭領(lǐng)域,戰(zhàn)略的目的是取得戰(zhàn)爭優(yōu)勢,贏得勝利。從根本上講,制定一項競爭戰(zhàn)略也就是為某一企業(yè)規(guī)定一種廣泛實用的程式以便指導(dǎo)企業(yè)如何投入競爭,應(yīng)當(dāng)有些什么樣的競爭目標,以及在貫徹執(zhí)行這些目標時需要采取什么樣的方針。明茨伯格在其《戰(zhàn)略歷程》一書中講到:“在企業(yè)家模式中,戰(zhàn)略制定的主要任務(wù)就是積極尋找新的機遇……經(jīng)濟增長是企業(yè)家組織的主要目標?！边@說明企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是為了指導(dǎo)企業(yè)在競爭中獲得新的機遇和優(yōu)勢,實現(xiàn)經(jīng)濟增長或利潤的目標。
二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的方法是尋求差異
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定能否有效,關(guān)鍵在于在行業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢,在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中尋求差異化。差異依賴于企業(yè)選擇哪些活動,以及如何進行這些活動。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的差異,主要表現(xiàn)在兩種方式:一種是企業(yè)能夠提供別具一格的、標新立異的產(chǎn)品或服務(wù);另一種就是能夠取得成本最小化或在相同成本條件下提供更好的服務(wù)或產(chǎn)品。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要建立在獨特的運營活動之上,競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性,也就是有目的的選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略有賴于獨特的經(jīng)營活動,還意味著選擇與對手不同的方式來執(zhí)行活動或執(zhí)行與競爭對手不同的活動,以提供獨特的價值。
科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性,不僅考慮要考慮企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要適應(yīng)外部環(huán)境,而且還認為經(jīng)營戰(zhàn)略要綜合進進行自身分析,通過對內(nèi)外部環(huán)境進行配置以后,再進行可行經(jīng)營戰(zhàn)略的合理選擇。同時經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇并不等于終結(jié),它還包括經(jīng)營戰(zhàn)略的實施和反饋。
三、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是定位
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定位是指在競爭中,企業(yè)確認或利用的有利于競爭優(yōu)勢的基點。在市場營銷中,定位就是指設(shè)計一定的營銷組合,以影響潛在顧客對一產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品線或一個組織的全面的認識和感知。有效的市場定位,可以確定產(chǎn)品在顧客心中的適當(dāng)位置,并留下深刻印象,以便吸引更多的顧客,幫助企業(yè)取得目標市場的競爭優(yōu)勢。同樣,戰(zhàn)略性競爭可以被視為新地位的認知過程,他可以以現(xiàn)有地位來招徠顧客或能吸引新顧客進入市場。在制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略時,首先要考慮的因素就是要定好位。企業(yè)致力于追求成長,事實上,一味追求成長的發(fā)展戰(zhàn)略是非常危險的。在維持成長之余,還應(yīng)強化戰(zhàn)略的方法是把中心放在深化戰(zhàn)略性定位,而不是擴大定位,然后妥協(xié)。
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是選擇與競爭對手有差別的活動。如果同樣的活動能提供完整的產(chǎn)品種類,滿足所有顧客的需求,并和所有的顧客保持接觸,企業(yè)定位就能在三者之間轉(zhuǎn)換自如,這時經(jīng)營效
率就成了決定績效的關(guān)鍵。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略定位有三種形式:第一,以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位。企業(yè)可依生產(chǎn)一個產(chǎn)業(yè)中某類產(chǎn)品或服務(wù)中其它的次要產(chǎn)品(或服務(wù))來定位;第二,需求為基礎(chǔ)的定位,即服務(wù)于特定顧客群的所有需求或大多數(shù)需求;第三,以接觸為基礎(chǔ)的定位。以不同方式接觸細分型客戶,可以依顧客戶所在的地理位置或規(guī)模來接觸顧客,或提出任何需要不同配套活動,以達到最能滿足顧客需求的目標。
四、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的保障是保持一致性
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一致性是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素,因為競爭優(yōu)勢來自于各項活動形成的整體系統(tǒng)。一致性要求各項活動能夠相互配合和加強,并超越部門之間的界限,使活動的投入實現(xiàn)最優(yōu)化。因此,一致性可以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢和優(yōu)勢的可持續(xù)性。具體來講,戰(zhàn)略一致性包括四個方面:第一,內(nèi)部的一致性。表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標能否可以共同達到,主要經(jīng)營方針能否體現(xiàn)出要達到的目標,企業(yè)主要經(jīng)營方針之間是否能夠相互促進;第二,環(huán)境的適應(yīng)性。表現(xiàn)為企業(yè)目標或方針是否抓住了產(chǎn)業(yè)機遇。在處理產(chǎn)業(yè)威脅方面,目標與方針是否在資源允許的范圍之內(nèi),目標與方針在時間安排上是否反映了環(huán)境對其行動的吸收能力,是否與社會的廣泛關(guān)注相適應(yīng);第三,資源適應(yīng)性。即相對于競爭對手而言,目標與方針是否與企業(yè)可獲取的資源相匹配。目標與方針的時間安排是否反映了組織的應(yīng)變能力;第四,溝通與實施。表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標是否被主要執(zhí)行人員充分理解。企業(yè)戰(zhàn)略目標和方針與主要執(zhí)行人員的標準是否協(xié)調(diào)一致以保證任務(wù)的執(zhí)行,企業(yè)是否有足夠的管理能力來保證有效的貫徹執(zhí)行。通過對戰(zhàn)略目標和方針的一致性檢驗,能夠決定一個競爭戰(zhàn)略是否恰當(dāng)。
五、戰(zhàn)略就是制造取舍
企業(yè)在成長中經(jīng)理人往往容易追求成長而忽視堅持以往清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。若同時采取幾種方式競爭,可能造成戰(zhàn)略定位的混淆,容易受到重新定位廠商或騎墻派的侵襲,落入競爭的“陷阱”。因此,經(jīng)理人員在經(jīng)營戰(zhàn)略制定上要克服各種誘惑,善于取舍,強化自身定位。在企業(yè)競爭中,取舍迫使企業(yè)必須作出定位上的選擇,并且蓄意
公路在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中具有重要的作用。在計劃經(jīng)濟時期，公路的建設(shè)和維護被看作是一種純公益性事業(yè)，其資金來源渠道狹窄，主要是由政府通過收取綜合性稅收和專項交通規(guī)費 (如養(yǎng)路費)解決。隨著改革開放的推進，商品、市場意識滲入公路建設(shè)和維護的全過程，公路的商品屬性得到了廣泛的認同，并全面進行了政策性的實際操作。公路建設(shè)和維護的資金來源渠道被予以拓展，有了新的突破，即引入市場經(jīng)濟機制，收取機動車輛通行費。公路的建設(shè)可以通過引入資本金和借貸款等方式籌集資金進行建設(shè)，建設(shè)完工后再設(shè)立機動車輛收費站，在一定時期內(nèi)向過往機動車輛收取相應(yīng)費用，在支付了收費站的運行費用、建設(shè)路段的維護費用、建設(shè)貸款本息后，用于支付或確保投資回收和合理的投資利益。所謂的公路經(jīng)營企業(yè)就是隨著這樣一種公路商品化趨勢而產(chǎn)生和發(fā)展起來的。
十多年的實踐已經(jīng)證明，在國家財力不很雄厚，而公路的網(wǎng)絡(luò)化程度和等級水平與國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的要求又存在較大反差的情況下，引入市場經(jīng)濟模式進行公路的建設(shè)和維護是卓有成效的，有力地促進了我國公路交通的發(fā)展。由于公路作為基礎(chǔ)性設(shè)施的保障作用和帶動作用，公路交通的發(fā)展已極大地保證和推動了國民經(jīng)濟和社會的前進?？梢哉f，公路經(jīng)營企業(yè)為我國改革開放和經(jīng)濟發(fā)展與社會進步起到了巨大的推動作用。
公路經(jīng)營企業(yè)是特定的經(jīng)濟實體，采用注入資本金的方式投資建設(shè)，在一定的批準期限內(nèi)收取通行費，收回投資并獲取投資收益，其效益要求是直接而具體的。在效益的驅(qū)動下，公路經(jīng)營企業(yè)的“開源節(jié)流”工作也就成為了不可回避的現(xiàn)實。收費經(jīng)營公路項目的收費范圍、收費標準和收費年限等屬于根本性的“開源”工作，政策性強，對收費公路項目來說具有較大的穩(wěn)定性，沒有很大必要進行控制性操作。因此，強化“節(jié)流”工作，即加強公路經(jīng)營企業(yè)的成本費用控制工作，對其效益的提高具有更加重大的意義。
1．樹立全方位、全過程成本費用控制觀念
公路項目離不開政府部門、勘察設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、金融機構(gòu)等的參與，具有涉及面廣、周期長的特點，其成本費用的發(fā)生滲透于方方面面，貫穿于建設(shè)，維護和收費的始終。因此，公路經(jīng)營企業(yè)的成本費用控制必須樹立全過程控制和全方位控制觀念。
2．進行科學(xué)的長期投資決策分析
對收費經(jīng)營公路進行科學(xué)的長期投資決策分析是公路經(jīng)營企業(yè)的成本費用控制的重要工作。依據(jù)分析結(jié)果對項目進行優(yōu)化的本身就為了對項目的總體成本費用進行預(yù)先控制。
收費經(jīng)營公路項 目是典型的長期投資項目，對項目進行長期投資決策分析是立項建設(shè)中可行性研究的基本內(nèi)容，也是控制項目成本費用的基本方法。從資金的時間價值看，長期投資項目的收支發(fā)生于較長時間內(nèi)的不同時間點，不同時間點的相同收支具有不同的價值（既不同的貨幣標準內(nèi)涵)。因此，對長期投資項目應(yīng)采用客觀存在的利率標準進行折算，使項目期內(nèi)的收支信息統(tǒng)一化，并據(jù)此實施成本費用控制，最終以項目的總體盈虧為依據(jù)進行優(yōu)化，決定取合。
公路經(jīng)營企業(yè)的成本費用控制必須從“源頭”抓起，從一開始就對項目的成本費用和收入水平進行綜合測算，科學(xué)分析，并以此為依據(jù)化建設(shè)等級、建設(shè)里程、建設(shè)進度、資金結(jié)構(gòu)等，為其成本費用控制的良性運轉(zhuǎn)奠定基礎(chǔ)。
3．拓寬融資渠道，把握融資進度，尋求最低融資成本
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的資金市場 日趨發(fā)展，各商業(yè)銀行、政策性銀行、非銀行金融機構(gòu)、股票市場、債券市場、國外銀行等均對公路各項目表現(xiàn)出強烈的興趣。公路建設(shè)項目資金需要量較大，公路經(jīng)營企業(yè)一般必須在自身注入的資本金之外向金融機構(gòu)等資金市場融通資金。在融資過程中，公路經(jīng)營企業(yè)要努力拓寬信息渠道，以尋求最低的融資成本。
在融資過程中，融資進度與建設(shè)進度的協(xié)調(diào)一致對籌資成本的降低是至關(guān)重要的。公路項目資金量大，建設(shè)周期長，建設(shè)資金的供給必然是依照建設(shè)進度分期分批進行。如果一次性注入或過早注入，必然形成資金的無效囤積，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。沒有作用的資金囤積導(dǎo)致資金占用費用的非正常發(fā)生，本身就是一種資金的浪費。
4．樹立時間觀念，加速還貸進度，降低利息成本
具體方式主要有：縮短建設(shè)周期，及早交付使用：盡快報批設(shè)站收費，做好收費籌備、組織工作。公路項目的建設(shè)涉及到勘察設(shè)計、征地拆遷、施工、竣工驗收等諸多環(huán)節(jié)，需要諸多部門的參與，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，且受到天氣變化等各種因素的制約。如何統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排就成為縮短建設(shè)周期的關(guān)鍵。建設(shè)資金一般是從建設(shè)開始就引入，也就是其利息計付和資金回報的起算點，從資金的時間價值看，其建設(shè)周期越長，利息負擔(dān)或要求的資金回報就越大，成為一種成本費用的累積。
按照現(xiàn)行政策規(guī)定，機動車輛收費站的設(shè)置必須由省級交通、財政、物價等部門聯(lián)合審核，并報省級人民政府批準，涉及的政府部門和環(huán)節(jié)較多。公路經(jīng)營企業(yè)必須在項目竣工通車前積極報批，確保通車之時批復(fù)文件的及時到位，收費按時進行，以避免不必要的費收損失，增加項目利息成本。
從收費工作的具體組織看，收費矛盾在設(shè)站初期顯得尤其突出，有時甚至產(chǎn)生收費糾紛，影響收費的正常進行。因此，充分做好籌備組織工作也就成為收費工作順利進行的突破點。收費工作能否正常進行是影響收費成本控制的重要因素，一方面將影響費收額度的大小，另一方面也將直接影響收費成本的高低。
5．加強項目日常運營管理，提高成本費用收入水平
