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序論：在您撰寫采購管理模式時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
1.1法律保障
按照深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革要求，為進一步規(guī)范藥品集中采購工作，2001年11月，國務院6部門印發(fā)了《醫(yī)療機構(gòu)藥品集中招標采購工作規(guī)范(試行)》(衛(wèi)規(guī)財發(fā)[2001]308號)，各省(區(qū)、市)人民政府負責成立由相關(guān)部門組成的藥品集中采購工作領(lǐng)導和管理機構(gòu)(以下簡稱采購機構(gòu))，建立工作機構(gòu)和非營利性藥品集中采購交易平臺。各省逐漸確定并公布了“基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)采購的基本藥物中標藥品目錄”，組織城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)通過省級采購平臺采購藥品，10年來，醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作取得了明顯進展。
1.2運行機制
醫(yī)院按照醫(yī)院年用藥量及用藥自然增長率，預算全年藥品的用量，報當?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)審批后，采用招標形式，將醫(yī)院需用藥品目錄、采購招標函、采購招標條件和資質(zhì)要求，發(fā)函到各投標單位。然后按投標單位返回的信息，進行資質(zhì)審查和藥品篩選。在此基礎(chǔ)上召開藥品采購招標專題會議，邀請當?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)主管領(lǐng)導、紀委、審計、財務、工會等部門共同參與審標。遵循在同規(guī)格、同含量、同包裝、同產(chǎn)地的條件下比質(zhì)量、比價格的評標原則，嚴細審核、認真評定、精心選擇，從各家投標單位分別評選出中標藥品種類。通過年度藥品采購招標，既對藥品價格進行了嚴格限制，又對藥品采購質(zhì)量進行了嚴篩細選，確保了藥品采購貨真價實、安全經(jīng)濟實用。醫(yī)院與藥品投標單位簽訂了供貨合同，并將中標藥品目錄分別發(fā)函到藥品供應單位，以統(tǒng)一藥品價格，同時上報當?shù)蒯t(yī)療機構(gòu)各職能部門以便監(jiān)督檢查。采購機構(gòu)作為采購的責任主體，不得擅自采購非中標藥品，不得從非規(guī)定渠道采購，不得違反中標價格采購。各醫(yī)療機構(gòu)的藥事委員會在整個藥品集中采購過程中，應定期或不定期對本單位藥品采購和使用情況進行抽查、評價，對采購和使用異常的藥品應開展追蹤調(diào)查，確保安全用藥、合理用藥。
1.3優(yōu)勢分析
(1)藥品集中采購能夠發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，得到最佳的性價比，在保證質(zhì)量的同時把采購的價格壓到最低。采用藥品集中采購管理符合我國藥品生產(chǎn)流通體制以及價格形成機制的實際情況，既有利于控制藥品價格，也有利于保證藥品質(zhì)量、有利于從源頭上治理醫(yī)藥購銷領(lǐng)域的商業(yè)賄賂、有利于推動醫(yī)藥行業(yè)優(yōu)化整合，能夠取得綜合的政策效果。
通過政府主導藥品集中采購，能夠有效壓縮中間環(huán)節(jié)，降低交易成本，實現(xiàn)規(guī)模效益，改變招投標各方都不愿降價的狀況，最終為廣大群眾提供質(zhì)優(yōu)價廉的藥品。同時，藥品集中采購堅持“質(zhì)量第一”的導向，通過對投標醫(yī)藥企業(yè)和產(chǎn)品的資質(zhì)審核，嚴把準入關(guān)，最大限度地減少了非法企業(yè)和藥品，使無證企業(yè)和假冒藥品失去了投機的空間，保證了群眾用藥安全。
(2)很多省還利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡技術(shù)建立了醫(yī)藥集中采購平臺網(wǎng)上藥品采購監(jiān)督管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的使用使藥品的需求及供應信息在醫(yī)院、配送企業(yè)、配送監(jiān)管部門之間流暢、及時傳輸，使醫(yī)院及藥品配送企業(yè)及時進行信息溝通，保證醫(yī)院藥品的及時供應，控制醫(yī)院藥品的合理庫存，提高藥品配送效率，減少流通成本。建立、完善醫(yī)藥電子交易平臺，形成公開、公平、公正的市場環(huán)境，規(guī)范藥品市場秩序，實現(xiàn)藥品交易過程的充分競爭，降低藥品虛高價格，減輕患者的醫(yī)藥費負擔；實現(xiàn)集中招標采購的無紙化運作，提高交易效率，降低交易成本，減輕企業(yè)負擔；強化政府對集中招標采購的監(jiān)管，有效杜絕假藥劣藥，加快新特效藥的適宜普及速度。
2 藥品集團化采購管理模式
2.1運行機制
對藥品團購目錄的制訂、藥品的配送和質(zhì)量管理責任等進行詳細規(guī)定。對藥品流向的五個環(huán)節(jié)――“醫(yī)藥公司、分部、醫(yī)院、科室、醫(yī)生”的職責進行規(guī)范。醫(yī)藥公司選派醫(yī)藥代表分駐各個醫(yī)院，協(xié)調(diào)藥品采購事宜，指導醫(yī)生合理用藥。
藥品集團化采購管理的實施，把藥品招標、采購、使用的全過程置于采購機構(gòu)統(tǒng)一管控之下，由采購機構(gòu)牽頭組織所屬醫(yī)院與供藥公司以協(xié)議的形式商定用藥目錄、確定藥品價格、公開藥品利潤。簽訂協(xié)議后，醫(yī)藥公司依照協(xié)議供應、醫(yī)院依照協(xié)議進藥、醫(yī)生按照目錄用藥，杜絕了醫(yī)院采購權(quán)和醫(yī)生處方權(quán)的“尋租”，斬斷了“灰色利益鏈”，規(guī)范了采購秩序。
2.2優(yōu)勢分析
藥品集團化采購改革的實質(zhì)是一次利益的重新分配，是將以往藥品采購的“暗箱操作”變?yōu)樵凇瓣柟狻毕逻\行。藥品集團化采購管理改革，在試行醫(yī)院展開后半年，就取得了顯著的社會效益、政治效益和經(jīng)濟效益，受到上下普遍認可。
(1)提高了藥品收益的使用效益，惠及于民。實施藥品集團化采購管理后，醫(yī)院增加的收益除用于醫(yī)院硬件建設(shè)和補貼醫(yī)藥費用外，有的醫(yī)院為地方患者開展了減免掛號費、檢查費、床位費等活動；有的醫(yī)院對特困患者等實施了減免費用或義務救治。
(2)保證了藥品質(zhì)量，實現(xiàn)利潤最大化。實施藥品集團化采購管理后，藥品由一家公司集中采購、統(tǒng)一配送，避免了多頭采購，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了藥品采購成本。
【關(guān)鍵詞】供應鏈 采購 管理
隨著我國經(jīng)濟的不斷進步，消費者選擇的多層次以及消費者需求的多樣性發(fā)展，企業(yè)未來只能選擇供應鏈管理模式，這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，選擇抓住機會逆流而上，或是選擇被市場淘汰。目前供應鏈管理模式下的采購管理已經(jīng)在企業(yè)中得到運用。采購管理在供應鏈管理中占據(jù)重要地位文章在通過對采購管理的定義以及傳統(tǒng)采購管理與供應鏈管理模式下的采購管理的對比中提出了傳統(tǒng)采購管理的不足，以及正在被供應鏈管理模式下的采購管理所一步步取代中，物競天擇，適者生存，本文認為供應鏈模式下的采購管理很有必要。
一、分析傳統(tǒng)采購的不足
傳統(tǒng)采購以申請為依據(jù)，以填充庫存為目的，這從很大一定程度上導致采購的實際結(jié)果和企業(yè)本身的需求目標發(fā)生偏離，造成不必要的浪費，增加企業(yè)成本。傳統(tǒng)采購一般是通過在多個供應商之間進行詢價、比價、和商務談判來完成采購任務。因此，本企業(yè)通常會保留企業(yè)自己的一些相關(guān)的信息，以求在采購過程中占據(jù)主導地位；并且由于我們是在多個供應商之間選擇，供應商之間存在著競爭關(guān)系使他們也會保留一些信息希望以此來戰(zhàn)勝對手。傳統(tǒng)采購一般都是一錘子買賣，這次合作之后下次就會繼續(xù)尋找新的合作伙伴。不能建立長久的合作關(guān)系，換言之，這意味著公司需要花費長期的時間去尋找短期的合作，無形中浪費了企業(yè)的時間和成本，還使采購過程更加注重價格，而輕視甚至忽視產(chǎn)品的質(zhì)量，增加采購成本和后期工作量。
二、分析現(xiàn)代采購的優(yōu)勢
現(xiàn)代采購模式也就是供應鏈管理模式下的采購是指供應鏈內(nèi)部企業(yè)之間的采購。我公司的采購需求可以直接在向供應鏈內(nèi)部的供應商發(fā)訂單，供應鏈內(nèi)部供應商通過訂單向我公司發(fā)貨。這與傳統(tǒng)的采購相比不會刻意的為了填充庫存而進行采購，大大避免了庫存的浪費；而且由于是供應鏈上的企業(yè)，一定是本企業(yè)的長期合作目標，彼此之間的利益也就是共存的，所以從很大成分上可以保證采購的價格是互利的，產(chǎn)品的質(zhì)量也是最優(yōu)的。雖然采購的概念和形式?jīng)]有變化，但是采購的本質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。從一個利益相悖，對抗競爭的情形變成了互利共贏的合作形式。
三、供應鏈模式和采購的關(guān)系
供應鏈是指商品到達消費者手中之前各個相關(guān)企業(yè)的連接或者企業(yè)業(yè)務之間的連接。包括供應商，制造商，分銷商和零售商組成的一個功能網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)。因此供應鏈就是企業(yè)為了滿足消費者隨著時代的進步以及社會的飛速發(fā)展而產(chǎn)生的多樣化多層次的需求，在顧客和供應商之間形成的一種銜接，從而使企業(yè)能滿足顧客的需求。采購是一個商業(yè)性質(zhì)的有機體，而供應鏈模式下的采購是供應系統(tǒng)上第一部分也是最重要的組成部分，是企業(yè)提高質(zhì)量、節(jié)約成本的關(guān)鍵，也是減少企業(yè)多余工作量的關(guān)鍵，只有減少企業(yè)不必要的浪費，包括時間，金錢，精力，才能使企業(yè)充滿活力與激情去面對社會大環(huán)境所帶來的壓力與挑戰(zhàn)。
四、供應鏈管理模式下的采購的要求
采購管理是供應鏈管理的第一個環(huán)節(jié)也是最重要的環(huán)節(jié)之一，它是架在供應鏈企業(yè)之間的橋梁，沒有這座橋梁，制造商就沒有原材料，分銷商就沒有產(chǎn)品，供應商也失去了存在的意義。在供應鏈管理模式下，采購工作的管理也要細致入微，才能更好的配合企業(yè)其他部門完成任務。
（1）合理的數(shù)量：采購部門要及時與生產(chǎn)部門進行溝通，保證生產(chǎn)部們能夠按時高效率的完成生產(chǎn)任務，同時盡量避免采購數(shù)過多造成庫存積壓提高成本。
（2）準確的時間：采購部門與供應商要約定準確時間，避免浪費時間成本。
（3）便捷的地點：交通便利的交易地點是保證采購過程順利進行的基礎(chǔ)。
（4）安全的來源：采購部門的員工一定要保證供應商的來源以及供應商的材料安全，以免造成不必要的損失。
五、如何在供應鏈管理模式下實施采購管理
（一）采購工作以訂單為準則按需采購
傳統(tǒng)采購模式中，采購部門更多的是為了完成工作而工作，不考慮企業(yè)是否需求以及需求多少，盲目的認為庫房是滿的工作就很出色。采購部門與企業(yè)的生產(chǎn)部門基本上是零溝通，采購部門不能很好的了解企業(yè)生產(chǎn)部門的需求而盲目的填滿庫存勢必會造成企業(yè)成本不必要的浪費。根據(jù)訂單進行采購可以使采購過程變的目標明確，按照生產(chǎn)部門的需求訂單采購，供應商按照企業(yè)采購部門進行配貨，這樣不僅可以減少不必要的浪費，同時保證了工作效率。
（二）加強與供應商的聯(lián)系
傳統(tǒng)采購管理部門與供應商的合作只是單次的合作關(guān)系，一次交易之后就沒有了后續(xù)的合作。對產(chǎn)品的質(zhì)量不能及時監(jiān)控，很多企業(yè)只能采購后進行把關(guān)，這導致了生產(chǎn)效率的低下，很大程度會降低企業(yè)的運行，不利于企業(yè)的良性發(fā)展。加強與供應商的聯(lián)系，加強雙方的互動關(guān)系，可以使雙方更明白彼此的需求，同時為雙方更好的服務。這是一個互惠互利的過程，強強聯(lián)合，勢必更強。
（三）從單次交易變成長期戰(zhàn)略合作關(guān)系
傳統(tǒng)采購模式中供應商與企業(yè)之間是單純的買賣關(guān)系，不能達成利益共識，甚至有時候雙方的利益是相悖的。供應鏈模式下，雙方建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，共享經(jīng)營成績，而不是對立的利益關(guān)系，有助于提高供應商與企業(yè)之間的互動，提高供應商的代入感，使供應商有意識的降低雙方成本，嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量等問題。供應商與企業(yè)的長期戰(zhàn)略關(guān)系可以有效提高供應鏈的效率，提高企業(yè)的競爭力。
（四）采購管理的信息化
供應鏈信息的準確流暢是供應鏈的基礎(chǔ)，加強采購的信息化管理，可以提高采購的工作效率，同時也會提高企業(yè)的快速響應能力，也就使企業(yè)具備了與同行業(yè)其他企業(yè)的競爭能力。
雖然供應鏈管理模式下的采購管理在我國還不太成熟，但是很多先進的企業(yè)已經(jīng)開始將供應鏈管理這種思想運用到了企業(yè)中，并且取得了很好的成績。隨著社會的進步，消費者的消費需求差異化越來越明顯，企業(yè)只有提高自身的工作效率才能追趕上消費者的需求，滿足消費者需求是一個企業(yè)能否長遠發(fā)展的準則。
[關(guān)鍵詞]供應鏈；采購管理；戰(zhàn)略伙伴
[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02
企業(yè)的競爭力要求隨著時代變遷也出現(xiàn)了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現(xiàn)在對市場需求的反應速度上，企業(yè)必須按照要求進行快速生產(chǎn)，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環(huán)境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業(yè)從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續(xù)穩(wěn)定性。
1 供應鏈管理的概念
企業(yè)置身于市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，不可能脫離其他企業(yè)而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關(guān)系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現(xiàn)增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業(yè)保持著緊密的合作關(guān)系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發(fā)揮各自的能力。這代表著競爭已從企業(yè)之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現(xiàn)是集成管理思想的體現(xiàn)。由此可將供應鏈定義為以核心企業(yè)為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網(wǎng)絡的模式。
值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產(chǎn)品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關(guān)系管理，根據(jù)每個企業(yè)的特點和競爭力來進行環(huán)節(jié)分配和資源整合，實現(xiàn)雙贏。對參與企業(yè)的意義在于降低了采購成本，縮短周轉(zhuǎn)時間，節(jié)約交易成本，提高生產(chǎn)效率，最終實現(xiàn)利潤增長。
2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化
供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發(fā)生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關(guān)鍵性的環(huán)節(jié)，已經(jīng)受到了企業(yè)的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優(yōu)化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產(chǎn)始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業(yè)利潤。另外采購產(chǎn)品的耐用程度和消耗量都會影響生產(chǎn)質(zhì)量，耐用的產(chǎn)品產(chǎn)出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質(zhì)量，那么就使采購對企業(yè)利潤產(chǎn)生的助益白白流失了。
由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現(xiàn)狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰(zhàn)略作用得以充分發(fā)揮。
3 供應鏈管理模式下采購管理的策略
3.1 全面采購策略
全面采購策略是從25項次策略中歸納總結(jié)出來的?？捎?種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環(huán)境變動策略。其中支持供應策略是指在企業(yè)和供應商之間建立起良好的溝通關(guān)系，在供需發(fā)生變化時能夠通過電話、網(wǎng)絡等及時溝通，在產(chǎn)品更新?lián)Q代的時候邀請供應商參加企業(yè)舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業(yè)的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業(yè)對生產(chǎn)物料的需求，并保證這種供應是經(jīng)濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態(tài)的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環(huán)境變動策略中涉及的環(huán)境因素包括經(jīng)濟、政策、法律及企業(yè)利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環(huán)境因素會對工作產(chǎn)生的影響，積極采取措施予以規(guī)避。
3.2 分層采購策略
分層采購戰(zhàn)略的提出者是知名學者史培曼，這種戰(zhàn)略的觀點是企業(yè)內(nèi)不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發(fā)，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現(xiàn)利潤最大化。而事業(yè)部階層關(guān)注的則是特定事業(yè)的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產(chǎn)品價值分析，對各部門進行協(xié)調(diào)，采用系統(tǒng)策略來予以監(jiān)管。再深入到部門階層，就是績效策略在發(fā)揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。
3.3 競爭導向策略
供應商與采購者之間的對抗會催生三種結(jié)果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發(fā)展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現(xiàn)實，從而使得采購企業(yè)獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優(yōu)勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關(guān)系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優(yōu)勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協(xié)商價格和存貨量，保證材料的持續(xù)供給。
4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法
4.1 選擇合適的供應商
企業(yè)的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業(yè)的合作伙伴，對于企業(yè)來說，確定好關(guān)鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業(yè)可以將所有部門都調(diào)動起來，成立一個小組，涉及采購、研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等多個方面。此聯(lián)合小組要將供應商的成本控制、生產(chǎn)運作、技術(shù)開發(fā)等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業(yè)制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關(guān)系，保證材料供應的及時性和高質(zhì)量。
4.2 加強對采購物料的分類管理
長期合作關(guān)系并非適用于所有的物料供應，因為企業(yè)在生產(chǎn)中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業(yè)可以對物料進行分類，根據(jù)類別來確定是否需要建立合作關(guān)系。分類時要考慮材料對企業(yè)的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業(yè)和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據(jù)進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。
4.3 培養(yǎng)長期合作伙伴關(guān)系
企業(yè)要將目光放長遠，與優(yōu)秀的材料供應商建立良好的伙伴關(guān)系，當然關(guān)系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎(chǔ)之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結(jié)構(gòu)改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關(guān)系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態(tài)度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現(xiàn)雙方的利益最大化。
總而言之，在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，企業(yè)不能忽略任何一個環(huán)節(jié)的把握，只有每個部分都健康持續(xù)地運行才能帶來企業(yè)總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業(yè)要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。
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供應鏈管理理論是物流概念的邏輯延伸，是將企業(yè)的文化思想和實踐相結(jié)合的系統(tǒng)，其最大的優(yōu)點在于可以將企業(yè)資源的范疇擴散到社會，并對材料供應商、工廠、分銷庫存、用戶信息、用戶物資以及服務等實施全面管理。一般來說企業(yè)是以一條或者多條供應鏈來參加市場競爭，另外供應鏈涉及的范圍很廣泛，像企業(yè)文化、投資培訓、戰(zhàn)略等都有涉及，所以說供應鏈的管理工作非常的復雜繁瑣。在一定情況下供應鏈還需要隨著競爭環(huán)境等的改變調(diào)整順序，非常地靈活、
二、采購管理的概述
企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)采購主要功能是以盡可能低的價格來獲取企業(yè)所需物料，這就限定了采購部的日常工作不具有戰(zhàn)略性。近年來社會專業(yè)化分工的發(fā)展，采購管理在企業(yè)者眼里也越發(fā)突出，采購不再是傳統(tǒng)意義上的采購，逐漸帶有了利潤的色彩，可以為企業(yè)直接提供利益。目前對采購管理的概述為：（1）將庫存投資以及風險損失降到最低；（2）不間斷為企業(yè)提供所需物料或供應，保持企業(yè)的正常運作；（3）時刻保持和盡可能提高產(chǎn)品質(zhì)量安全；（4）發(fā)展新的具有競爭力的供應商；（5）降低所需物資和服務的總成本投入；（6）盡可能降低管理支出；（7）提升企業(yè)整體的競爭水平。
三、供應鏈管理模式下的采購特點
供應鏈管理模式下，現(xiàn)代企業(yè)的采購管理模式具有以下轉(zhuǎn)變特點：
1.轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少?/p>
相比傳統(tǒng)采購模式，供應鏈管理模式下的采購不再單單是為庫存而采購，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵尾少彙Ｔ谟唵蔚尿?qū)動方式下，采購更加滿足客戶需求，通過訂單來驅(qū)動供應商屬于準時化的訂單驅(qū)動模式，降低庫存成本，提高物流周轉(zhuǎn)率。一般來說，訂單采購是具有降低交易城成本，運作同步化、實現(xiàn)供應鏈的精細化管理等特點。
2.將供應商發(fā)展成戰(zhàn)略合作伙伴的轉(zhuǎn)變
供應鏈管理模式下的采購模式可以將供應與需求的簡單關(guān)系發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，可以解決一些全局性問題：①首先還是解決了庫存問題，通過雙方達成的合作關(guān)系，將雙方數(shù)據(jù)共享，將采購決策變得透明化，避免了合作信息的失真情況發(fā)生，更能保證雙方信用問題；②雙方合作是避免不了有風險的存在，但是雙方達成戰(zhàn)略合作關(guān)系便可由降低風險的發(fā)生，例如信用風險、擔保風險等；③最重要的還是降低采購企業(yè)的采購成本，通過戰(zhàn)略合作的關(guān)系，雙方都是可以獲得更多的利益，從合作的方式中降低運行成本；④雙方戰(zhàn)略合作的關(guān)系可以對問題的解決提供便利通道，避開了繁瑣的程序，雙方可以直接協(xié)定采購供應的長期合作方案。
四、供應鏈管理模式下的采購管理策略
1.采購管理的競爭策略
競爭作為市場經(jīng)濟的本質(zhì)特點，采購企業(yè)與供應商在競爭角度是明顯的對抗關(guān)系，一般在這種對抗下形成的結(jié)果為三種情況：①雙方實力均衡；②采購方做出讓步；③供應商做出讓步，針對以上的情況都有不同策略來解決。一般情況下，如果是供應商占優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用多角化策略，以積極的防御措施對抗，擴大對市場的研究，盡可能多的尋找到其他渠道供應商或者代替材料；如果是采購企業(yè)占絕對優(yōu)勢的話，采購企業(yè)便可采用壓榨策略，以激進的方式對抗，盡可能壓低采購價格，但是不能夠做得太絕，以免破壞供應鏈條；當雙方處于平衡狀態(tài)之時，采購企業(yè)需要采用均衡中庸的策略辦法，對的商品價格進行協(xié)商，當然在這時要保持存貨，以免急需商品而失去與供應商談判的籌碼。
2.階層采購
企業(yè)各管理層采取的策略綜合被稱之為企業(yè)采購管理策略，在采購過程中企業(yè)各階層采購任務是不一樣的。企業(yè)的管理層是采購企業(yè)最高階層，從管理層面來說，采購者的議價能力決定了競爭策略，促進了企業(yè)在市場競爭中地位的不斷提升。再來就是事業(yè)部階層，其主要任務就是全面、系統(tǒng)的分析各渠道供應商的價值，并對存貨和各部門之間進行協(xié)調(diào)管理。再下來就是企業(yè)采購管理中最低的部門階層，其主要職責是管理采購資源，對費用嚴格把關(guān)，并將采購活動列入企業(yè)戰(zhàn)略目標當中，制定出合理的計劃以及措施。
3.全面采購的策略
研究者認為，企業(yè)的采購從系統(tǒng)方法入手是最有實效性的，可分解全面采購的策略，從單一的可實現(xiàn)的策略入手：發(fā)展新的供應商，專業(yè)化采購、代購，長期合約的簽訂，垂直整合等。綜合以上的策略，可以提煉出以下幾點：①滿足制定的長遠策略，此策略的最大影響因素是議價和供需，所以為確保策略的有效性，企業(yè)必須加大力度收集資料；②采購企業(yè)可以全面掌握供應商的專業(yè)技能和議價手段；③環(huán)境因素的變化對企業(yè)利益的影響很大，所謂的環(huán)境因素是指政府出臺的政策、市場經(jīng)濟的發(fā)展，在采購中一定要辨清風向和市場格局，采用最為合理的策略。
五、加強供應鏈管理模式下的采購管理
1.庫存的管理
在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中庫存的管理是重要組成部分。傳統(tǒng)采購模式下，采購就是補充庫存，以保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)，長此以往如果市場突然變化，將導致庫存積壓和資金占用，顯然不利于企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)的庫存管理在供應鏈的管理模式下必須與企業(yè)發(fā)展相銜接，能夠靈活適應市場的變化，借助與供應商“無縫”的合作關(guān)系及通過專業(yè)的方法將物料所需和產(chǎn)品所需編制成詳盡的計劃報表，在保證企業(yè)正常運行的情況下盡可能降低庫存。
2.雙贏的采購模式
在雙方合作關(guān)系之間建立起平衡的競爭承諾就是雙贏模式，這種模式降低了企業(yè)采購的成本，取得具有市場競爭力的穩(wěn)定價格，不斷提升企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量以及將庫存降到最低。另外，雙贏模式能夠最先獲取新的產(chǎn)品設(shè)計并適應市場變化，不僅實現(xiàn)了供應商穩(wěn)定自身市場的要求，還滿足了采購企業(yè)的需求，并幫助企業(yè)運營思路的改善，降低采購成本獲取最大利潤。
3.采購的戰(zhàn)略管理
關(guān)鍵詞：供應鏈管理；采購管理；模式研究
一、引言
采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關(guān)注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認為，采購工作其實就是以最低的價格為企業(yè)購進原材料和所需的服務，為企業(yè)正常運行提供支持。但是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關(guān)注的重點放在價格上面，對于完全的去適應市場經(jīng)濟的發(fā)展將會非常不利，而是應該以對采購的總體成本作為出發(fā)點，從商品的質(zhì)量、交貨的時間、庫存的管理以及資金的合理分配進行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場上。實際上，“供應鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進行生產(chǎn)，轉(zhuǎn)賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉(zhuǎn)賣給供應商，最終交給客戶投入使用這樣一個過程。但是供應鏈管理則是把這一過程當中的每一個點都作為管理的對象進行統(tǒng)一的管理。這樣進行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強，對抗風險的能力比較強，對于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個企業(yè)應用。
二、傳統(tǒng)采購模式與供應鏈管理模式的區(qū)別
1.管理方式不同
傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應商之間進行招標競價的方式，最后選擇報價比較低的供應商進行產(chǎn)品供應。通過這種方式對庫存進行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時還會引起供應商之間進行競爭。供應鏈管理則是把供應鏈上面的每一個點都看作是整體進行處理，關(guān)注每一個相互之間的關(guān)系，對供應鏈實施管理也就是對整個過程進行管理，依照訂單來進行供應。
2.管理效率不同
原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會對很多的信息進行保留，不公開，為了能夠在談判時爭取主動地位，所以在議價的過程當中會損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)在的情況進行評估，不能夠依照市場情況進行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會對造成影響。供應鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進行詢價、議價、定價的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時，采購工作人員的主要任務也是逐漸從單純的采購工作向和供應商與制造商之間進行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時對信息進行反應，提高工作效率。
3.需求雙方角色不同
傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時建立關(guān)系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應鏈管理時對企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設(shè)定供應商和企業(yè)之間的長期的合作的關(guān)系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時及時應對，積極解決。
三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化
1.優(yōu)化采購流程
采購流程作為采購管理的重要組成部分，對采購流程進行合理的管理直接關(guān)系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時的去適應當代的供應鏈管理模式，因此必須要進行重新的優(yōu)化設(shè)計，特別是在對和客戶之間的溝通和交流上進行適應，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應。采購流程的高效運行需要對傳統(tǒng)的采購流程進行重組，將原始的采購流程的信息化程度進行改良。對采購流程進行重組需要統(tǒng)一內(nèi)部的采購流程以及標準，強化企業(yè)當中每一個工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應商之間進行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個供應鏈上能夠?qū)π畔⑦M行高效準確的傳遞，優(yōu)化采購運行機制。除了這些之外，還應該對信息進行改革應用相關(guān)的科學技術(shù)手段對信息進行高質(zhì)量以及高效率的傳遞，實現(xiàn)對市場客戶之間的需求進行快速的回應。
2.優(yōu)化采購成本
對于供應鏈的管理模式，把能否進行交易用價格的高低來進行衡量使不合適的，對于現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，一個企業(yè)如果想要在競爭當中獲得優(yōu)勢，必須要從總的供應鏈出發(fā)進行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應鏈企業(yè)之間能為能夠給實現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢的資源進行整合之后，進行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進而促進企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟效益。
3.對采購部門實行績效考核
原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進行采購，完成相應的采購任務，對他們實行績效考核將側(cè)重點放在了考勤的考核上面，而不是對所創(chuàng)造出的實際的績效進行考核。在供應鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動權(quán)，在對所需材料進行選擇以及采購方案的實施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實行績效考核的內(nèi)容更多了，考核內(nèi)容由原始的考勤向為企業(yè)所做出的貢獻轉(zhuǎn)變。實際上，進行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個過程當中對自己所了解到的信息進行及時的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。
4.形成供應商評價機制
在供應鏈管理模式當中，供應商是處于一個穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設(shè)供應商出現(xiàn)了問題，將會對企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應商的好壞對于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個完善的評價機制是十分有必要的。對供應商進行評估，不再是單單用價格來選擇，質(zhì)量才是重要的指標。不僅僅包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還有管理以及技術(shù)的質(zhì)量。還有就是在這個體制當中還應該有一些對于企業(yè)的激勵機制，以保證供應商能夠更加高效的為企業(yè)進行服務。
四、結(jié)束語
在供應鏈管理模式下做好采購的管理相關(guān)工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
參考文獻
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基于國有企業(yè)傳統(tǒng)采購管理模式的關(guān)注點，即“集中與分散采購”以及“管辦合一與管辦分離”，提出采購管理模式新視角，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，為國有企業(yè)選擇采購管理模式提供參考。
[關(guān)鍵詞]
國有企業(yè)；采購管理模式；集中采購；分散采購
1引言
隨著競爭不斷加劇，越來越多的國有企業(yè)開始重視采購管理。中國石油、國家電網(wǎng)、中國石化等一批國企相繼在采購管理領(lǐng)域進行了實踐性的探索。其中，如何選擇合適的采購管理模式，成為國有企業(yè)管理變革的熱點問題。
2采購管理模式界定
近年來，采購管理變革受到越來越多企業(yè)的重視。采購管理是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)整個采購過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制活動。主要內(nèi)容包括制定采購決策、編制采購計劃、供應商選擇與管理、對采購活動和人員的管理、對采購資金和庫存的管理、采購績效評價，也包括建立采購管理組織、機制以及采購基礎(chǔ)建設(shè)等。采購管理模式是采購管理中的重要議題。模式是某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。管理模式是在管理過程中固化下來的一套操作系統(tǒng)，由管理理念、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和操作方法構(gòu)成，是一系列客觀規(guī)律在企業(yè)運作過程中的反映。企業(yè)采購管理模式就是指在采購管理理念指導下構(gòu)建起來的，由采購管理方法、采購組織結(jié)構(gòu)、采購管理制度、采購管理流程等一系列影響采購活動的元素組成的采購管理行為體系結(jié)構(gòu)。采購管理模式隨著社會發(fā)展和管理變革不斷推陳出新。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展以及供應鏈思想的不斷深化，相繼出現(xiàn)了戰(zhàn)略采購、集中采購、雙贏采購、電子采購以及環(huán)保采購等新的采購管理模式。這些采購管理模式不僅關(guān)注采購管理方法和流程，同時也將組織結(jié)構(gòu)、管理制度、技術(shù)平臺等要素考慮在內(nèi)，具有更強的適用性。
3國有企業(yè)采購管理模式的關(guān)注點
國有企業(yè)采購管理模式變革過程中，在相關(guān)政策的引導下，關(guān)注的焦點有其傾向性。通過對中石油、中石化、國家電網(wǎng)、中國建筑等多家國企采購管理變革的研究，發(fā)現(xiàn)采購管理模式變革主要聚焦于集中采購與分散采購、管辦合一與管辦分離等方面。
3.1集中采購與分散采購
近幾年，在國資委的號召下，國有企業(yè)不斷探索采購管理模式方面的變革，尤其將重點放在推行集中采購上。如國家電網(wǎng)公司實施“物資集約化”管理、中石化借助電子商務打造具有中國石化特色的集中采購管理模式、神華集團推行“大物流”經(jīng)營理念等，都重點關(guān)注了集中采購方面的改革。集中采購作為一種管理理念早已被人們所接受，作為一種采購模式也已得到實際運用。集中采購是指企業(yè)在集團總部建立專門機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、組織實施其分布于全球各地分支機構(gòu)采購業(yè)務的批量采購方式。與集中采購相對應，分散采購是由企業(yè)下屬各單位（如子公司、分廠、車間或分店）實施的滿足自身生產(chǎn)經(jīng)營需要的采購。出于規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的考慮，相關(guān)政策偏向集中采購，也有很多國有企業(yè)試圖結(jié)合自身實際情況進行集中采購模式應用探索，部分企業(yè)已取得一定成效，但也有企業(yè)面臨重重阻力導致進程緩慢?？陀^的講，集中與分散采購各有優(yōu)缺點，大多企業(yè)要考慮集中與分散的均衡點。
3.2管辦合一與管辦分離
管辦合一和管辦分離最早是中國的政府機關(guān)和事業(yè)單位進行改革過程中產(chǎn)生的兩種職能劃分機制，是中國特有的產(chǎn)物。其中，所謂的“管”有管理、監(jiān)督的含義，“辦”則主要是指執(zhí)行、運作，從概念上分析，事業(yè)單位所稱的管辦分離是指，作為公益服務供給者、事業(yè)單位舉辦者的政府，將其監(jiān)管者與舉辦者職能相互分離。管辦合一則是指兩種職能歸屬同一主體,管辦分離即分而治之。這種思想也對國有企業(yè)采購管理模式有所影響。采購管理與業(yè)務的職能如圖1所示。管辦合一意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由同一主體完成，管辦分離意味著采購管理職能和采購執(zhí)行職能由兩個主體完成。目前，關(guān)于采購組織管辦合一與管辦分離的不同選擇是國有企業(yè)采購管理變革中遇到的一大難題，不同的企業(yè)有不同的適用與選擇。
4新視角下的國有企業(yè)采購管理模式
集中/分散采購模式和管辦合一/分離模式在企業(yè)中存在交叉，通過集成互動的視角，提出國有企業(yè)采購管理的新模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如圖2所示?；谶@種視角進行劃分的合理性在于，第一，采購管理模式不僅涉及到采購管理方式的選擇，要保證一種模式能夠達到預想的效果，同時必須考慮與之相適應的采購組織設(shè)計和采購權(quán)限分配；第二，集中/分散采購模式涉及的是總部與下屬單位關(guān)于采購權(quán)限的縱向劃分，管辦合一/分離采購組織設(shè)置方式涉及的是同一層面上不同部門對于采購職能的橫向劃分，將二者進行組合是從橫縱兩個維度把握采購權(quán)限合理分配，也是組織橫向分工與縱向分工在采購組織內(nèi)的應用。
4.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式是指在總部設(shè)立唯一的采購部門，負責整個集團及其所屬企業(yè)絕大部門的采購工作，該部門不僅負責采購規(guī)章制度制定、采購計劃匯總、采購績效考核等采購“管”的工作，同時具體執(zhí)行采購談判、合同簽訂與執(zhí)行、物流與庫存管理等與采購活動相關(guān)的“辦”的工作，集“管”“辦”于一體。對總部控制的采購權(quán)力而言，高度集中型采購管理模式是集中化程度最高的一種模式。這種模式下，集團總部縱向上將分散于下屬單位的采購權(quán)力收歸至總部，集合整個集團內(nèi)部的采購市場和資源應對外部供應商以實現(xiàn)規(guī)模效益。橫向上將所有與采購相關(guān)的管理與執(zhí)行活動歸于一個部門，建立統(tǒng)一的采購平臺、統(tǒng)一的采購管理制度、統(tǒng)一的采購標準和統(tǒng)一的供應商管理，并統(tǒng)一執(zhí)行采購活動。這種模式下的采購組織設(shè)置一般是總部設(shè)立采購部門，屬于高層，在整個行政范圍上能與財務、生產(chǎn)運營、戰(zhàn)略管理部等總部重要部門處于同樣位置，可以直接向董事長或相當職位管理者匯報工作，是集團中比較重要或受重視的組織之一。而采購部門內(nèi)部按照集團經(jīng)營特點、地域特點等的不同來設(shè)置。總部采購部完成收至集團總部的所有采購工作，而下屬單位負責的內(nèi)容一般為總部控制的采購范圍之外的工作。
4.2集中分離型采購管理模式
這種模式是指集團負責集中采購，但采購職能實現(xiàn)管辦分離的采購管理模式。具體表現(xiàn)為集團總部設(shè)立采購部，負責整個集團采購管理的指導性工作，包括制定采購管理規(guī)章制度、審批采購需求計劃、批準供應商進入、考核采購績效等“管”的方面。同時，設(shè)立專門的物資采購公司，具體執(zhí)行采購談判、采購合同簽訂及跟蹤、物流運輸及庫存管理等“辦”的采購活動，從而實現(xiàn)管和辦相分離。該模式是縱向集中、橫向分離的一種集團化采購管理模式，從縱向上看，下屬公司擁有的采購權(quán)力是有限的，整個集團的采購主要還是集中在總部進行。但從集團總部的橫向職能劃分上看，整個采購管理活動被分置在兩個獨立部門完成，相互之間形成制約。這種模式下采購組織設(shè)置最大的特色就是總部設(shè)立采購部的同時設(shè)立平級的直屬物資采購公司，從部門領(lǐng)導的級別上看，兩個部門在總部都具有較高的地位。設(shè)置的物資公司一般是總部直屬法人企業(yè)，從級別上看與總部采購部門并不是直接的領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系，具有獨立從事專業(yè)采購活動的業(yè)務能力。一般而言，主管集團企業(yè)采購“管”的工作的采購部內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置是按照采購業(yè)務劃分，設(shè)立管理部、計劃部、審計部、績效考核部等，而物資采購公司的內(nèi)部設(shè)置比較多元化，既可以按照采購執(zhí)行流程劃分，又可以按照業(yè)務地區(qū)劃分，還可以按照物資采購類別劃分。
4.3集中管理型采購管理模式
集中管理型采購管理模式是指在總部設(shè)立的采購部門僅對整個集團的采購工作作出指導，并不從事具體的采購活動，下屬公司根據(jù)總部的指導自行進行采購實施。具體表現(xiàn)為集團總部與所屬企業(yè)均設(shè)立采購管理部門，集團采購管理部門不開展具體的采購業(yè)務，而是通過制定統(tǒng)一的采購標準、采購制度、采購流程、供應商管理規(guī)則以及搭建統(tǒng)一的采購交易平臺等對采購“管”的工作進行指導，由所屬企業(yè)具體執(zhí)行采購操作的“辦”的工作。這種模式下的采購權(quán)力集中程度較前兩種弱，總部采購管理部門僅履行管理職能，制定整體采購戰(zhàn)略及體系框架，并不執(zhí)行具體的采購活動，下屬企業(yè)在供應商選擇、采購價格決策、合同管理、物流運輸與庫存管理等方面有很大的自。這種模式相當于采購“管”的部分職能在總部，而“辦”的職能完全下放到直屬企業(yè)。這種模式雖然看似采購活動分散，但因都在總部的采購管理框架下進行，有形散而神不散之理念。該模式下的采購組織結(jié)構(gòu)由總部采購部和下屬單位采購部共同組成，總部采購部門或者采購管理中心的定位是采購管理集中而不是采購行為集中，因此這一層的內(nèi)部設(shè)置包括標準化部、信息化部、供應商管理部等。對于很多集團企業(yè)來說，下屬企業(yè)也是包含很多孫公司的集團企業(yè)，所以下屬單位采購部內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置根據(jù)企業(yè)具體情況可按照區(qū)域、采購業(yè)務流程、物資分類等標準進行，需要說明的是，該模式下下屬企業(yè)根據(jù)總部管理框架自行組織采購，所以采購職能的設(shè)置比較齊全，需能夠滿足企業(yè)采購需求。
4.4完全分散型采購管理模式
這種模式是指集團總部不設(shè)立采購部門，不參與下屬單位任何與采購相關(guān)的工作，所有的采購活動包括采購制度、供應商選擇、采購談判、價格決策、合同實施、庫存與運輸管理以及績效考核等都由下屬企業(yè)自行組織完成，甚至由各個需求使用單位直接進行。對于集團總部而言，這是最分權(quán)的一種采購管理模式。在這種模式下，集團不參與下屬企業(yè)的采購工作，也就不在總部設(shè)立采購部門。下屬企業(yè)的采購部門設(shè)置可以按照所處行業(yè)的特性或者業(yè)務地域分布進行選擇。
5新型采購管理模式的特點與適用范圍
5.1高度集中型采購管理模式
高度集中型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于實現(xiàn)資源集中，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本；有利于提高總部層面采購管理效率，減少內(nèi)耗；有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，降低采購質(zhì)量、交期等帶來的風險；有利于提高采購專業(yè)化水平，降低機構(gòu)和人員重復設(shè)置頻率。該模式的缺點包括：權(quán)力過于集中，不利于相互監(jiān)督與制約；采購流程相對較長，不利于及時滿足下屬單位的需求，尤其是緊急需求；對市場的敏感性較低，對需求變化的反應速度較慢。高度集中型采購管理模式對于集團內(nèi)業(yè)務經(jīng)營相關(guān)程度高、集團對下屬企業(yè)管控能力強的商業(yè)性集團企業(yè)來說是合適的選擇。
5.2集中分離型采購管理模式
集中分離型采購管理模式優(yōu)點包括：有利于整合資源統(tǒng)一對外，降低采購成本；有利于總部層面采購工作實現(xiàn)異體監(jiān)督，提高采購透明度，減少采購腐敗；統(tǒng)一管理，分工負責，有利于實現(xiàn)專業(yè)化采購；專業(yè)采購公司對外部市場的敏感度高，能對市場變化做出快速積極響應，提高反應速度。該種模式的主要缺點包括：總部采購部與采購公司之間、采購部與下屬企業(yè)之間、采購公司與下屬企業(yè)之間溝通協(xié)調(diào)難度大，采購環(huán)節(jié)增加，容易產(chǎn)生摩擦，內(nèi)部采購效率有所耗損；采購公司自主性較低，對外部供應商的控制力較弱。集中分離型采購管理模式主要適用于那些經(jīng)營業(yè)務相關(guān)性大、對下屬企業(yè)管控能力較強，同時專業(yè)化運作水平高、對監(jiān)管要求高的企業(yè)集團。
5.3集中管理型采購管理模式
集中管理型模式的優(yōu)點包括：分工具體，權(quán)責明確，發(fā)揮兩級采購組織的作用，有利于生產(chǎn)保障；靈活性與原則性相統(tǒng)一，既有利于實現(xiàn)集團內(nèi)統(tǒng)一采購管理，又有利于保證基層工作富有彈性和成效，及時滿足下屬單位采購需求；兩級單位參與采購工作，有利于互相監(jiān)督，防治采購腐??；建立統(tǒng)一平臺有利于降低與外部供應商的交易成本，提高企業(yè)采購效率。該模式主要缺點包括：溝通環(huán)節(jié)多，容易出現(xiàn)上下政令不一的現(xiàn)象；組織機構(gòu)設(shè)置復雜，采購組織人員較多，增加管理成本；采購執(zhí)行分散，不容易形成整體規(guī)模優(yōu)勢。集中管理型模式適用于集團經(jīng)營業(yè)務多元化且下屬單位地域分布廣、經(jīng)營情形較為復雜，市場競爭程度較高，同時集團對下屬單位的管控以財務和戰(zhàn)略管控為主，管控能力一般偏下的集團企業(yè)。
5.4完全分散型采購管理模式
完全分散型采購管理模式主要優(yōu)點包括：下屬單位能夠及時滿足采購需求，尤其是緊急性和個性化需求；溝通環(huán)節(jié)少，采購效率高；下屬單位僅對本單位成本負責，承擔的風險相對較小。該種模式的主要缺點包括：采購行為分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢，采購成本較高；各企業(yè)之間標準、流程不一，從集團層面看管理混亂；采購機構(gòu)重復設(shè)置，導致整個集團采購組織冗雜，管理成本較高；各二級單位對供應商的控制力弱，容易遭受質(zhì)量不合格、不按時到貨以及價格不穩(wěn)定等方面的風險。完全分散型采購管理模式適用于那些集團內(nèi)的經(jīng)營單元行業(yè)跨度大且相關(guān)性低、經(jīng)營地域較為分散、管控能力弱的集團企業(yè)。
6結(jié)語
本文通過對傳統(tǒng)的集中分散采購與管辦合理分離進行了分析，提出了新型的采購管理模式，即集中分離型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探討了它們的特點與適用范圍，為國有企業(yè)采購管理模式變革從而提升采購競爭力提供了參考。
作者：宋玉卿 郭嬌 單位：北京物資學院
[參考文獻]
[1]陳紅泉,趙萌.國有集團化企業(yè)集中采購模式探討—基于某大型國有集團的研究[J].經(jīng)濟與管理,2009,(23):77-82.
Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
關(guān)鍵詞： 離散制造；采購管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金項目：本文系山東省經(jīng)濟和信息化委員會重點調(diào)研課題項目。
作者簡介：段沛佑（1978-），男，山東青島人，青島現(xiàn)代物流供應鏈管理研究發(fā)展中心副主任，碩士生導師、高級物流師、注冊咨詢師，中國物流學會常務理事，特約研究員，國際物流學會會員、美國運輸與物流協(xié)會會員，研究方向為物流系統(tǒng)工程與供應鏈管理；劉虹（1988-），女，山東青島人，澳大利亞塔斯馬尼亞大學商學院，研究方向為工業(yè)供應鏈管理與財務管理。
1 離散制造企業(yè)生產(chǎn)特征及其采購模式概述
制造的工藝流程有兩種，流程制造和離散制造。離散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生產(chǎn)活動中，由多個零件的經(jīng)過一個系列的不連續(xù)的流程將產(chǎn)品裝配而成。在這個過程中，企業(yè)的流程會被分解成多種加工任務分別去進行，通常的做法是企業(yè)把功能類似的一些生產(chǎn)設(shè)備集中在一起，形成統(tǒng)一的生產(chǎn)部門，而整個的生產(chǎn)流程就是產(chǎn)品從一個部門到另一個部門，進行不同的生產(chǎn)工序。一般情況下，企業(yè)都是按照生產(chǎn)工藝的流程來分配每種設(shè)備或者生產(chǎn)部門在企業(yè)的位置的，通過合理的分配，就會使得企業(yè)在生產(chǎn)活動中的傳輸距離有效的縮短，節(jié)約生產(chǎn)的時間。
在產(chǎn)品的形態(tài)上，離散制造的產(chǎn)品通常都是包含多種零部件的復雜性的產(chǎn)品，并且有著相對固定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，原材料清單和零部件配套關(guān)系。從產(chǎn)品種類角度，離散制造型企業(yè)都生產(chǎn)較多品種和系列的產(chǎn)品，這就決定企業(yè)物料的多樣性，導致采購品種多樣化。從加工過程看，離散制造生產(chǎn)過程是由不同零部件加工子過程或并聯(lián)或串連組成的復雜的過程，其過程中包含著更多的變化和不確定因素，離散制造型企業(yè)的過程控制更為復雜和多變。
離散制造型企業(yè)一般都包含零部件加工、零部件裝配成產(chǎn)品等過程，分為偏重于零部件制造的離散加工型企業(yè)，偏重于裝配的裝配型企業(yè)，和加工和裝配自身完成的綜合性企業(yè)，形成相互關(guān)連配套而組成的產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)絡。
2 研究離散制造企業(yè)的采購管理模式重要意義
離散制造型企業(yè)是以物料管理為運營對象，核心管理是圍繞物料及其變化過程展開的，物料的基本信息，變化過程（形態(tài)變化、位置變化、價值增值等）衍生了其他信息，通過對物料的信息處理、分析來決策對實體物流采取何種管理手段，因此離散制造型企業(yè)的采購管理應是以生產(chǎn)管理為目標，以物流為核心，以供應鏈為協(xié)同來理順和規(guī)范業(yè)務流程。隨著業(yè)務過程的管理與控制，大量的物料處理通過MRP運算雖然可以高效產(chǎn)生采購計劃和生產(chǎn)計劃，但計算的準確性則依賴于準確的基礎(chǔ)信息，包括準確的材料定額、采購和加工提前期、工藝路線、工作中心能力等，而以上幾個影響MRP運算準確性的參數(shù)，由于本身的多變性，在一般的企業(yè)是難以準確提供的，因此對于計算結(jié)果只能作為采購重要參考，須經(jīng)過相應修改，而不能直接作為生采購管理的唯一依據(jù)，必須建立適合離散制造的采購管理模式。
3 離散制造模式中采購部門工作所面臨的主要問題
3.1 缺乏標準化流程指導、管理和規(guī)范采購行為的采購體系設(shè)計 在我國，大部分離散制造企業(yè)沒有成型的采購工作流程和管理模式，長久以來公司各部門采取的是以銷售導向和項目管理訂單導向向為基準的，不間斷的連續(xù)運轉(zhuǎn)模式。采購行為則處于被動盲目跟隨技術(shù)部下發(fā)的圖紙和物料清單進行的狀態(tài)，缺乏有預見性的、有計劃的理性采購戰(zhàn)略行為，對采購的整體體系建設(shè)沒有足夠的重視。企業(yè)整體運營無論是設(shè)計，制造還是采購大部分以銷售為導向，工廠的各個部門均處在飽和運行狀態(tài)。由于長期處于缺乏有效科學管理和統(tǒng)籌規(guī)劃的飽和運營狀態(tài)，各部門處于相對的封閉式連續(xù)運轉(zhuǎn)狀態(tài)，導致了相當一部分物料出現(xiàn)了提前采購，同時大量出現(xiàn)長期閑置在庫房不被領(lǐng)用甚至超過使用期限而不得不報廢的情況。
3.2 客戶需求交期的變化，導致采購計劃頻繁變更增加波動性 作為制造業(yè)的行業(yè)屬性，其項目整體進展會很大程度上受到客戶國家宏觀調(diào)控的制約和微觀客戶的需求變化，交貨期有可能因為資金不到位或整體發(fā)展規(guī)劃的調(diào)整被連續(xù)推遲；反之，亦有可能需要而大幅提前，這就要求其必須在建立穩(wěn)定供應商體系的前提下，在運營及合作過程中充分體現(xiàn)靈活性，以便及時更可靠的滿足客戶的需求；為了保證生產(chǎn)需要而提前采購和超量采購，造成了采購的盲目性和波動性，導致部分物料庫存積壓，而有些物料缺貨。結(jié)果占用了企業(yè)大量流動資金，更嚴重的是影響生產(chǎn)的正常運行，延長了交貨期，降低了客戶服務水平，不利于企業(yè)良好信譽的培養(yǎng)和竟爭力的維持。
3.3 定制化影響采購的戰(zhàn)略設(shè)計，難以制定統(tǒng)一的物料采購策略 離散制造業(yè)目標客戶群體在運營上的特殊性，要求其所品的功能得以實現(xiàn)的前提下，產(chǎn)品必須根據(jù)其客戶方運營場地大小，出力要求進行逐個單獨設(shè)計，獨立生產(chǎn)，從而決定了企業(yè)典型的小批量，多批次，多樣性的生產(chǎn)運作模式。這使得采購部必須面對所需要的各種原材料，輔料，標準件的相應尺寸，規(guī)格，材質(zhì)以及輸出功率各不相同以及備有龐大的供應商群體以應對各種不同需求的現(xiàn)實。大部分企業(yè)幾乎沒有建立起合理的供應商評價體系，主要依據(jù)價格的高低去挑選供應商，而忽略了對供貨質(zhì)量的評判。質(zhì)量的問題通常是通過事后控制來把關(guān)，從而不利于企業(yè)從整體上對采購體系進行控制。
3.4 個性需求導致采購復雜化，不能實現(xiàn)長期合約和降低工作量 產(chǎn)品的個性化需求直接導致了標準化產(chǎn)品采購的低可能性，也導致了非標準化采購所引起的工作量的直線上升，導致企業(yè)采購成本增加，采購交期大幅延長，采購商尋源困難等一系列問題的產(chǎn)生，采購中的溝通與協(xié)調(diào)是一個反復的漫長過程，再加上與供應商的討價還價等，更加導致了采購流程的復雜，面對越來越多的國際市場訂單所對應的相同性能但是不同材質(zhì)標準的要求也增大了采購執(zhí)行工作的難度，給采購帶來挑戰(zhàn)。采購計劃與生產(chǎn)計劃缺乏嚴格的制約關(guān)系。采購計劃的制定完全是經(jīng)驗指導下的結(jié)果，缺乏科學性，將會給企業(yè)采購業(yè)務帶來很大影響。而且由于企業(yè)一味尋求更低價格的供應商而頻繁更換供應商，也導致了與供應商的關(guān)系僅僅停留在買和賣上，不能建立穩(wěn)固的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而不能保證其及時供貨。
4 離散制造型企業(yè)采購管理模式優(yōu)化的主要對策
目前，離散制造企業(yè)面臨新的運營和管理模式，以及在此情況下所面臨的種種來自于公司內(nèi)部和外部的挑戰(zhàn)均對原來的采購運作模式提出了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)長期有效的支持高效運轉(zhuǎn)的機制，采購管理必須審視度勢的根據(jù)；離散制造行業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃和策略制定相適應的采購管理優(yōu)化策略。
4.1 制定采購策略的流程及核心因素，確立采購戰(zhàn)略的根本原則 為確保采購戰(zhàn)略有效的服務于企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，必須確保企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略能夠被反映為具體的采購目標。采購目標同時作為戰(zhàn)略采購流程和具體物料采購戰(zhàn)略的驅(qū)動力。采購戰(zhàn)略的具體行動計劃具體指出如何通過與供應商合作實現(xiàn)采購目標。傳統(tǒng)的采購模式的重點放在如何和供應商進行商業(yè)交易的活動上，特點是比較重視交易過程中供應商的價格比較，通過供應商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。傳統(tǒng)的采購模式采購過程是典型的非信息對稱博弈過程。其特點是，驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大；供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；響應用戶需求能力遲鈍。
4.2 改變采購管理方式的制定和方法，加強采購職能發(fā)展建設(shè) 離散制造所面對目標客戶對產(chǎn)品需求的特性，包括：穩(wěn)定，連續(xù)的運行及可靠及時迅速的售后服務保障，從本質(zhì)上確定了公司以追求卓越產(chǎn)品品質(zhì)并確保其靈活性和響應力的采購管理方式。隨著制造商采購行為習慣的成熟，其采購方式迅速走向多元化，需要改變采購管理方式，從采購渠道單一式轉(zhuǎn)向多元化。改變傳統(tǒng)的采購方式與渠道比較單一的現(xiàn)象，實現(xiàn)集中采購與分散采購相結(jié)合，多供應商與單一供應商相結(jié)合。管理組織結(jié)構(gòu)扁平化必然導致企業(yè)控制權(quán)的分散，采購權(quán)在一定程度上向下分散，將傳統(tǒng)采購方式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代采購方式，電子商務采購具有快速反應、準時供應、有效回應顧客以及連續(xù)補貨等特點，能夠從根本上提高工作效率，降低采購成本，減少采購環(huán)節(jié)，同時還可以幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高交易的價格協(xié)商能力，改善客戶服務質(zhì)量。
4.3 合理優(yōu)化采購管理數(shù)據(jù)工具，實現(xiàn)采購績效評價管理 離散制造企業(yè)通過采購物料的歷史數(shù)據(jù)以及整體采購數(shù)額比例來進行數(shù)據(jù)分析，確定科學采購績效評價制度和管理方法，通過建立安全庫存、與供應商合作設(shè)立自動補貨機制的方法減少在采購花費的時間和管理成本，從眾多合格的供應商中選取更有實力和潛力長期合作的供應商，減少供應商數(shù)量，達到優(yōu)化供應群體和增強對供方的合作吸引力從而提高需方采購能力的目的，有利于供、需雙方有效的控制采購過程中的管理和維護合作成本并互享有利于雙方的增值服務，通過共享研發(fā)成果和及早引入供應商參與開發(fā)和設(shè)計等合作方式進行合作，以期達到有效控制和降低采購總成本的目標，實現(xiàn)對采購績效的管理和控制。
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