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序論：在您撰寫企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；SWOT理論；PESTEL分析模型
一、引言
上世紀90年代中期以來，電信業(yè)賴以生存的各個方面都在經(jīng)受空前嚴峻的挑戰(zhàn)：大量互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務的出現(xiàn)，使得電信運營商的話音業(yè)務和有限的增值業(yè)務不斷貶值與被邊緣化；智能手機、平板電腦和智能電視等大量新型終端的出現(xiàn)，在帶來巨大的網(wǎng)絡流量和信令壓力的同時，引領(lǐng)了信息通信業(yè)務的發(fā)展，也使得運營商的傳統(tǒng)主導性和重要性逐漸降低；產(chǎn)業(yè)鏈的重點和利潤向上層業(yè)務與終端轉(zhuǎn)移，以蘋果、谷歌為代表的新型、輕型運營商憑借技術(shù)、業(yè)務和商業(yè)模式的創(chuàng)新，大舉進入電信服務業(yè)，并獲取了大部分利潤。
HC公司與電信行業(yè)相關(guān)聯(lián)，公司的主營業(yè)務發(fā)展正面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。如何應對外部市場因素和內(nèi)部資源條件的變化，如何有效地抓住新的歷史機遇促使公司進一步做強做大是公司面臨的當務之急。
筆者認為要想實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展必須對公司的內(nèi)外部因素做出全面的分析和評價并在此基礎(chǔ)上提出正確而富有特色的適應新形勢需要的發(fā)展戰(zhàn)略。
二、戰(zhàn)略分析理論與工具
1.SWOT理論
SWOT四個英文字母分別代表優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素，機會與威脅則是外在要素。SWOT分析實際上就是將與企業(yè)內(nèi)外部條件進行綜合和概括，密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后動用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結(jié)論。運用這種方法，有利于人們對組織所處情景進行全面、系統(tǒng)、準確地研究，有助于管理者和決策者制定較正確的發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，以及與之相應的發(fā)展計劃或?qū)Σ?。從整體上看，SWOT以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。
SWOT作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常用的方法，其主要優(yōu)勢在于：
1.能夠系統(tǒng)全面地分析影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。制定戰(zhàn)略時企業(yè)決策者應系統(tǒng)全面地考慮到企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢與外部機會、威脅這些變化因素。SWOT用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨立的因素相互匹配，進行綜合分析，從大方向上避免了遺漏上述某類信息或孤立地對它們加以分析所可能產(chǎn)生的錯誤，有利于對企業(yè)所處環(huán)境進行全面、系統(tǒng)和準確的分析。
2.SWOT對戰(zhàn)略決策需要的信息作了兩個區(qū)分：一是內(nèi)外區(qū)分，即將企業(yè)自身的信息與其所處環(huán)境的信息進行區(qū)分；一是利害區(qū)分，即對有利于企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢、外部機會與有害于企業(yè)的內(nèi)部劣勢和外部威脅進行區(qū)分，這種分類大大明晰和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源。
3.SWOT本身簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，根據(jù)不同需要，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，也可通過深度調(diào)查研究進而得出翔實可靠的依據(jù)和明晰的結(jié)論。
SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：
步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。
步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。
步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。
步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。
步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。
步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。
步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。
步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
2.PESTEL分析模型
PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調(diào)查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：政治因素（Political）、經(jīng)濟因素（Economic）、社會因素（Social）、技術(shù)要素、環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。
其中6大因素：
（1）政治因素（Political）：是指對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關(guān)的政策、法律及法規(guī)等因素。
（2）經(jīng)濟因素（Economical）：是指組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。
（3）社會因素（Social）：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。
（4）技術(shù)因素（Technological）：技術(shù)要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。
（5）環(huán)境因素（Environmental）：一個組織的活動、產(chǎn)品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。
（6）法律因素（Legal）：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。
PESTEL是在PEST分析基礎(chǔ)上加上環(huán)境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。
三、HC公司戰(zhàn)略規(guī)劃實踐
1、研究方法
筆者以單層次SWOT理論為基礎(chǔ)，利用了以下研究方法分析了HC公司發(fā)展現(xiàn)狀及問題，對完善HC公司在電信行業(yè)業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略提出了相應措施。
（1）文獻研究：閱讀并研究行業(yè)相關(guān)企業(yè)如運營商本身及建設廠商對未來戰(zhàn)略規(guī)劃的文獻，分析各種研究成果和存在的不足，從而提出自己的研究思路進行相關(guān)研究。
（2）核心人員訪談調(diào)查：收集內(nèi)部重要管理崗和技術(shù)崗人員對公司發(fā)展戰(zhàn)略的看法。
（3）公司經(jīng)營分析會：在公司經(jīng)營分析會上，公司管理層針對當前內(nèi)外部環(huán)境現(xiàn)狀進行戰(zhàn)略討論及遠景規(guī)劃。
（4）定性分析與定量分析相結(jié)合：既引用了大量事實做定性分析，又引用了大量的業(yè)務數(shù)據(jù)作定量分析。
（5）單層次SWOT矩陣分析法：單層次SWOT矩陣分析法是指一個簡單的問題，用一種簡單的想法來加以解決。亦即是針對某項特定問題，使用類聚對比法的大小、強弱、優(yōu)劣、長短、廣窄、深淺、輕重等，加以簡單診斷問題的核心所在，而得以使用簡單對策加以解決。如某項產(chǎn)品的品質(zhì)問題，就產(chǎn)品本身品質(zhì)的優(yōu)劣勢條件加以考量，并比較外面生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的競爭者的品質(zhì)，是否處于機會或威脅的競爭地位，而得以簡單判斷并提出SO、WO、ST、WT等四種的因應策略。或者對其所處的象限位置加以判定，并制定其最佳的因應對策。
2、數(shù)據(jù)分析
2.1企業(yè)外部環(huán)境機會因素
在國家“兩型社會建設、信息化與工業(yè)化深度融合”為契機，促進產(chǎn)業(yè)鏈繁榮的背景下，電信行業(yè)提出“去電信化”和“新三者”路線，“去電信化”就是摒棄傳統(tǒng)通信運營商的固有成見和路徑依賴，調(diào)整思維模式、主動適應變革，順應網(wǎng)絡技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)格局變化、用戶需求多元化的趨勢，推進網(wǎng)絡平臺、業(yè)務產(chǎn)品、商業(yè)模式，以及機制體制等多領(lǐng)域、多層面的創(chuàng)新。新三者是指通過新一代信息技術(shù)應用，與價值鏈的合作伙伴合作，整合電信品牌與平臺，為客戶提供便捷、豐富、高性價比的綜合信息服務，成為智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內(nèi)容和應用的參與者。
2.2企業(yè)外部環(huán)境威脅因素
移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新技術(shù)及新業(yè)務層出不窮，而公司對傳統(tǒng)優(yōu)勢和思維的路徑依賴比較嚴重。
電信和互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)邊界正在逐漸模糊，一些原先的互聯(lián)網(wǎng)公司可能也會加入角逐，電信運營商已經(jīng)不再是原有的中國電信、中國移動、中國聯(lián)通所構(gòu)成的小三角的競爭，而是在由電信運營商、新興互聯(lián)網(wǎng)運營商、走向服務的IT設備商所構(gòu)成的大三角綜合信息服務中的博弈。
通信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)邊界模糊帶來的是市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元。競爭趨勢方面，市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。
3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢因素
3.1行業(yè)業(yè)務理解深刻：公司起步于電信運營商BOSS業(yè)務，在運營商業(yè)務上有著很深的理解。
3.2大型項目實施經(jīng)驗：在項目類型上，參與過全業(yè)務和BSS等大型的項目，對大型項目的項目管理方法論和流程都有較好的積累。通過了軟件成熟度模型CMMI5級認證，在中大型項目上有優(yōu)勢。
3.3客戶關(guān)系較為深入：通過多年的項目積累，和浙江及多省電信的企業(yè)信息化部有著密切的業(yè)務往來聯(lián)系，能較為清楚的了解電信的系統(tǒng)建設規(guī)劃和發(fā)展方向。
3.4專業(yè)人才層出不窮：具有較多PMP、OCP、CCNP、CLP等各種類的國際知名服務認證專家，擁有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等傳統(tǒng)電信大型系統(tǒng)領(lǐng)域的專才。
4、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境劣勢因素
4.1企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾
一方面是企業(yè)決策層只重視當前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長遠戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應對復雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。
4.2內(nèi)部短期利潤與長期創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾
職能化業(yè)務流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出不適應（無法支持可持續(xù)的長期發(fā)展），并逐步成為制約公司參與互聯(lián)網(wǎng)化價值創(chuàng)新主導的市場競爭的主要因素。管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)氛圍的建設是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應考慮的焦點問題。
4.3業(yè)務及產(chǎn)品劣勢
產(chǎn)品化競爭力不足，多年以來沒有非常具可復制性和推廣性的行業(yè)產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的運營型平臺類產(chǎn)品和移動互聯(lián)網(wǎng)終端的代表性終端APP沒有取得突破性的進展。
4.4開發(fā)流程劣勢
企業(yè)流程比較傳統(tǒng)，缺乏像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的小快靈工作方式和敏捷開發(fā)模式。
4.5職能和架構(gòu)劣勢
目前的職能和架構(gòu)都還是傳統(tǒng)的軟件企業(yè)架構(gòu)，無法適應互聯(lián)網(wǎng)化背景下的產(chǎn)品化，運營化的思路。
4.6缺少互聯(lián)網(wǎng)人才
新技術(shù)業(yè)務領(lǐng)軍人物缺乏。在電信向互聯(lián)網(wǎng)化，去電信化方向發(fā)展之際，公司互聯(lián)網(wǎng)型人才缺乏逐漸成為較為明顯的劣勢，缺少LAMP互聯(lián)網(wǎng)人才架構(gòu)架構(gòu)，缺少互聯(lián)網(wǎng)高級產(chǎn)品經(jīng)理及專業(yè)運營人才。
四、結(jié)論
在內(nèi)外部環(huán)境優(yōu)劣勢分析基礎(chǔ)上進行單層次SWOT矩陣分析，得出SO，WO，ST，WT策略：
表1 單層次SWOT矩陣分析表示意
環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境優(yōu)勢（S） 內(nèi)部環(huán)境弱勢（W）
外部環(huán)境機會（O） SO策略 WO策略
外部環(huán)境威脅（T） ST策略 WT策略
1、SO戰(zhàn)略
密切關(guān)注浙江省電信及周邊省份電信在新三者方向的策略和布局，立足于對電信傳統(tǒng)業(yè)務的理解，延伸基于電信業(yè)務的互聯(lián)網(wǎng)化和新三者理解方案。在內(nèi)容應用方面，遵循移動互聯(lián)網(wǎng)運營規(guī)律，開展專業(yè)化運營合作提供差異化產(chǎn)品和服務。
利用團隊善于大項目標準作業(yè)方式，承接基于電信去電信化，互聯(lián)網(wǎng)化的綜合解決方案研究及實施項目。
立足自身多年服務終端客戶資源和積累，有選擇地以客戶數(shù)據(jù)分析，聚類分析，喜好分析作為輸入，規(guī)劃并發(fā)展自營匯聚型內(nèi)容、應用以及支付和定位等能力型產(chǎn)品。
2、WO戰(zhàn)略
（1）建微創(chuàng)團隊組織 根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)運營商的經(jīng)驗，按比例配置產(chǎn)品分析、需求、設計、開發(fā)、測試、數(shù)據(jù)分析等崗位人員。
（2）定自由運作機制 運作機制上給予團隊充分的自由權(quán)。可以由團隊主導產(chǎn)品模式、激勵模式等。鼓勵團隊成員的自主發(fā)揮，鼓勵知識的共享傳遞，減少行政干擾。
（3）推高度靈活流程 在復雜流程等環(huán)節(jié)上去電信化。希望通過實踐，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)快速響應的原則，在流程、體制上對現(xiàn)有的落地流程進行合理的簡化。
（4）尋高效生產(chǎn)之法 摸索互聯(lián)網(wǎng)的做事流程，摸索適合業(yè)務特色的互聯(lián)網(wǎng)敏捷開發(fā)流程，提煉面向市場、用戶的最短需求確認路徑等。
3、ST戰(zhàn)略
構(gòu)建集成多能力的融合業(yè)務承載和能力開發(fā)平臺，利用云計算等新技術(shù)，提供標準化、模塊化、集成化的運營環(huán)境逐步建成開放的基礎(chǔ)類、業(yè)務類平臺，形成針對外來威脅的行業(yè)壁壘。
開拓業(yè)務，向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)滲透，提供標準化公共組件，與互聯(lián)網(wǎng)門戶，APP等合作，對外輸出能力，建立互聯(lián)網(wǎng)分銷供應鏈。
4、WT策略
引進互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)人才，包括熟悉LAMP系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)架構(gòu)人才。
組織架構(gòu)調(diào)整。對于公司偏互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的開發(fā)和運營而言，構(gòu)建垂直一體化的扁平化組織架構(gòu)，減少決策環(huán)節(jié)消耗。
調(diào)整市場競爭情報工作重點，建立新的市場競爭情報體系，關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域動態(tài)及公司，使公司各部門的競爭情報力量能夠有效地了解潛在進入的競爭對手和潛在威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報資源，增強公司適應泛互聯(lián)網(wǎng)化和移動互聯(lián)網(wǎng)化市場變化和對抗競爭的能力。
五、結(jié)束語
思路決定出路，戰(zhàn)略決定未來，企業(yè)轉(zhuǎn)型要緊緊圍繞戰(zhàn)略展開。企業(yè)必須有一個明確清晰的戰(zhàn)略方向。在市場經(jīng)濟條件下，機會無處不在，誘惑無處不在，但風險也無處不在。企業(yè)不能熱衷于不顧自身能力，只鋪新攤子，盲目投資，而是要先確定一個明確的戰(zhàn)略導向。所謂戰(zhàn)略就是根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，確定遠景目標，并對宏觀目標進行長遠規(guī)劃。
參考文獻
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關(guān)鍵詞：企業(yè)工程學；SWOT分析；KSF分析；企業(yè)戰(zhàn)略
[中圖分類號]F270.7[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2011）11-0049-02
一、企業(yè)工程的概念闡述
企業(yè)工程學故名思議就是工程學中的一種。工程就是指運用科學的理論和技術(shù)方法對客觀對象進行規(guī)劃、設計、開發(fā)、實施、制造或運行、評價實踐活動。企業(yè)工程學通俗的理解就是運用科學的理論和技術(shù)方法對企業(yè)這個客觀對象所有部分進行規(guī)劃、設計、開發(fā)、實施、制造或運行、評價。1995年Liles教授最早提出了企業(yè)工程學這個概念，它對企業(yè)工程學有著精辟的定義，其定義為：企業(yè)工程是通過運用技術(shù)知識和管理知識，以一組特定的工程學的工具和方法，分析、設計、維護并連續(xù)改善企業(yè)系統(tǒng)的功能和組織運行狀態(tài)的過程或行為的集合。美國企業(yè)工程協(xié)會從功能和結(jié)構(gòu)分別對企業(yè)工程的進行了定義。其企業(yè)工程功能的定義為，運用工程分析的方法和工具，對企業(yè)的所有組成部分進行設計和改進提高。其企業(yè)工程結(jié)構(gòu)的定義為，對一個企業(yè)的所有組成部分進行分析、設計、實施、運作所需的所有方法、理論、知識的集合。企業(yè)工程也可以看成人、企業(yè)運作流程、技術(shù)的集成。
二、具體方法介紹
企業(yè)工程學是一門正在不斷完善的學科，從1995年首次提出到逐漸應用于企業(yè)經(jīng)營管理的實踐也不到二十年的時間。企業(yè)工程學的主要思想將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所涉及的要素包括企業(yè)組織、管理、過程（流程）、產(chǎn)品以及將這些要素通過計算機和網(wǎng)絡的運用進行整合，并在經(jīng)營的過程中充分利用工業(yè)工程、系統(tǒng)工程、管理工程、制造工程、產(chǎn)品工程、計算機科學與工程等多方面的專業(yè)知識來支撐的新的工具。但由于其復合型及與傳統(tǒng)的分析框架不同，在實務中使用企業(yè)工程學的案例比較少見，將其作為戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)理論也十分欠缺。
企業(yè)工程學從系統(tǒng)和全面的視角來審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面，將企業(yè)經(jīng)營的職能統(tǒng)籌于企業(yè)經(jīng)營要素。在企業(yè)經(jīng)營的實務中，企業(yè)經(jīng)營的要素必須轉(zhuǎn)化成企業(yè)的不同職能，才能使企業(yè)工程學的思想得到實踐。通過對企業(yè)工程學文獻的梳理，并參考同行業(yè)的標桿企業(yè)的成功案例，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略制定的方法、工具與流程，提出“基于企業(yè)工程學的戰(zhàn)略分析模型”，并將標桿管理、SWOT，KSF等一系列戰(zhàn)略工具整合進了整個戰(zhàn)略制定過程。
提出的模型中，將企業(yè)工程學的企業(yè)的組織、企業(yè)的管理、企業(yè)的過程、企業(yè)的產(chǎn)品與計算機和網(wǎng)絡的運用通過映射的方式分別對應于企業(yè)的公司治理、財務管理戰(zhàn)略、運營管理戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略與ERP（與運營戰(zhàn)略整合）對應，提出公司戰(zhàn)略制定的方案，并將其運用于力先達公司的實踐過程中，通過實踐對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行檢驗，并通過PDCA的循環(huán)方式修正發(fā)展戰(zhàn)略，以期是發(fā)展戰(zhàn)略能夠適應市場的不斷變化，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。
實踐證明，企業(yè)工程學的思想在企業(yè)的經(jīng)營過程中有其獨到的價值，其價值主要體現(xiàn)為：（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定應通過企業(yè)工程學所倡導的系統(tǒng)的是視角進行，特別注重企業(yè)經(jīng)營過程中的短板及其與其他生產(chǎn)要素的聯(lián)系；（二）企業(yè)工程學以一種新的視角提出問題最終應轉(zhuǎn)為企業(yè)管理實務中的職能中去才能真正實現(xiàn)其作為管理思想的價值，將思想轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力。
創(chuàng)新點主要有兩點：（一）首次嘗試構(gòu)建“基于企業(yè)工程學的戰(zhàn)略分析模型”，并企業(yè)工程學的思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)可實踐的職能。由于企業(yè)工程學中信息技術(shù)是戰(zhàn)略性的，在過程中將企業(yè)應用的ERP提升到了戰(zhàn)略的高度；（二）在進行戰(zhàn)略分析的時候，使用兩個工具KSF與SWOT，KSF主要分析行業(yè)成功的關(guān)鍵要素，而SWOT則主要從內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境兩個角度來審視企業(yè)經(jīng)營的全部環(huán)境。因此，將兩個工具結(jié)合起來有助于更清晰的實施戰(zhàn)略制定，將KSF作為第一指標，確定SWOT中所包含的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略選擇。
三、方法的全面總結(jié)
企業(yè)工程學以工程的視角來重新審視企業(yè)經(jīng)營的方方面面，將工程領(lǐng)域的思維和方法引入企業(yè)經(jīng)營過程中，為企業(yè)的標準化管理和創(chuàng)新的管理提供了新的視角。在企業(yè)工程的相關(guān)文獻中，對企業(yè)工程的討論主要是在進行理論構(gòu)建，并以邏輯推演的方式來構(gòu)建企業(yè)工程作為一門新興學科的框架，將企業(yè)工程作為一種工具和視角應用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定尚屬首次。隨著企業(yè)經(jīng)營形態(tài)的變化與社會市場環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營逐步呈現(xiàn)出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虛擬組織等，但有一點始終存在于企業(yè)經(jīng)營的始終：企業(yè)經(jīng)營職能的實現(xiàn)還是給予企業(yè)的部門分工，包括產(chǎn)品生產(chǎn)、營銷、財務、公司治理等方面，因此可以構(gòu)建一個連接企業(yè)工程學與企業(yè)經(jīng)營實踐的“基于企業(yè)工程學的戰(zhàn)略分析模型”，將企業(yè)工程學的思想融到企業(yè)經(jīng)營的實踐中去。為了完成“基于企業(yè)工程學的戰(zhàn)略分析”并制定出力先達公司的戰(zhàn)略，可以采用標桿管理的方式，研究其他同類型的企業(yè)，并對公司所屬的行業(yè)進行深度的行業(yè)研究，在此基礎(chǔ)上通過SWOT、KSF等戰(zhàn)略工具來制定了企業(yè)的總體戰(zhàn)略，并根據(jù)總體戰(zhàn)略制定相應的職能戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略與ERP系統(tǒng)的構(gòu)建、財務戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)的變革等。在方案的實施的兩個階段的過程當中，通過對實際經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)的問題進行深度分析，借用質(zhì)量管理中的PDCA循環(huán)進行戰(zhàn)略的修正，使戰(zhàn)略管理動態(tài)進行，符合企業(yè)經(jīng)營過程的實際需要。
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1企業(yè)集團與集團財務管理的關(guān)系定位
企業(yè)集團是以一個或若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個企業(yè)集團是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應與管理協(xié)同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準則。而集團財務管理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團的多級法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財務管理主體上，對應于企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務管理目標上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務目標對集團整體財務目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團整體財務目標對成員企業(yè)目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業(yè)集團體現(xiàn)為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務管理方式上，企業(yè)集團體現(xiàn)為高度的全面預算性和財務戰(zhàn)略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關(guān)系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。
2企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務管理戰(zhàn)略的關(guān)系
定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略是集團總部對實施企業(yè)集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。
集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務戰(zhàn)略是為適應企業(yè)集團總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團管理控制的需要而對企業(yè)的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規(guī)范性建設。兩者一起構(gòu)成集團的財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財務的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導作用。集團經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團戰(zhàn)略規(guī)劃。集團財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系是進行財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。
3企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業(yè)財務管理部門。企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰(zhàn)略與財務政策層面，對企業(yè)集團財務活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業(yè)的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰(zhàn)略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區(qū)別，財務管理咨詢通常受企業(yè)集團戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的指導，對企業(yè)的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進行的財務戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團發(fā)展和財務部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團整體的經(jīng)營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構(gòu)建、財務管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規(guī)則的制訂等進行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業(yè)集團或集團公司所進行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰(zhàn)略與集團戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實用的集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝?，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環(huán)境分析時，通
常需要對外部環(huán)境進行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現(xiàn)狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團戰(zhàn)略是落腳于集團第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學性。設計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進行執(zhí)行計劃的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標?！傲帧笔侵讣瘓F財務管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應該根據(jù)需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進行分析，再構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略發(fā)展需要的財務規(guī)劃、財務戰(zhàn)略和財務實施計劃，以充分體現(xiàn)財務管理在集團戰(zhàn)略管理中的應有地位。
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關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略思維；規(guī)劃模式；規(guī)劃方法
中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06
Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods
CHEN Kun
(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)
Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.
Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method
1 引言
通過改革開放30年持續(xù)的高速經(jīng)濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經(jīng)成為全球重要的制造基地，我國企業(yè)已經(jīng)具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經(jīng)濟創(chuàng)新全球化階段，增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力已成為我國科學技術(shù)發(fā)展的戰(zhàn)略基點和調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式的中心環(huán)節(jié)。做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是增強企業(yè)自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前提。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略規(guī)劃是以企業(yè)長期和短期的關(guān)系企業(yè)生存、發(fā)展的問題為目標，將企業(yè)決策者的管理理念作用于企業(yè)運作的過程。隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的模式和方法也隨著時展不斷出現(xiàn)新的特征?；诖?，本文將從企業(yè)戰(zhàn)略思維、規(guī)劃模式和方法的發(fā)展、理論基礎(chǔ)和實踐需要等方面對現(xiàn)有的研究進行梳理、評析，并在此基礎(chǔ)上提出企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究值得關(guān)注的幾個方向。
2 企業(yè)戰(zhàn)略思維分類與發(fā)展
企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早起源于國外，隨著產(chǎn)業(yè)革命和經(jīng)濟發(fā)展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密
、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業(yè)管理開始思考，他們關(guān)注的重點放在組織內(nèi)部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業(yè)內(nèi)部管理活動整合的基礎(chǔ)上提出了管理的五項職能，企業(yè)戰(zhàn)略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中提出管理和戰(zhàn)略是與導人相關(guān)的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環(huán)境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與組織：工業(yè)企業(yè)史的考證》，第一次將企業(yè)和戰(zhàn)略及組織概念聯(lián)系起來，指出了企業(yè)戰(zhàn)略必須與環(huán)境相適應，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的著作《企業(yè)戰(zhàn)略論》，提出了“戰(zhàn)略四要素”說，認為戰(zhàn)略的構(gòu)成要素應當包括產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、協(xié)同效果和競爭優(yōu)勢，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發(fā)表了《經(jīng)營戰(zhàn)略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢，是同時期較有影響的戰(zhàn)略管理理論［3］。
從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰(zhàn)略計劃走向戰(zhàn)略管理》和《戰(zhàn)略管理論》突出地反映了戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展；霍弗的《戰(zhàn)略制定》和金與克里蘭《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》則代表著戰(zhàn)略管理由理論研究向?qū)嶋H應用研究的新發(fā)展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰(zhàn)略研究學者開始重視企業(yè)中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰(zhàn)略管理的新的轉(zhuǎn)折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰(zhàn)略研究圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優(yōu)勢等嶄新觀點，成為90年代戰(zhàn)略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業(yè)戰(zhàn)略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業(yè)戰(zhàn)略研究的前沿之一。
20世紀90年代中后期以來，隨著知識經(jīng)濟、信息技術(shù)的快速發(fā)展，許多經(jīng)濟現(xiàn)象是傳統(tǒng)經(jīng)濟理論所無法解釋的，出現(xiàn)戰(zhàn)略進化論觀點、企業(yè)家戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的倫理、動態(tài)競爭分析新概念等等，形成了戰(zhàn)略思想創(chuàng)新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業(yè)管理新模式。1996年經(jīng)合組織（OECD）發(fā)表了“以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟”［7］成為知識經(jīng)濟理論的開篇之作，“制定戰(zhàn)略：邊干邊學”［8］，“戰(zhàn)略作為一種哲學”［9］，“走向戰(zhàn)略的動態(tài)理論”［10］， “不確立條件下的戰(zhàn)略”［11］，“戰(zhàn)略網(wǎng)絡”［12］，等等。企業(yè)戰(zhàn)略理論面臨著系統(tǒng)思考和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。
國內(nèi)在改革開放之前由于企業(yè)根據(jù)國家行政計劃進行生產(chǎn)和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業(yè)戰(zhàn)略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經(jīng)濟，企業(yè)成為市場的主體，企業(yè)戰(zhàn)略的作用逐步被認識，企業(yè)戰(zhàn)略研究開始起步。國內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略研究雖然起步晚，但發(fā)展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業(yè)戰(zhàn)略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內(nèi)在對國際戰(zhàn)略理論追蹤、學習的基礎(chǔ)上，基本實現(xiàn)與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰(zhàn)略管理理論發(fā)展特征”［13］，“試論戰(zhàn)略管理學科的研究框架及發(fā)展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業(yè)戰(zhàn)略管理范式研究”［15］，“戰(zhàn)略整合模型研究”［16］，“企業(yè)戰(zhàn)略管理范式的轉(zhuǎn)型”［17］， “企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”［18］，“轉(zhuǎn)型經(jīng)濟中的戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效：基于中國制造企業(yè)的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想的價值，將傳統(tǒng)戰(zhàn)略思想與現(xiàn)代戰(zhàn)略理論結(jié)合起來，如：“《孫子兵法》的動態(tài)思維和戰(zhàn)略柔性思想”［20］等，這為國內(nèi)戰(zhàn)略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰(zhàn)略理論中國化應用的研究，還是本土戰(zhàn)略理論的研究，都起到了重要的推動作用。
企業(yè)戰(zhàn)略思維隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰(zhàn)略思維模式。
“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式起源于新古典經(jīng)濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是要考慮二方面因素：一是企業(yè)的優(yōu)勢和不足。它決定了企業(yè)成功實施戰(zhàn)略的內(nèi)部條件。二是產(chǎn)業(yè)的機會與威脅。它決定了企業(yè)發(fā)展的競爭環(huán)境和企業(yè)發(fā)展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎(chǔ)上，以邁克爾?波特為代表的環(huán)境學派 “幾乎完全將企業(yè)的競爭優(yōu)勢歸因于企業(yè)的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產(chǎn)業(yè)特點的競爭戰(zhàn)略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰(zhàn)略。
“資源能力”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀80，90年代，資源基礎(chǔ)學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業(yè)能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式分析的是結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，同時可能企業(yè)盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優(yōu)勢不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，進行無關(guān)聯(lián)的多元化經(jīng)營從而導致戰(zhàn)略失誤。在此基礎(chǔ)上提出“應從企業(yè)內(nèi)部尋求競爭優(yōu)勢”?！百Y源能力”戰(zhàn)略思維模式認為應側(cè)重于從企業(yè)內(nèi)部的資源能力角度來考慮企業(yè)戰(zhàn)略問題，企業(yè)的本質(zhì)是資源和能力的集合體。一方面，企業(yè)應當從其內(nèi)部資源與能力出發(fā)來尋求競爭優(yōu)勢，并通過資源和能力的持續(xù)積累提升其競爭優(yōu)勢；另一方面企業(yè)還應當從其內(nèi)部資源與能力狀況出發(fā)來選擇其經(jīng)營域、業(yè)務范圍及成長方向。
“集成”戰(zhàn)略思維模式產(chǎn)生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術(shù)的發(fā)展使得企業(yè)內(nèi)部資源越來越易于模仿。二是企業(yè)內(nèi)部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態(tài)認識，無法有效執(zhí)行。鑒于此，很多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中，考慮戰(zhàn)略目標要內(nèi)外兼顧，尋求在企業(yè)的資源能力和市場環(huán)境之間建立一種不斷改進的規(guī)劃思維模式。
三種戰(zhàn)略思維模式的比較如下：
“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭，企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標是行業(yè)吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰(zhàn)略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優(yōu)勢。該思維模式強調(diào)相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業(yè)經(jīng)營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環(huán)境”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇再到戰(zhàn)略實施由上而下的，主要評價指標是行業(yè)吸引力。
“資源能力”戰(zhàn)略思維模式中，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉來自于企業(yè)掌握的資源和能力，其戰(zhàn)略思考方向是由內(nèi)而外，企業(yè)的核心能力決定了企業(yè)所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業(yè)具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰(zhàn)略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰(zhàn)略思維模式下，企業(yè)是從目前擁有的資源和能力出發(fā)，思考在現(xiàn)有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。
“集成”戰(zhàn)略思維模式考慮的是如何實現(xiàn)企業(yè)資源能力與環(huán)境的匹配，認為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是充分考慮企業(yè)現(xiàn)有資源能力的可作為性、戰(zhàn)略實施的有效性，并由此來對企業(yè)進行規(guī)劃。采用“集成”戰(zhàn)略思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方向是上下結(jié)合的，從現(xiàn)有實施效果和戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態(tài)匹配性。
這三種戰(zhàn)略思維模式的比較如表1所示。
以“環(huán)境”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為基點，獲得市場競爭優(yōu)勢為中心。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式通過對企業(yè)外部環(huán)境主要包括區(qū)域環(huán)境及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的分析評估，發(fā)掘外部環(huán)境所蘊含的機會，據(jù)此確定企業(yè)區(qū)域和產(chǎn)業(yè)。在環(huán)境分析及產(chǎn)業(yè)和區(qū)域選擇的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略定位，針對所選產(chǎn)業(yè)，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰(zhàn)略建立市場競爭優(yōu)勢，并制定相應的戰(zhàn)略實施方案。以環(huán)境為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式的戰(zhàn)略思考方向是行業(yè)內(nèi)的競爭，它以行業(yè)吸引力作為企業(yè)戰(zhàn)略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業(yè)內(nèi)部資源能力條件基本被排除在戰(zhàn)略過程之外，這容易引發(fā)企業(yè)的非理性擴張，出現(xiàn)決策失誤。
以“資源能力”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式首先對企業(yè)內(nèi)部資源與能力進行分析來評估現(xiàn)有的優(yōu)勢和劣勢。利用現(xiàn)有的優(yōu)勢選擇區(qū)域和產(chǎn)業(yè)，并明確戰(zhàn)略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰(zhàn)略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業(yè)競爭優(yōu)勢?？梢钥闯?，以資源能力為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式缺乏對環(huán)境因素的考慮，其戰(zhàn)略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式極有可能因忽視環(huán)境的變化而陷入“閉門造車”的境地。
以“環(huán)境―資源整合”為出發(fā)點的戰(zhàn)略規(guī)劃模式是“環(huán)境”戰(zhàn)略規(guī)劃模式與“資源能力”戰(zhàn)略規(guī)劃模式的整合， 是基于對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析與評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位和制定相應的實施方案，并根據(jù)戰(zhàn)略實施效果進行戰(zhàn)略反饋與調(diào)整。這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式較好地規(guī)避了僅從環(huán)境或者資源能力出發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃所導致的極端問題，切合企業(yè)戰(zhàn)略的實質(zhì)，在實踐也得到廣泛的應用。
隨著經(jīng)濟全球化、信息化的快速發(fā)展，新時期企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再限于傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要有以下幾個發(fā)展趨勢：
(1)全球范圍的資源和資本整合
中國經(jīng)歷30多年的改革開放，全球化的進程表現(xiàn)得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業(yè)帶來商機和資源的同時，也給企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來更多挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施離不開資源的支撐，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業(yè)在開發(fā)自身資源的基礎(chǔ)上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰(zhàn)略規(guī)劃目標優(yōu)先程度、可實現(xiàn)程度、資源可獲取性等因素考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與國際市場的融合，打破傳統(tǒng)的思維模式，在全球范圍內(nèi)建立適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。同時，隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展及不斷發(fā)展的經(jīng)濟環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯(lián)系的市場經(jīng)濟已成為新階段的市場經(jīng)濟發(fā)展主流趨勢。資本運作可以幫助企業(yè)構(gòu)建再發(fā)展的融資平臺和獲取更好的發(fā)展環(huán)境。因此，越來越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要趨勢。
(2)規(guī)劃范圍更加寬泛，內(nèi)容更加細致
隨著外部環(huán)境的變化，經(jīng)濟局勢瞬息萬變，企業(yè)從內(nèi)部結(jié)構(gòu)到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了更高的要求。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從戰(zhàn)略定位到戰(zhàn)略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產(chǎn)品優(yōu)勢以及企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業(yè)在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。
(3)戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯
很多企業(yè)制定了適合的戰(zhàn)略規(guī)劃但就是執(zhí)行不了或者效果不理想，尤其中國企業(yè)由于僅有20年不規(guī)范的市場經(jīng)濟經(jīng)驗，所以缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰(zhàn)略制定過程中具體戰(zhàn)略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰(zhàn)略目標沒有細分到具體的實施環(huán)節(jié)，從而導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)問題。另一方面，戰(zhàn)略執(zhí)行中缺乏相應的戰(zhàn)略監(jiān)控和反饋措施，戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不能實時、持續(xù)地反饋給制定人員進行戰(zhàn)略調(diào)整從而不能實現(xiàn)期望的戰(zhàn)略效果。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃中戰(zhàn)略反饋的及時、動態(tài)特征日趨明顯。
從新階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定模式來看，戰(zhàn)略規(guī)劃流程呈現(xiàn)“動態(tài)集成”的特點，如圖1所示。
由于企業(yè)具有經(jīng)營環(huán)境多變、管理動態(tài)性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃并有效實施造成了較大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中引入動態(tài)集成的信息平臺，為戰(zhàn)略的制定和實施提供輔助。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的綜合分析評估，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位并進一步細分戰(zhàn)略，再通過戰(zhàn)略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰(zhàn)略實施效果及時反饋，從而調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃過程。
4 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法應用研究
企業(yè)在不同時期所處的環(huán)境不同，面臨的機會和挑戰(zhàn)不同，戰(zhàn)略研究的內(nèi)容也不同。隨著研究主題和內(nèi)容以及戰(zhàn)略思維的變化，戰(zhàn)略規(guī)劃應用的方法也在不斷的發(fā)展。20世紀80年代之前，戰(zhàn)略規(guī)劃是以環(huán)境為出發(fā)點，戰(zhàn)略規(guī)劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產(chǎn)業(yè)組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結(jié)構(gòu)(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產(chǎn)業(yè)市場，是從產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境出發(fā)來理解和分析企業(yè)的戰(zhàn)略行為與戰(zhàn)略績效。波特的五力模型：任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論是生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現(xiàn)有競爭對手之間的競爭）。企業(yè)戰(zhàn)略應主要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰(zhàn)略分析框架：在SWOT模型中，優(yōu)勢（S）與劣勢（W）是企業(yè)內(nèi)部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環(huán)境中對企業(yè)有利的因素和不利的因素。通過對企業(yè)內(nèi)外因素的分析，辨識企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢以及環(huán)境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優(yōu)勢開拓和利用環(huán)境及其變化給企業(yè)帶來的機會，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。20世紀80年代以來，隨著戰(zhàn)略思維向“資源能力”轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟學方法、企業(yè)文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中。“企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究方法”從對企業(yè)戰(zhàn)略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法做出分類闡述［18］。
20世紀90年代以來，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，具有“動態(tài)集成”特性的方法逐步被應用于戰(zhàn)略規(guī)劃，如系統(tǒng)論方法、技術(shù)路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統(tǒng)動力學的分析方法，從整體和聯(lián)系角度研究問題，分析企業(yè)系統(tǒng)的功能，分析企業(yè)系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系,研究開放環(huán)境中企業(yè)系統(tǒng)的適應性。
在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和規(guī)劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規(guī)劃體系的“兩棲型”內(nèi)容創(chuàng)新、“一體化”組織創(chuàng)新和“獨特性”的規(guī)劃工具創(chuàng)新等特征,指出艾默生的戰(zhàn)略規(guī)劃體系的“三重創(chuàng)新”使企業(yè)戰(zhàn)略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執(zhí)行、普遍與獨特等方面達到協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,從而驅(qū)動了公司贏利的長期持續(xù)增長。
摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術(shù)路線圖，目的在于改善技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃［24,25］。作為應用于企業(yè)的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實施和組織變革聯(lián)系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數(shù)具有不同功能和結(jié)構(gòu)的企業(yè)。
5 研究評析
通過國內(nèi)外相關(guān)文獻的整理回顧，我們發(fā)現(xiàn)，隨著對企業(yè)戰(zhàn)略認識的不斷深入，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究的基本框架已經(jīng)很清晰，企業(yè)戰(zhàn)略思維和規(guī)劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發(fā)展的階段，企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施也提出了新的挑戰(zhàn)。這種趨勢對企業(yè)戰(zhàn)略研究內(nèi)容和研究方法提出新的要求，首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略規(guī)劃方法的變化上，動態(tài)、信息集成的戰(zhàn)略規(guī)劃方法逐漸被引入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰(zhàn)略思維模式的轉(zhuǎn)變。具體而言，主要體現(xiàn)在以下三個方面：
首先，在目前關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的研究中，大部分的文獻對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰(zhàn)略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規(guī)劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰(zhàn)略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統(tǒng)性的研究，這使得企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃實踐中缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略實施理論指導。
其次，從現(xiàn)有的文獻來看，戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系一直是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題之一。雖然已經(jīng)開始對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系進行了研究，但是目前對二者之間關(guān)系的研究主要集中于是否實施戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰(zhàn)略規(guī)劃的績效差異的研究。
最后，雖然近年來戰(zhàn)略規(guī)劃方法呈現(xiàn)明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰(zhàn)略規(guī)劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰(zhàn)略制定者不參與戰(zhàn)略實施，而戰(zhàn)略實施者也不參與戰(zhàn)略制定的局面。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態(tài)及時反饋戰(zhàn)略實施效果，現(xiàn)有文獻中提出的規(guī)劃方法在實踐中又難以實施。
6 研究展望
企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究起源于西方，西方戰(zhàn)略理論之所以出現(xiàn)爭鳴狀況，是與他們密切關(guān)注企業(yè)現(xiàn)實存在的問題和挑戰(zhàn)有關(guān)的。因此，中國企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：
首先，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰(zhàn)略定位”的視覺局限，將企業(yè)戰(zhàn)略目標和具體實踐相結(jié)合，梳理企業(yè)各層次的戰(zhàn)略需要、明確規(guī)劃內(nèi)容的側(cè)重點。另一方面，合理選擇所采用的規(guī)劃工具及流程，同時明確規(guī)劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。
其次，關(guān)于戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效關(guān)系的研究。一方面，不同環(huán)境、不同類型、不同戰(zhàn)略規(guī)劃模式對企業(yè)績效會產(chǎn)生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)績效之間的關(guān)系提供理論依據(jù)和實證支持。另一方面，對戰(zhàn)略規(guī)劃提升企業(yè)績效的量化科學研究，有利于改進戰(zhàn)略規(guī)劃方法和企業(yè)績效提升。
最后，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法的改進與創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法研究中已經(jīng)形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優(yōu)缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態(tài)”、“集成”等特征的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃方法是今后研究的一個重要課題。
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一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃
所謂的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指的是企業(yè)在結(jié)合自身資源以及實力的基礎(chǔ)上根據(jù)時代以及環(huán)境的變化來選擇適合自身經(jīng)營與發(fā)展的領(lǐng)域與戰(zhàn)略，從而形成專屬競爭力，以此來在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)一席之地。在某種程度上來講，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一個整體性規(guī)劃，包含了多層次、全方面的戰(zhàn)略，例如競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品營銷戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃于上世紀60年代首次提出，于上世紀80年被廣泛推廣與應用。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃主要由五大部分所組成：第一，計劃；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，觀念；其中“戰(zhàn)略”一詞來源于古希臘語，指的是軍事方面的部署，但早在春秋時期，中國古代著名軍事家、政治家孫武在其所著的《孫子兵法》中就已經(jīng)有所提及到了。從根本上來講，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種有效強化企業(yè)競爭力與應變力的措施與手段，除了能夠很好地幫助企業(yè)明確自身今后的發(fā)展方向、目標以及方針之外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)自身內(nèi)部環(huán)境與外部營銷環(huán)境的統(tǒng)一，使得企業(yè)更具市場競爭力，保證企業(yè)的穩(wěn)定與長遠發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容及程序
（一）確定企業(yè)任務
彼得·杜拉克曾經(jīng)說過如果想要快速地了解一家企業(yè)，那么則必須要了解這所企業(yè)的宗旨。但幾乎任何一所企業(yè)的宗旨都不存在于其內(nèi)部，而是存在于其自身環(huán)境之外的。針對于此，彼得·杜拉克也就企業(yè)宗旨進行了深入研究，道出了企業(yè)宗旨的內(nèi)涵——為客戶而創(chuàng)造了一切活動。換句話來說就是企業(yè)針對自身所處在或面臨的市場環(huán)境以及自身當前所擁有的企業(yè)文化、能力以及資源進行深入研究和分析，以此來尋找自己的客戶，并在此基礎(chǔ)上明確客戶的實際需求以及企業(yè)自身未來的發(fā)展方向、發(fā)展目標、管理策略以及經(jīng)營理念。
（二）確定企業(yè)目標
企業(yè)目標起著一定的重要作用，不僅是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心所在，更是評判企業(yè)任務結(jié)果的具體表現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)目標的確定會受到多方面因素的影響與束縛，首先會受到企業(yè)自身生產(chǎn)能力的影響和束縛；其次會受到企業(yè)自身外部營銷能力的影響和束縛；再次會受到企業(yè)內(nèi)部人力資源能力的影響和束縛；最后會受到企業(yè)自身財務能力的影響和束縛。但與此同時，大家也能夠從企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)、結(jié)構(gòu)、形象以及企業(yè)盈利和市場競爭力這幾方面上看到企業(yè)的目標。
（三）安排戰(zhàn)略業(yè)務單位組合
現(xiàn)代化背景下，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品在各個方面都有著一定的差異性，例如產(chǎn)品種類不同，或者產(chǎn)品線的深度以及產(chǎn)品線的寬度不同等等?；诖朔N情況下，如果企業(yè)想要明確自身今后的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，那么則必須要明確認識到自身所生產(chǎn)的不同業(yè)務單位產(chǎn)品的發(fā)展前景與盈利效益，需要結(jié)合自身的經(jīng)濟效益對當前企業(yè)所實施和開展的業(yè)務進行全面調(diào)查，這樣一來才能夠很好地明確自身當前不同業(yè)務單位的發(fā)展前景與效益水平，并在此基礎(chǔ)上進行重新劃分，對不同業(yè)務單位所面臨的市場環(huán)境以及內(nèi)部環(huán)境進行分析，從而在明確不同業(yè)務單位市場吸引力大小的基礎(chǔ)上來進行業(yè)務單位競爭戰(zhàn)略的制定。
（四）制定企業(yè)未來的業(yè)務計劃
現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定需要企業(yè)針對自身現(xiàn)階段的業(yè)務進行價值鏈分析，這樣一來不僅可以幫助企業(yè)明確自身當前所存在的競爭優(yōu)勢，還可以幫助企業(yè)明確當前具有一定價值的企業(yè)活動。除此之外，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定還需要結(jié)合企業(yè)整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標來進行，其中還需要涵蓋多種類型的發(fā)展戰(zhàn)略，例如一體化戰(zhàn)略或者密集型成長戰(zhàn)略等等。只有這樣才能夠幫助企業(yè)明確自身在規(guī)模、技術(shù)以及成本等方面存在的優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（五）定點超越
從某種程度上來講，定點超越是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上又衍生出來的一種新理念，具體可以概括為企業(yè)將自身所生產(chǎn)的產(chǎn)品，所給客戶提供的服務以及自身所開展的業(yè)務活動等方面與處于行業(yè)領(lǐng)先者或者是處于自身對立面的企業(yè)進行衡量與對比；其最終目的在于幫助企業(yè)明確自身當前所存在的不足之處與優(yōu)勢。而在制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，企業(yè)則可以向行業(yè)領(lǐng)先者尋求幫助，以此來明確其在行業(yè)中領(lǐng)先的原因。簡單地來說，定點超越是模仿，但并不是單純的模仿，而指的是一種創(chuàng)新性模仿，即企業(yè)借助其他企業(yè)的實踐經(jīng)驗來進行相關(guān)價值觀念的獲取，并將這一價值觀念實踐到自身的相關(guān)活動與業(yè)務當中。
在展開定點超越的過程中，企業(yè)需要貫徹以下幾點：
第一，應明確自身展開定點超越的目標，即自身想要通過定點超越解決什么問題或者達到什么目標。而在這一過程中企業(yè)則能夠很好地明確定點超越的具體實施步驟與內(nèi)容，并充分掌握當前對企業(yè)自身長遠發(fā)展造成影響的問題和因素所在。
第二，結(jié)合定點超越內(nèi)容與目標來進行相關(guān)指標體系的制定，并保證指標體系的科學合理性。指標體系的制定不僅僅是企業(yè)實施定點超越的前提，更是評價和反映企業(yè)定點超越實施結(jié)果的重要措施。
第三，定點超越的實施與開展需要基于有明確對象的基礎(chǔ)之上?，F(xiàn)代化背景下，如果企業(yè)想要獲得良好發(fā)展，那么則應選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績的企業(yè)或者是行業(yè)領(lǐng)先者作為定點超越對象。當然，也不一定要選擇本行業(yè)的，也可以選擇其他行業(yè)的或者國內(nèi)外一些優(yōu)秀企業(yè)來作為定點超越對象。
第四，在選定定點超越對象之后，企業(yè)應對其進行深入分析和研究。正所謂“知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關(guān)資料收集后，企業(yè)應對相關(guān)數(shù)據(jù)資料進行測定與分析，這樣才能夠明確掌握超越對象的成功原因。但在這一過程中，企業(yè)需要進行信息化信息分析系統(tǒng)的創(chuàng)建，這樣才能夠保證所分析信息的準確性。
第五，在完成相關(guān)數(shù)據(jù)信息分析之后，企業(yè)還需要對自身當下的實際情況（例如管理現(xiàn)狀以及績效水平等）進行深入分析與測定，從而達到“知己”的目的。然后再結(jié)合最終的分析與測定結(jié)果來進行超越計劃的制定與執(zhí)行。且在執(zhí)行定點超越計劃的過程中還需要進行相關(guān)控制體系或者跟蹤體系的制定。
三、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐新形勢
與以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定有所不同，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定為自下而上，而以往傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定則是自上而下。顧名思義，自上而下指的是先由其企業(yè)領(lǐng)導層人員制定出發(fā)展戰(zhàn)略，然后再由企業(yè)管理層人員結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)術(shù)與發(fā)展目標，以此來促進企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)以及企業(yè)自身的前進和發(fā)展。但隨著時代以及社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場競爭較以往有所加劇，因此相關(guān)學者結(jié)合市場競爭環(huán)境提出了一個全新的戰(zhàn)略制定觀念——逆向營銷，即自下而上。簡單地來說就是先找到一個適合企業(yè)自身總目標的發(fā)展戰(zhàn)術(shù)，然后再結(jié)合戰(zhàn)術(shù)來進行發(fā)展戰(zhàn)略的制定。可以明顯地看出，戰(zhàn)略的制定由戰(zhàn)術(shù)決定著，而戰(zhàn)略則是戰(zhàn)術(shù)的具體展現(xiàn)，一步步地推動著戰(zhàn)術(shù)的實現(xiàn)。這種新型戰(zhàn)略制定方法對傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃那種戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)的制定方法提出了一定的挑戰(zhàn)性，因為基于當下這種競爭激烈的市場環(huán)境與發(fā)展迅速的時代背景下，企業(yè)根本無法去很好地判斷今后市場與時代的變化，從而使得企業(yè)無法進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。因此，現(xiàn)代化背景下，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變自身觀念，采用自下而上的戰(zhàn)略規(guī)劃制定方法，并充分發(fā)揮企業(yè)各部門的創(chuàng)新性，以此來促進戰(zhàn)略的制定。
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃；層級；初步發(fā)展模式
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01
一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)涵
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)運用的重點工作之一，運用正確的方式，戰(zhàn)略規(guī)劃方能發(fā)揮其功能與提高其競爭力，并可為產(chǎn)品創(chuàng)造差異化，以應對市場復雜化、消費需求多元化與科技精進化等環(huán)境變遷。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是在企業(yè)目的、目標與能力以及市場機會的變化中求取發(fā)展與維持戰(zhàn)略的一致性與吻合性，其主要工作首在界定公司任務與宗旨、設定公司目標，并建立企業(yè)特色與特征。不少學者通過以戰(zhàn)略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作為戰(zhàn)略規(guī)劃真義的表達，認為“戰(zhàn)略規(guī)劃一方面是希望了解環(huán)境變遷的趨勢，掌握機會，逃避威脅，另一方面則需要發(fā)揮競爭優(yōu)勢，以補經(jīng)營劣勢”。依據(jù)該意義其說明戰(zhàn)略規(guī)劃的進行步驟為：（1）尋出企業(yè)競爭的優(yōu)勢與劣勢；（2）確定經(jīng)營目標及戰(zhàn)略性目標；（3）分析環(huán)境找出機會與威脅；（4）針對機會、威脅、優(yōu)勢與劣勢，提出戰(zhàn)略構(gòu)想；（5）新戰(zhàn)略展開；（6）訂定計劃并編列預算；（7）調(diào)整部門政策與企業(yè)組織；（8）戰(zhàn)略檢討。
二、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級
（一）規(guī)劃組合的戰(zhàn)略規(guī)劃。規(guī)劃組合是指在塑造公司印象的視覺要素間考量如何分配實施規(guī)劃力與預算，包涵平面規(guī)劃政策、包裝規(guī)劃政策、產(chǎn)品規(guī)劃政策與環(huán)境規(guī)劃政策等。而這四項戰(zhàn)略規(guī)劃政策均與市場政策相關(guān)連，因而基本上必須與價值、產(chǎn)品、廣告/公關(guān)、銷售等市場組合等要素相協(xié)調(diào)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃涵蓋四大規(guī)劃政策，而其戰(zhàn)略規(guī)劃的施行、選擇與決策均較偏向高層管理階層，因此其戰(zhàn)略規(guī)劃的層級可歸為以四規(guī)劃政策所組合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃。
（二）規(guī)劃類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過學者們所界定的三種規(guī)劃活動，也即公司識別的開發(fā)、可銷售產(chǎn)品的規(guī)劃、使用環(huán)境的規(guī)劃，可提出三種不同類別的戰(zhàn)略規(guī)劃。一是管理公司的傳達與識別；二是可銷售的產(chǎn)品規(guī)劃；三是環(huán)境規(guī)劃。這種戰(zhàn)略觀點與上述四項規(guī)劃政策有相似之處，均以規(guī)劃活動作為戰(zhàn)略的分類，但其不同點在于明確指出其規(guī)劃活動似應有其自有的戰(zhàn)略而非是戰(zhàn)略下的政策。
（三）產(chǎn)品識別的戰(zhàn)略規(guī)劃。不少學者認為管理人員的日常運營規(guī)劃實務工作是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，戰(zhàn)略規(guī)劃則是管理階層運用日常運營規(guī)劃作為戰(zhàn)略性工作，其將戰(zhàn)略規(guī)劃限制在創(chuàng)造產(chǎn)品識別，屬管理階層所發(fā)展的戰(zhàn)略以差別化公司的產(chǎn)品與規(guī)劃，或運用日常運營規(guī)劃發(fā)展全面性的產(chǎn)品家族。這一產(chǎn)品識別類似于公司視覺識別或品牌識別，其論點似將戰(zhàn)略規(guī)劃界定為由管理階層運用規(guī)劃以樹立產(chǎn)品識別。
（四）規(guī)劃專案的戰(zhàn)略規(guī)劃。學者Cross主張戰(zhàn)略管理人員是旅行者，而戰(zhàn)略規(guī)劃程序則是問題解決的旅程，戰(zhàn)略管理人員或規(guī)劃小組針對規(guī)劃專案在計劃過程中采行所期望的行動謂的戰(zhàn)略規(guī)劃。在無明顯的行動計劃下所采取新奇的規(guī)劃狀態(tài)稱之隨機尋求戰(zhàn)略（Random Search Strategy），而在可預測、熟悉與知曉的情況下由傳統(tǒng)技巧與理性方法中抽取的相關(guān)戰(zhàn)術(shù)，稱之為預先構(gòu)想戰(zhàn)略（Prefabricated Strategy）。戰(zhàn)略管理人員因其背景與工作性質(zhì)而較不介入戰(zhàn)略性角色，但實務上也應較具戰(zhàn)略性，并應由戰(zhàn)術(shù)工作提升至介入戰(zhàn)略性程序。通過對一些戰(zhàn)略管理人員在規(guī)劃程序的前期階段的行為，以問題解決的品質(zhì)解釋研究發(fā)現(xiàn)，其以工作模式區(qū)別戰(zhàn)略規(guī)劃為階段引導形（Step-oriented）戰(zhàn)略與功能引導形 （Function-oriented）戰(zhàn)略。因此規(guī)劃程序前期的規(guī)劃工作模式、規(guī)劃程序中的思考方式與戰(zhàn)略規(guī)劃方法均是規(guī)劃專案戰(zhàn)略規(guī)劃的探索范疇。
（五）層級化戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)管理層級與其必要的活動，一些學者提出戰(zhàn)略規(guī)劃管理矩陣，并指出戰(zhàn)略規(guī)劃階段具有三個議題，包括戰(zhàn)略、政策與程序規(guī)劃，而在三個管理階級中每一層級均有其應有的戰(zhàn)略議題、戰(zhàn)略的負責人與內(nèi)容。第一層級董事會/高層，界定企業(yè)戰(zhàn)略目標編入規(guī)劃目標、核可結(jié)合營銷戰(zhàn)略的戰(zhàn)略規(guī)劃、確認戰(zhàn)略規(guī)劃；第二層級中層/事業(yè)/功能，應用規(guī)劃稽核告知戰(zhàn)略、界定達成企業(yè)規(guī)劃目標的戰(zhàn)略規(guī)劃、與營銷及其他功能協(xié)調(diào)詳細的戰(zhàn)略；第三層級規(guī)劃活動/功能，保持對規(guī)劃趨勢的認知、對規(guī)劃目標與戰(zhàn)略作出貢獻。
從上述分析可知，戰(zhàn)略規(guī)劃是存在不同的管理層級中，也有其應有的負責人與內(nèi)容。一些學者主張規(guī)劃管理活動中的設定規(guī)劃目標、界定規(guī)劃標準、執(zhí)行規(guī)劃稽核、組織規(guī)劃活動、評價規(guī)劃結(jié)果、政策規(guī)劃等是為高層戰(zhàn)略規(guī)劃，而在結(jié)合客戶營銷與程序企劃的規(guī)劃委托案則歸為規(guī)劃層次的戰(zhàn)略規(guī)劃，也即呈現(xiàn)雙層級的戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、戰(zhàn)略規(guī)劃初步發(fā)展模式
戰(zhàn)略對企業(yè)而言可視為生死存亡的競爭利器，對規(guī)劃而言戰(zhàn)略也有其運用與研究的價值。本文結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層級觀，提出戰(zhàn)略規(guī)劃運作的初期模式。該模式涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃5W 定義；戰(zhàn)略形成方式；戰(zhàn)略形成途徑；戰(zhàn)略時序觀；戰(zhàn)略形態(tài)、構(gòu)面、因子；戰(zhàn)略規(guī)劃途徑六大方面，統(tǒng)合成戰(zhàn)略思考階段，而戰(zhàn)略規(guī)劃層級的厘清列為戰(zhàn)略界定階段，后續(xù)的程序則參考企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃程序，整合戰(zhàn)略思考、界定、分析、研擬、執(zhí)行、檢討等六階段構(gòu)成戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃程序。這一初步發(fā)展模式可供實務界運用以及學術(shù)界研究時的參考。實務界運用時，可以5W 先行界定戰(zhàn)略規(guī)劃的意義與其組織層級，并思考戰(zhàn)略的各個思考視點，以利在戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃前能有清晰的前提與范疇，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃在實務運作上的實用性。學術(shù)性探索時，也可由戰(zhàn)略思考的六視點與戰(zhàn)略層級作為研究主題尋求的探索工具、研究范圍的限定、研究前提的界定與研究變量的取舍，例如組合戰(zhàn)略時序與戰(zhàn)略形態(tài)以探索不同時序的戰(zhàn)略形態(tài)；或組合戰(zhàn)略層級與形成途徑以了解不同組織的戰(zhàn)略形成；或探索單一方向內(nèi)的相關(guān)性如戰(zhàn)略因素、戰(zhàn)略構(gòu)面與戰(zhàn)略形態(tài)的相關(guān)性及其組成關(guān)系等。
參考文獻：
企業(yè)在生存和發(fā)展過程當中需要制定多種戰(zhàn)略，這其中不僅包括競爭戰(zhàn)略還囊括了營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃。這些戰(zhàn)略我們統(tǒng)稱為企業(yè)戰(zhàn)略。可以這么說，所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，就是對一個企業(yè)的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業(yè)整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業(yè)競爭戰(zhàn)略是為企業(yè)競爭而謀，它對企業(yè)競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業(yè)營銷戰(zhàn)略則是為企業(yè)營銷謀劃，肩負著解決企業(yè)營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已?？傊?，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業(yè)戰(zhàn)略范圍。
二、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般方法分析
1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優(yōu)勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內(nèi)涵上來看，可以分為內(nèi)部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內(nèi)在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內(nèi)部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結(jié)果再加上各種思想進行系統(tǒng)性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業(yè)的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業(yè)管理者制定有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略和規(guī)劃，從而保障企業(yè)長久的發(fā)展。SWOT的優(yōu)勢分析SWOT工具是當今企業(yè)常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發(fā)現(xiàn)SWOT工具主要有兩點優(yōu)勢所在：第一，SWOT工具將影響企業(yè)戰(zhàn)略制定的內(nèi)部要素和外部要素都做了系統(tǒng)的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統(tǒng)性的分析，這將為企業(yè)管理者提供內(nèi)部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業(yè)保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現(xiàn)太大的錯誤和問題。
2.SWOT工具對戰(zhàn)略決策的制定首先進行了區(qū)域性的劃分，大方向的氛圍內(nèi)外和利害四個基本方面。我們這里所說的內(nèi)外，指的是企業(yè)企業(yè)自身信息和外界信息系統(tǒng)的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業(yè)制定戰(zhàn)略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業(yè)決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據(jù)不同需要，簡單直觀但內(nèi)涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產(chǎn)研究就可以得出相對明顯的結(jié)論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業(yè)策略規(guī)劃程序相結(jié)合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業(yè)環(huán)境描述。步驟二：確認影響企業(yè)的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業(yè)內(nèi)部之強勢與弱勢。步驟五：根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構(gòu)造研擬可行策略。步驟七：將結(jié)果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。
三、中小企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思路分析
企業(yè)的外部環(huán)境包括宏微觀經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟、政治法律環(huán)境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網(wǎng)絡等。企業(yè)內(nèi)部條件包括：企業(yè)財務狀況、新產(chǎn)品開發(fā)能力、職工數(shù)量及質(zhì)量、融資能力、產(chǎn)品競爭地位、市場營銷能力、生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)體系、企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標等。通過外部環(huán)境和內(nèi)部條件研究分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的有點和不足，以及競爭者的優(yōu)劣條件，中小企業(yè)可以進一步擴大自身的價值，不斷的發(fā)展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業(yè)都是處于創(chuàng)業(yè)初期或長期發(fā)展的階段，相對于大企業(yè)的擇優(yōu)條件還是存在一定的差距的，根據(jù)中小企業(yè)的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰(zhàn)略建議可供大家探討：一方面，優(yōu)勢集聚戰(zhàn)略。從營銷學上講就是要把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業(yè)有著特定的實力，選擇戰(zhàn)略時應當特別注重突出自身的優(yōu)勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發(fā)展空間和利潤。二是差異化戰(zhàn)略。在這些大企業(yè)沒有涉及的領(lǐng)域中小企業(yè)有很好的生存和發(fā)展空間。中小企業(yè)為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優(yōu)勢，不斷的培養(yǎng)與顧客的忠誠度和企業(yè)的信譽度。
四、結(jié)束語
