時間：2023-07-30 10:10:44
序論：在您撰寫工程部內(nèi)部管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
(一)工程項目管理流程不規(guī)范
水管單位作為水利工程的經(jīng)營管理部門,其一項主要工作就是維護和修繕所轄范圍內(nèi)的水利工程以及其他專項工程的實施(如配套支渠、水管用房、閘站等)對于一些大型項目,水管單位在工程管理方而存在的問題主要有:事前的招投標工作不規(guī)范,如未嚴格編制招標文件、工程量清單而導致工程實施情況與招標內(nèi)容不符,事中管理未按合同條款或工程進度進行款項撥付,支付過程依據(jù)手續(xù)不完整,變更審核不嚴密,工程竣工后未及時結(jié)算,在建工程不及時轉(zhuǎn)固等,而對于其他小型或不需要招投標的緊急工程,由相關(guān)負責人指定施工單位,或者暗箱操作,或者施工方無相應資質(zhì),從而導致工程成本超預算,工程質(zhì)量無法保證、出現(xiàn)貪污違紀等問題。
(二)會計資料失真,核算不合理、不規(guī)范
有些水管單位的原始憑證填寫不完整、不規(guī)范,甚至采取制作假原始憑證的方法進行“變通”,使一些非法的收支變成“合法”的收支;原始憑證的要素填寫不全,使資金的支出渠道不能明確地劃分,混淆了成本和專項支出的界限;會計賬簿和會計科目沒有嚴格按照《水利工程管理單位財務(wù)會計制度》來設(shè)置。
(三)資產(chǎn)管理與日常開支不嚴謹
在日常開支方而,主要存在的問題是經(jīng)費控制不嚴格,招待費、辦公費等失控,如不按規(guī)定的標準開支費用,或者虛構(gòu)報銷事宜,報假賬;在財產(chǎn)物資管理方而,內(nèi)控管理薄弱,如固定資產(chǎn)管理未嚴格登記,導致資產(chǎn)流失;材料、辦公用品、設(shè)備的采購不規(guī)范,如一人經(jīng)辦詢價、采購、報賬,也缺乏完善的領(lǐng)用、盤點與退還手續(xù)。
(四)監(jiān)管不力,監(jiān)督檢查效果差
部分水管單位對建立內(nèi)部會計監(jiān)督制度認識不足,重視不夠,內(nèi)部監(jiān)督制度殘缺不全,即使有管理制度也有章不循,只是將已訂立的規(guī)章制度“印在紙上,掛在墻上”,使內(nèi)部監(jiān)督大打折扣:會計事前、事中、事后審核監(jiān)督流于形式。遇到具體問題時過分強調(diào)靈活性,使內(nèi)部控制制度名存實亡,失去了應有的剛性和嚴肅性。
二、提高水利工程管理單位內(nèi)部控制的策略
(一)完善基礎(chǔ)財務(wù)工作
建立健全控制環(huán)境是完善水管單位的內(nèi)部控制的前提。這就要求一方而要建立健全內(nèi)部控制體系,首先要做到組織完善,人員到位。單位要成立由領(lǐng)導掛帥、審計部門牽頭、財務(wù)部門及行政部門、工程部門參與的內(nèi)部控制工作小組、全面預算管理小組等,才能做到層層落實。其次,堅持不相容職位相分離與授權(quán)審批制度,根據(jù)人員分工劃分審批權(quán)限,做好賬實分管與接觸控制。三是嚴格按會計基礎(chǔ)工作規(guī)范進行日常財務(wù)管理,做到賬務(wù)完整清晰,如建立健全備查簿、盤點表等,定期進行賬賬、賬實、往來核對。
(二)提高財務(wù)風險的防范能力
轉(zhuǎn)變理財觀念,就是改變財務(wù)管理只是管管錢、記記賬的理財觀念。首先,水管單位應進一步建立健全內(nèi)部管理制度,加強在資金監(jiān)督、資產(chǎn)監(jiān)督、支出監(jiān)督、崗位監(jiān)督等方面制度措施的配套建設(shè),并隨時檢查內(nèi)部控制制度運行的有效性,形成有效制約機制,保證會計核算的正確性和安全性,以防會計信息失真。其次要認真編制和嚴格執(zhí)行部門預算,對預算執(zhí)行過程中的資金使用情況實行追蹤問責制,及時采取措施堵塞各種管理漏洞,提高資金的使用效益。最后,要培養(yǎng)和提高財務(wù)管理人員在處理財務(wù)事項時的風險識別能力,培養(yǎng)財務(wù)人員正確處理常規(guī)風險和意外風險的應變能力。
(三)把握單位日常經(jīng)費管理
首先,對于日常開支的經(jīng)費如招待費用、管理費用從嚴掌握,制定詳細管理流程,堅持相關(guān)大額費用事前審批原則,財務(wù)人員要關(guān)注事項的真實性、合理性,堅持實質(zhì)審核與形式審核相結(jié)合的原則。其次,對財產(chǎn)物資加強管理,各職能部門各司其職,加強實物管理。加強對報廢、過期財物的管理,防范浪費與資產(chǎn)流失。
(四)建立科學財務(wù)監(jiān)督機制
科學財務(wù)監(jiān)督制就是建立財務(wù)事項發(fā)生的事前和事中控制,事后檢查制度,制定切實可行的財務(wù)事項處理流程。對資金的管理,財產(chǎn)的審批,審批權(quán)限的分配,財務(wù)計劃的制定和實施,預算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督和評價,重大財務(wù)事項決策都要有明確而具體的規(guī)定。應用完善的單位內(nèi)部控制制度約束財務(wù)行為,減少或避免各種違反財經(jīng)紀律問題的發(fā)生。對薄弱環(huán)節(jié)和重要崗位要加強控制,細化責任,做到制度管人、責任到人。經(jīng)常對財務(wù)管理制度和會計核算流程執(zhí)行效果進行評價,當國家財經(jīng)法律法規(guī)有變動和修改,或評價發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)時,應當及時加以改進和完善。成立專門的內(nèi)部審核監(jiān)督部門并配備技術(shù)過硬人員,明確職能強化責任。
三、結(jié)語
[關(guān)鍵詞]工程項目；成本管理；內(nèi)部；施工企業(yè)；
中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）18-0288-01
建筑企業(yè)本身就是以獲取最大經(jīng)濟利潤為目標的社會組織，如何以最小的投資獲得最大的利潤是當今企業(yè)管理和發(fā)展中不可動搖的內(nèi)容。施工企業(yè)作為特殊社會經(jīng)濟組織，為了更好的提高經(jīng)濟利潤，必須在工作中強化企業(yè)內(nèi)部管理，堅持全過程、系統(tǒng)性和全方位的成本管理策略，以達到企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展目的。
一、工程項目成本管理要點
成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，它在工作中包含了事前規(guī)劃、事中指導和事后監(jiān)督、考核等多方面內(nèi)容，在工程項目中對任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題都必須要及時的加以糾正，以保證工程的順利開展。就工程項目成本管理而言，具體的管理內(nèi)容包含管理對象、管理方法和管理策略的落實三個方面。
1、成本管理對象
成本管理對象也被人們稱之為成本核算對象，是每一個項目工程成本管理的先決條件，它作為成本管理的中心環(huán)節(jié)，因此在企業(yè)管理中必須要建立良好的管理團隊，并以團隊為中心開展成本控制和管理工作。
2、成本管理方法
工程項目的成本管理本身便是以個有機聯(lián)系、相互制約、相互配合的過程，它在管理中包含了對施工成本的預測、施工計劃、施工核算等內(nèi)容，因此在管理中，常見的管理方法如下：
首先：項目成本管理如同企業(yè)內(nèi)部其他管理一樣，都需要根據(jù)企業(yè)有關(guān)規(guī)定、現(xiàn)實情況和工作經(jīng)驗進行成本越策，并科學的制定出各種項目和成本計劃，以項目目標作為整個工作開展的關(guān)鍵。
其次，項目管理人員可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部成本管理和控制計劃，制定出項目自身管理和控制策略，當然這里的項目成本控制目標不可超過企業(yè)項目成本控制目標。
3、項目成本管理策略
項目成本管理是貫穿于工程施工每一個環(huán)節(jié)的內(nèi)容，它在工作中要逐步實現(xiàn)和落實有關(guān)制度，做到責任到人、按章辦事的工作目標，切實做好每一個施工階段的成本控制和管理工作。具體的管理策略包含了以下幾個方面。
首先，要充分、科學的掌握工程施工進度和基本施工情況，決策層要通過調(diào)查、研究和統(tǒng)計等方法對工程項目標書編制情況進行歸納，并科學的對工程項目中的各種費用進行分類和歸納，以保證工程施工的順利開展。
其次，科學的分解成本控制指標，高度重視成本項目的管理策略。成本目標的落實情況與整個工程項目有著密切關(guān)系，如何在工程項目中把整體項目細化、量化是整個工作重點，也是充分做到責任到人的主要手段。另外，在工程施工中，工程材料作為整個成本控制的關(guān)鍵，它在成本控制中占有一半以上的比例，因此在工作中要高度重視成本目標分解的同時，還要盡可能的發(fā)掘和采用新材料，努力降低材料成本，做到優(yōu)化成本控制和管理策略。
二、施工項目內(nèi)部成本控制的主要措施
項目經(jīng)理作為工程項目部的最高指揮者，也是身臨現(xiàn)場的管理和負責人，因此在工程項目成本管理中，項目經(jīng)理也是項目成本責任第一人。在過去多年的工作實踐中我們發(fā)現(xiàn)，科學實現(xiàn)項目成本控制就需要從確定目標方面開始，以方便項目實施的全過程控制，因此在目前的項目信息控制中必須要將成本作為全面控制的內(nèi)容。項目內(nèi)部成本控制中所有信息的產(chǎn)生都是通過項目核算產(chǎn)生的，也就是說項目核算的成本核算與項目成本控制手段息相關(guān)，同時成本控制也不是單獨存在的，是項目部所有參與到工作中的人員共同完成的任務(wù)。因此，在項目內(nèi)部成本控制中，我們需要從事前、事中和事后三個方面入手。
1.建立嚴密有效的項目成本內(nèi)控體系
企業(yè)內(nèi)部控制體系，具體應包括3個相對獨立的控制層次。第一個層次是以經(jīng)營部門為基礎(chǔ)，成立一個由公司直接領(lǐng)導并獨立于項目部的審計小組。第二個層次是在有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時，必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應承擔的責任，對一般業(yè)務(wù)或直接接觸客戶的業(yè)務(wù)，均要經(jīng)過復核，重要業(yè)務(wù)實行各職能部門簽認制，專業(yè)崗位應配備責任心強、工作能力全面的人員擔任此職，并納人程序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給財務(wù)部門的負責人。第三個層次是在項目部全過程中融人相互牽制、相互制約的制度，建立預防為主的監(jiān)控防線。審計小組通過內(nèi)部常規(guī)稽核、項目審計、監(jiān)督審查會計報表等手段，對項目部實施內(nèi)部控制，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。以上3個層次構(gòu)筑的內(nèi)部控制體系對項目發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行防、堵、查，遞進式的監(jiān)督控制，對于及時發(fā)現(xiàn)問題、防范和化解項目部的經(jīng)營風險和會計風險，將具有重要的作用。
2.落實成本控制責任制，完善成本控制運行機制。
（t）建立完善項目成本控制制度。在施工生產(chǎn)過程中，為了有效地控制施工費用的支出，防止損失和浪費，對施工各項費用應分別建立有效的控制制度，建立成本控制層層把關(guān)制度。
（2）健全成本責任制。成本控制與經(jīng)濟責任制成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制的主要條件，而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制，又是保證成本控制有效實施的重要保證，落實成本責任是項目成本進行有效控制的關(guān)鍵。要很好的完成項目成本目標，就要把成本控制目標分解落實到人，與個人的經(jīng)濟利益掛鉤。
（3）提高全員成本意識，以效益引導分配是落實成本責任，提高全員成本意識的重要手段。
3.實行對企業(yè)成本影響因素的全過程控制。
（1）成本控制的措施主要有組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施，其中經(jīng)濟措施是最有效的手段。項目部應對項目目標成本進行分解，落實項目各級人員的成本責任和獎罰辦法，并與項目各級人員簽訂成本目標責任合同，提高項目各級人員的成本意識，以動員全員參與項目的成本控制。
（2）加強勞動工資管理，特別是加強勞務(wù)隊伍的管理。
（3）加強設(shè)備管理，提高完好率、利用率和裝備效益。
（4）提倡節(jié)約，加強物資管理，建立健全限額領(lǐng)料制度，降低材料消耗。
（5）采用先進的施工工藝，大力推廣QC小組活動，提高工程技術(shù)含量，力爭節(jié)約成本。
4.加強項目合同管理
項目合同簽訂后，合同管理部門會同項目部對合同中的有關(guān)條款進行評價，主要對工程價款的調(diào)整、工程變更、違約責任等條款進行評價。對于工程變更要及時分析變更對成本的影響，同時要加強工程索賠及反索賠的管理，進一步控制工程成本。
三、結(jié)束語
當前，施工項目成本的管理工作還沒普及到各個施工企業(yè)，其癥結(jié)在于少數(shù)一部分企業(yè)內(nèi)部對成本的管理工作還沒完全重視，施工企業(yè)要想其建筑產(chǎn)品獲得豐厚的效益，只有加強項目成本的控制，尤其加強項目成本核算，使之成為已經(jīng)處于成本競爭時代中的競爭利器，才能使企業(yè)于市場競爭中處于不敗之地.
參考文獻
[1] 梁東偉.施工企業(yè)工程項目部的成本控制分析[J].科技致富向?qū)?2011（11）.
在工程結(jié)算審計中，審計人員通過對建設(shè)部門報審的由施工單位編制的相關(guān)結(jié)算資料進行審計，對工程項目的實際結(jié)算額進行合理的保證，如：是否正確套用定額，計算是否準確；各種取費是否按規(guī)定標準計取，依據(jù)是否充分；主要材料使用量和價格是否真實、準確，建設(shè)單位自行采購的設(shè)備、材料是否按規(guī)定從結(jié)算中剔除，有無重復計價、重復取費的情況；審查是否存在工余料和拆舊料，是否辦理了退庫手續(xù)，其交接手續(xù)是否完備，材料余量是否合理；工程變更簽證是否真實、合理，是否得到施工單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位的共同確認，實際情況是否與竣工圖紙一致；設(shè)計變更是否真實、合理，是否得到設(shè)計單位、建設(shè)單位、設(shè)計批復部門的共同確認等。在工程決算審計中，審計人員通過對建設(shè)部門編制的工程決算報表等資料進行審計，對工程項目的實際決算額進行合理的保證，如：有無將未經(jīng)審批的內(nèi)容或其他項目支出編入決算；是否存在擅自擴大投資規(guī)模、提高建設(shè)標準、未按批復內(nèi)容或投資額實施以及概算外投資等情況；決算報表的內(nèi)容及數(shù)據(jù)是否真實、完整、準確，表間關(guān)系是否正確；審查項目的建設(shè)資金管理與核算是否合規(guī)，有無轉(zhuǎn)移、挪用建設(shè)資金的情況；各項費用支出是否合規(guī)、依據(jù)充分、核算準確及時；有無將運營費用計入資本性支出的情況；審查資產(chǎn)交付手續(xù)是否合規(guī)；現(xiàn)場核實資產(chǎn)是否真實、完整；是否做到賬、卡、物相符等。
二、對工程全過程管理中的風險及內(nèi)部控制進行評價
內(nèi)部審計具有獨立性、綜合性以及經(jīng)常性和及時性等特點,其對工程全過程管理中的風險及內(nèi)部控制進行評價具有獨特的優(yōu)勢。內(nèi)部審計通過充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢,對工程風險管理過程的健全性、及時性、有效性及科學性進行評估,找出薄弱環(huán)節(jié),幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)并評價重要的風險因素；對企業(yè)的內(nèi)部控制情況進行測試評價，指出企業(yè)內(nèi)部控制制度上的缺陷、制度執(zhí)行過程中存在的偏差。內(nèi)部審計人員通過查清其產(chǎn)生的原因,分析其可能造成的影響從而找出企業(yè)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進的意見和建議，報告給企業(yè)管理當局，督促有關(guān)部門落實，促使企業(yè)健全內(nèi)部控制，防范和化解投資風險，從而幫助企業(yè)預防和減少損失，為企業(yè)增加價值。2013年內(nèi)部審計部門對某分公司的工程全過程管理進行了專項的審計調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其存在著許多風險點及控制薄弱環(huán)節(jié)，如：某些項目的立項管理不規(guī)范，存在重復立項的風險；重要的拆舊資產(chǎn)管理流程不完善，存在資產(chǎn)流失的風險；部分項目工程材料管理缺失，由非本公司人員操作ERP系統(tǒng)進行領(lǐng)料，且工余料不退庫，存在材料流失、系統(tǒng)安全和舞弊的風險；不重視項目資料的檔案管理，部分工程資料未歸檔等。
三、對工程全過程管理存在的問題提供咨詢服務(wù)
由于內(nèi)部審計機構(gòu)綜合性強，地位相對獨立，對企業(yè)的經(jīng)濟狀況有很細致的了解，能夠通過獨特的視角洞察企業(yè)整體工程管理方面的薄弱環(huán)節(jié)，這就為其提出比較全面、中肯、可行的咨詢建議提供了條件。咨詢服務(wù)是一個多維、多業(yè)務(wù)、多層次、多環(huán)節(jié)、多角度的業(yè)務(wù)，審計人員可以主動利用獲取的信息提供進一步解決問題的思路，這樣就擴展了咨詢服務(wù)的范疇，變被動為主動。這種方式有效整合了現(xiàn)有內(nèi)部審計人員的能力，從事后檢查轉(zhuǎn)向了事前防范，為公司提供預警分析，積極關(guān)注并利用各種方法來改善公司的工程管理，達到企業(yè)價值增值的目的。如：2011年某地市公司審計部門發(fā)現(xiàn)項目管理部門對工程勘察設(shè)計費及監(jiān)理費的管理非常薄弱，無法達到對這三項費用的控制管理要求，應管理部門的要求，審計部門針對該問題提供了詳盡的咨詢服務(wù)。上述提及的三個增值途徑并不是孤立存在的，而是相互滲透、互為基礎(chǔ)、互為補充的關(guān)系。在日常的工程結(jié)算審計中，審計人員會隨時發(fā)現(xiàn)工程管理過程中的風險點及控制薄弱環(huán)節(jié)，針對問題的大小會及時地與工程管理部門進行口頭或正式的溝通。一些小的、偶發(fā)的問題可以通過電話或郵件及時溝通解決掉，一些大的、經(jīng)常性的或影響重大的問題，審計部門會與企業(yè)工程管理部門的領(lǐng)導及相關(guān)人員通過正式會議進行溝通和交流，從審計的專業(yè)角度為他們提供一些可行的咨詢建議，為各層級改善工程管理流程提供參考。
在定期的工程管理專項審計中，審計人員對現(xiàn)行工程的風險管理流程及內(nèi)部控制制度是否充分有效進行符合性測試以后，必然要通過抽樣一定比例的工程項目來做實質(zhì)性測試，對抽取的工程全過程管理所形成的檔案資料進行審閱，與工程管理部門及相關(guān)服務(wù)商進行訪談，并到工程現(xiàn)場進行實地觀察。在這個過程中發(fā)現(xiàn)的問題，絕大部分都會導致工程造價的虛增及工程質(zhì)量的下降，在最終的審計結(jié)果中自然會涉及到對工程造價的審減。向工程管理部門提供的咨詢建議大部分是伴隨著工程結(jié)決算審計和工程管理的專項審計產(chǎn)生的，是滲透在其中的。在審計部門提出審計咨詢建議并得到工程管理部門認可后，審計還可以在工程結(jié)決算審計和專項審計中來檢驗其后續(xù)整改的效果，達到提高審計效率和效果的雙重作用。
1.工程項目財會和管理人員的素質(zhì)較低企業(yè)工程項目的財會和管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)偏低，他們在工作是往往只局限于照抄照搬模式，對現(xiàn)代管理理念沒有一個系統(tǒng)的認識，在實施內(nèi)部控制活動時缺乏能動性和主動性。同時，這些人員對于工程項目中的價款支付、竣工決算等知識不夠了解，導致其無法正常參與日常的工程項目管理，使內(nèi)部控制的系統(tǒng)理念得不到應有的發(fā)揮。
2.內(nèi)部控制中薄弱的控制環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般由治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部審計、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、人力資源政策、企業(yè)文化等構(gòu)成，它是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。由于工程項目具有投資時間長、資金投入量大等特點，增加了工程項目的控制難度，如果工程項目內(nèi)部控制的控制環(huán)境薄弱，就會在根本上降低工程項目內(nèi)部控制實施的有效性。例如在企業(yè)文化中沒有根深蒂固的內(nèi)部控制理念，企業(yè)組織機構(gòu)中權(quán)利和責任的不對等，施工過程中的不相容職務(wù)相分離制度沒有得到強化實施等等一系列問題，導致了企業(yè)內(nèi)部控制體系如同一個“空架子”，無法發(fā)揮其應有的作用。
3.工程項目管理缺乏健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)在城市化快速發(fā)展的今日，項目工程企業(yè)如雨后春筍紛紛涌出，同時也出現(xiàn)良莠不齊的現(xiàn)象，以致部分企業(yè)在實施項目工程中沒有一套完善的工程項目內(nèi)部控制體系。與其他工作相比，工程項目屬于非常態(tài)化的工作，企業(yè)在施工過程中會遇到各種類型的問題，如果沒有完善的內(nèi)部控制體系，就很有可能在遇到問題時手足無措，以致施工項目無法順利實施，影響工程的工程質(zhì)量和正常進度。因此，企業(yè)缺乏健全的內(nèi)部控制體系是導致工程項目存在一系列問題的重點原因。
4.工程管理中缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制有效的內(nèi)部控制是工程項目全過程的控制，包含事前控制、事中控制和事后控制三部分，其中事中控制主要是由內(nèi)部監(jiān)督檢查來保證控制的實施效果，以促使內(nèi)部控制制度的有效性實施。而在實際工作中，大多數(shù)的工程項目在運行中缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機制，以致大大降低了內(nèi)部控制體系實施的有效性。部分企業(yè)中沒有設(shè)立內(nèi)部審計部門，或者審計部門徒有其名，缺乏權(quán)威性和獨立性，得不到企業(yè)管理部門的重視，導致其監(jiān)督力度不足或無法正常開展審計工作，最終致使內(nèi)部控制運作中缺陷得不到及時發(fā)現(xiàn)與處理。
二、關(guān)于企業(yè)工程項目管理的建議
1.優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境良好的控制環(huán)境是控制系統(tǒng)能夠正常運作的基礎(chǔ)，因此，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境是完善工程項目控制體系中不可缺少的一項。優(yōu)化工程內(nèi)部項目內(nèi)部控制環(huán)境需要做到以下兩點：第一，提高項目管理者的專業(yè)素質(zhì)。在影響控制環(huán)境的多方面因素中，提高項目管理者的素質(zhì)是至關(guān)重要的，管理者專業(yè)素質(zhì)的高低直接影響著建設(shè)工程項目內(nèi)部控制的完成效率和最終效果。高素質(zhì)的管理人員不僅可以提高項目工程的質(zhì)量，還能夠為企業(yè)節(jié)省大量開支，因此，要優(yōu)化項目內(nèi)部控制環(huán)境需要先從提高企業(yè)管理者的專業(yè)素質(zhì)入手。第二，設(shè)立嚴格的內(nèi)部控制制度。企業(yè)的內(nèi)部控制制度由內(nèi)部會計控制制度和內(nèi)部管理控制制度組成。內(nèi)部會計控制制度主要指那些對會計業(yè)務(wù)、會計記錄和會計報表的真實性具有直接影響的內(nèi)部控制，通過這一控制制度，可進一步提高現(xiàn)金交易在會計業(yè)務(wù)、會計記錄、會計報表中的可靠性。內(nèi)部管理控制制度指的是內(nèi)部控制中對會計業(yè)務(wù)、會計記錄和會計報表的真實性沒有直接形影的控制。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)工程管理的方方面面，因此，企業(yè)若要進行正常的經(jīng)營管理就需要設(shè)立嚴格的內(nèi)部控制制度。
2.加強工程項目的內(nèi)部監(jiān)督若要保證內(nèi)部控制制度能夠切實執(zhí)行并且效果良好，就離不開內(nèi)部監(jiān)督機制。在內(nèi)部監(jiān)督的實施過程中，內(nèi)部審計是其主要環(huán)節(jié)。內(nèi)部審計在監(jiān)控過程中不僅可以幫助建設(shè)單位有效的實現(xiàn)預期目標，保證工程項目內(nèi)部控制系統(tǒng)的健康運行，還能促進控制環(huán)境的快速建立和內(nèi)部控制水平的提高。此外，控制自我評估也是內(nèi)部控制系統(tǒng)評價的一種突破，它具有全員評價、全員控制的觀念特點，能夠令員工在日常評估中提高自我控制意識，并且可以及時發(fā)現(xiàn)控制中的薄弱環(huán)節(jié)，進而完善內(nèi)部控制體系。
三、結(jié)語
【關(guān)鍵詞】園林；成本管理；提高效益
目前，我國很多園林單位內(nèi)部成本的管理主要采取清單計價的控制方式。導致綠化過程后期的質(zhì)量及計量和支付出現(xiàn)了很多問題，經(jīng)常出現(xiàn)多計的現(xiàn)象?；诖?，筆者做出以下的分析，僅供大家參考，望大家批評指導。
一、園林綠化工程施工中內(nèi)部成本管理存在的問題
園林綠化工程中，施工階段的成本控制是成本管理主要階段，更是工程施工中造價控制和工程管理的重點與難點。而由于現(xiàn)實中存在多種客觀和主觀的原因， 導致園林綠化工程施工中內(nèi)部成本管理存在一系列的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
（一）行政手段干預造價的現(xiàn)象嚴重，合同管理意識淡薄。這是由于實施園林綠化工程的主題通常是政府，政府以委托的形式，委托由交通部門、城市建設(shè)部門為業(yè)主代表，并不是主管綠化項目管理部門。他們一貫具有的行政口吻只能適用于其下屬單位，并不適用于那些合同意識強的工程承包商。而且合同一旦中止，承包商提出的索賠額度要比已完成工程款要多得多，業(yè)主被迫處于被動的狀態(tài)。
（二）很多時候沒有根據(jù)合同結(jié)算工程款，就給承包方的提供了違約的可乘之機。現(xiàn)在處于國家對經(jīng)濟進行宏觀調(diào)控狀態(tài)，政府向銀行貸款，尤其對回收率不是直接體現(xiàn)出來的地方園林，其難度相當大。原計劃能貸到的貸款，全部不能到賬，工程完工了，工程款卻不能按合同支付。
（三）計量方法不當，造成單位內(nèi)部財務(wù)損失，增加承包商的經(jīng)濟利益。這是由于缺乏相關(guān)的制度約束，財務(wù)管理人員的疏忽等造成的。
（四）項目管理部責任不明確。 多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。
（五）責任成本測算滯后。由于投標報價仍是依據(jù)國家預算定額，還未能通過成本預測直接計算投標價格，因此對完成項目究竟需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)，不能按照實際所需的人、材、機、費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應）商報價的方式。
（六）經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節(jié)。由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在實施過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。
（七）企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額。由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導致無法確定準確的實際施工成本。
二、園林綠化工程施工中加強園林單位內(nèi)部成本管理的相關(guān)建議
（一）做好最低價中標的推廣工作，降低成本
所謂最低價中標，就是說在工程招標投標過程中，哪方的報價最低就確定其為中標者的辦法。不僅能使最大化的節(jié)省工程造價，還能體現(xiàn)公平公正的競爭原則。當前，我國園林單位正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的重要轉(zhuǎn)型時期，政府應引導和建立一個系統(tǒng)、開放、統(tǒng)一、正當競爭的市場氛圍，改變以往傳統(tǒng)的管理方式，建立健全與國情相符并適應國際市場相接軌的市場運行體制，完善法律法規(guī)，提升技術(shù)實力，加快信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，建立市場風險機制，根據(jù)市場需求利用法律法規(guī)及經(jīng)濟法則實行分類管理，全面體現(xiàn)市場的調(diào)節(jié)能力，逐步將市場的管理與運行進行有機結(jié)合，并納入法律體系之中?；谶@樣的市場環(huán)境之下，才能提升最低價中標的推廣力度，使之推廣逐步趨于完善。作為業(yè)主，還應主動提高自身管理能力，加大最低價中標的推廣力度，最終實現(xiàn)園林綠化工程質(zhì)優(yōu)價廉的宗旨。
（二）構(gòu)建嚴格的成本管理機制 ，提高成本管理水平
一是狠抓園林施工材料成本管理。對于園林施工中所需要的材料，應該想方設(shè)法降低苗木等材料的成本，在符合種植要求的情況下 ，選用那些價格相對較低的苗木。二是引進先進的園林施工方法，千方百計降低園林施工成本。采用一些先進的園林種植方法，可以提高苗木的成活率，降低種植成本；三是加強對園林施工人員的管理，提高園林施工、管理人員隊伍的素質(zhì)。園林施工及管理人員的素質(zhì)直接與影響著園林施工效果，關(guān)系著園林工程的經(jīng)濟效益，因此，必須不斷提高園林單位員工的專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，降低成本，增加園林的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)濟利潤的最大化。
（三）加強合同管理 ，降低園林單位內(nèi)部管理成本
為適應園林單位綠化工程的需求，應加大力度培養(yǎng)一批具有法律意識強、經(jīng)濟管理能力強、技術(shù)實力雄厚、經(jīng)驗豐富的現(xiàn)代化高素質(zhì)人才，實行合同評審機制，以保證合同中各項條款得以逐步完善。 尤其是要明確合同中雙方的權(quán)利與義務(wù)及職責、工程變更及索賠等相關(guān)事項。防止以后因合同歧義而產(chǎn)生不必要的爭執(zhí)。此外，還應制定相應的管理辦法，約束工程變更帶來的各種不當行為，認真記錄索賠或反索賠相關(guān)事宜，并實行現(xiàn)場簽證制，以體現(xiàn)索賠或反索賠文件的真實性。通過不斷提升合同管理水平，能有效遏制承包方的不正當行為，為工程最低價中標做出重大努力。
（四）做好數(shù)據(jù)分析工作，提升園林成本管理效益
我國很多綠化工程大都呈帶狀，具有里程長、大小道口多、依路而建的建筑設(shè)施多、種植地段少等特點。通常計量苗木是以棵或株為單位進行計量，大型喬木的現(xiàn)場數(shù)據(jù)收集較為容易，但對處于隔離帶的小灌木的現(xiàn)場數(shù)據(jù)就難以收集，這是由于大小道口多、種植地段少，難以按照標準進行放樣種植而導致的。此外，護坡草皮就更難以收集，不僅受道口和低端的影響，還受地勢和邊坡長短不一的影響。 基于此，筆者建議利用計算機錄入表格及排版技術(shù)，確保數(shù)據(jù)的準確性。因為該技術(shù)不僅有利于現(xiàn)場采集數(shù)據(jù)的記錄，還能錄入計算機之中，利用電子表格進行計算，不同地段的數(shù)據(jù)采用排版的方式予以區(qū)別，降低人為的數(shù)據(jù)計量不精準和數(shù)據(jù)混淆的現(xiàn)象，更加有利于運用計算機實現(xiàn)動態(tài)的管理。
（五）嚴控工程變更程序，降低內(nèi)部管理成本
園林綠化工程必須因地制宜，隨地形地貌、施工環(huán)境的變化而變化，設(shè)計變更的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。園林綠化工程它是帶狀的，且線路長涉及面廣。因此在施工階段一定要嚴控工程變更程序，以控制工程造價。工程一旦變更，應嚴格按變更程序操作，分析變更后的工程造價，造價控制是為實現(xiàn)整個工程造價最低，而承包商的以利益最大化為目的，因而雙方擁有變更意向時，認真分析變更后的可行性，不能影響園林綠化功能及帶來的各種效益。因此設(shè)計時一定要對園林沿線的地形地貌進行仔細調(diào)查，以減少變更的次數(shù)。
三、結(jié)束語
隨著時代的進步，我國園林綠化事業(yè)得到了飛速發(fā)展。園林單位作為綠化設(shè)計、施工和維護的事業(yè)單位，只有加強施工階段的管理，才能促進內(nèi)部成本的管理，從而做好園林綠化工作。
參考文獻：
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工程建設(shè)項目管理，不僅是指施工承包方，也包括業(yè)主方、總承包企業(yè)、設(shè)計院、監(jiān)理公司、工程咨詢、招標等等。其中，業(yè)主方的項目管理擔負著建設(shè)工程項目的策劃、決策和實施監(jiān)控，是項目管理的核心。由于管理組織的不同，管理范圍、過程和階段的不同，地位、實施任務(wù)和責任也很不相同，但都是致力于實現(xiàn)建設(shè)工程項目的總目標。本文主要討論建設(shè)工程施工承包方的項目管理。
一、建設(shè)工程項目管理的概念
建設(shè)工程項目管理，是指運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設(shè)工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理。項目經(jīng)理由法定代表人任命，根據(jù)法定代表人授權(quán)的范圍、期限和內(nèi)容，履行管理職責，對工程項目負有全面管理的責任。項目經(jīng)理應具備必要的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟、法律和法規(guī)知識，善于進行組織協(xié)調(diào)與溝通；還應具有良好的職業(yè)道德和團結(jié)協(xié)作精神，遵紀守法，愛崗敬業(yè)，誠信盡責?？梢哉f，好的項目經(jīng)理是項目管理成功的最關(guān)鍵要素。
項目經(jīng)理部是組織設(shè)置的項目管理機構(gòu)，承擔項目實施的管理任務(wù)和目標實現(xiàn)的全面責任。項目經(jīng)理部由項目經(jīng)理領(lǐng)導，接受組織職能部門的指導、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核，并負責對項目資源進行合理使用和動態(tài)管理。建筑企業(yè)通常的做法是，精兵強將被派往項目一線，企業(yè)內(nèi)部政策向項目一線傾斜，最大限度調(diào)動項目部的積極性。
二、項目管理的主要內(nèi)容三控制三管理一協(xié)調(diào)
施工方作為工程項目建設(shè)的重要參與者，必須樹立服務(wù)理念，為業(yè)主方提供項目建設(shè)服務(wù)，為項目的整體利益服務(wù)，為所在的施工企業(yè)獲取一定的經(jīng)濟收益。施工方項目管理的主要內(nèi)容是按照施工合同的要求，做好三項控制質(zhì)量、進度、成本目標控制，三項管理安全管理、合同管理、信息管理，在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)各方的關(guān)系。
施工方必須按照工程合同規(guī)定工期目標和質(zhì)量目標完成任務(wù)，進行項目質(zhì)量、進度和成本控制。施工單位作為建設(shè)工程產(chǎn)品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者，通過全過程、全面的施工質(zhì)量和進度自控，達到質(zhì)量工期要求。而為了獲得一定的經(jīng)濟利益，施工方還必須控制好工程施工成本。
建設(shè)工程施工行業(yè)屬于高危行業(yè)，安全生產(chǎn)關(guān)系到人身的健康與生命安全，安全管理是項目管理中最重要的任務(wù)，必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。而為了員工健康、社會文明，必須在施工過程中注意保護環(huán)境，減少施工對周圍環(huán)境的影響，做好項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理。
項目合同管理包括合同訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、爭議解決及控制、綜合評價等內(nèi)容。合同管理應設(shè)立專職人員，才能保證合同管理的正常開展。項目經(jīng)理應與合同管理人員共同參加合同的談判、合同的交底和合同的評價等工作。
《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T 50326-2006要求，建設(shè)工程項目管理應全面實行項目經(jīng)理責任制，不斷改進和提高項目管理水平，促進建設(shè)工程項目管理的科學化、規(guī)范化、制度化和國際化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
三、項目內(nèi)部承包責任制
上世紀八十年代，受農(nóng)村的啟發(fā),施工企業(yè)內(nèi)部實行多層次、多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責任制，把競爭機制引進企業(yè)內(nèi)部, 以合同形式明確企業(yè)與承包者的責、權(quán)、利關(guān)系,以調(diào)動基層施工單位的積極性，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
我們公司項目承包責任制已經(jīng)實行了多年，承包合同書基本都能圓滿完成。今年，為了更好地適應市場，加強對工程項目的管理與考核，實現(xiàn)工程項目預期的安全、質(zhì)量和經(jīng)濟效益目標，公司與各基層單位、駐外機構(gòu)簽定承包責任合同書，對工程項目實行承包經(jīng)營管理。用責任書的形式，明確各方的責、權(quán)、利，公司和承包人利益共享、風險共擔。公司做好財務(wù)管理和納稅籌劃、工程合同管理和風險控制。公司實行內(nèi)部承包多年來，在項目完成后，按照承包合同及時兌現(xiàn)，極大地調(diào)動了承包人的積極性。
四、項目管理的風險與控制
實行項目承包責任制，充分發(fā)揮項目經(jīng)理的主觀能動性，對搞活建筑企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，提高工程建設(shè)項目管理水平，提高建筑企業(yè)經(jīng)濟效益，起到了積極作用。但是，由于該制度比較依賴項目經(jīng)理的個人能力，往往是項目經(jīng)理的水平，代表了企業(yè)水平。為了控制風險，必須加強對項目經(jīng)理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立規(guī)范的項目經(jīng)理信用評價機制，防范由項目經(jīng)理帶來的風險。
首先，項目經(jīng)理要講誠信，遵紀守法。項目經(jīng)理在施工行業(yè)里長期從事施工業(yè)務(wù)，具有相對固定的熟練操作團隊，取得良好的信譽，沒有投機取巧偷工減料等不良記錄。第二，項目經(jīng)理多年來的業(yè)績顯著，經(jīng)驗豐富，具有很強的項目管理能力，為同行所認可，有管理所投標工程的經(jīng)驗和能力。第三，公司總部做好對項目部的管理和服務(wù)。公司和項目經(jīng)理共同參加項目投標，防止低價中標，避免風險，杜絕偷工減料，公司為項目部提供周到方便的后勤保障服務(wù)。第四，嚴格合同管理，做好工程索賠。在簽訂工程施工合同時，合同條文措辭嚴謹，合同中對項目經(jīng)理的工作權(quán)限約定明確具體，范圍清楚，責任明確。合同由法律人士把關(guān)，降低法律風險。第五，統(tǒng)一財務(wù)賬戶，委派財務(wù)管理人員對項目進行財務(wù)管理。項目部不設(shè)專門賬戶，資金往來由公司統(tǒng)一管理，并審核監(jiān)督支出。對工程款材料設(shè)備款使用細化到用途，防止資金挪用，規(guī)避資金風險。第六，企業(yè)總部定期組織安全生產(chǎn)檢查，消滅安全隱患。企業(yè)定期檢查工程質(zhì)量及工程進度。第七，要預留一定的項目風險基金，掌握追償主動權(quán)。同時，項目經(jīng)理和經(jīng)理部管理人員需向公司交一定數(shù)量的風險抵押金作為風險基金，公司可掌握內(nèi)部追償?shù)闹鲃訖?quán)，使項目管理有關(guān)人員與企業(yè)風險共擔。第八，對項目經(jīng)理實行“擇業(yè)禁止”。對項目經(jīng)理的擇業(yè)禁止規(guī)定寫進勞動合同，項目經(jīng)理離職三年之內(nèi)，不得從事同一行業(yè)的工作。避免行賄與受賄，對關(guān)鍵崗位上的人員實行輪崗制。通過以上八個方面的控制，可以大大降低項目風險。
結(jié)語
建筑業(yè)多年來一直是我國國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，面對經(jīng)濟全球化、市場國際化、競爭白熱化的大環(huán)境，建筑施工企業(yè)普遍存在人力資源不足、融資渠道狹窄、盈利水平不高等問題，還經(jīng)受著建筑市場過度競爭、壓價、墊資、工程款拖欠等嚴峻考驗。建筑施工企業(yè)只有努力提高自身參與市場競爭的優(yōu)勢和能力，不斷完善內(nèi)部承包責任制度，才能使企業(yè)健康運行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考書目：1、建設(shè)工程項目管理規(guī)范，GB/T 50326-2006；
2、建設(shè)工程項目總承包管理規(guī)范，GB/T 50358-2005;
流程管理作為一種先進的管理手段，已經(jīng)得到了企業(yè)管理界的廣泛認同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以規(guī)范化流程構(gòu)造為中心，通過流程將工作任務(wù)布置到流程中的各個部門和崗位，并通過績效體系實施考核，將壓力和激勵成功地傳導到企業(yè)的各個層次，使員工都能明確自己的崗位職責，并持續(xù)提高業(yè)務(wù)績效的一種系統(tǒng)性管理方法?？刂剖橇鞒坦芾淼闹匾康闹?，內(nèi)部控制一個重要思想就是基于一定環(huán)境和系統(tǒng)下對風險的管理過程。隨著企業(yè)管理幅度與深度的不斷加深、企業(yè)自動化水平的不斷提高，內(nèi)部控制已經(jīng)與流程管理緊密地結(jié)合在一起，流程管理也成為企業(yè)控制的基礎(chǔ)。作為企業(yè)規(guī)范化管理的重要工具，它通過將企業(yè)的信息和業(yè)務(wù)按照流程來管理，為各信息和業(yè)務(wù)設(shè)置流轉(zhuǎn)步驟來強化企業(yè)的內(nèi)部控制。因此，企業(yè)管理者必須通過將單純的內(nèi)控文件管理工作變成更具全局意義的企業(yè)流程管理，在加強內(nèi)部控制的同時，持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改進與提高。
作為施工企業(yè)，其產(chǎn)品主要是工程項目，施工生產(chǎn)具有流動性和單件性的特點，施工生產(chǎn)周期長，消耗大，施工生產(chǎn)受自然條件影響較大，生產(chǎn)具有不均衡性和波動性，項目施工環(huán)境非常不穩(wěn)定，項目施工過程中也存在著過多的不確定性因素，在這樣的環(huán)境中很難執(zhí)行一套固定不變的、僵化的工作流程。同時工程項目施工過程中也經(jīng)常涉及到與來自外部的各種單位發(fā)生關(guān)系，這些單位各有各的工作方式、方法和企業(yè)文化，如業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、供應商等，除非與它們建立了伙伴關(guān)系并達成高度一致，否則它們通常是不會遵守其他企業(yè)所制定的工作規(guī)定?；谑┕て髽I(yè)的特點，加強工程項目內(nèi)部控制顯得尤其重要，如何制訂一套符合工程項目內(nèi)部控制特點的流程并予以執(zhí)行是當前施工企業(yè)面臨的重要課題，也是施工企業(yè)精細化管理的要求。
二、內(nèi)部審計控制流程管理的要求
工程項目從中標開始至驗收，一般需要涉及到設(shè)計部門、采購部門、財務(wù)部門、預算部門等，項目進行的過程就是一個合同履行的過程，也是流程被執(zhí)行的過程。在這個過程中，項目經(jīng)理對整個合同履行流程的計劃、執(zhí)行、控制和收尾直接負責，是流程的負責人。但工程項目的特殊性決定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程項目流程管理具體有以下要求：
(一)管理性工作與實施性工作的區(qū)分 工程項目中的工作內(nèi)容，除了如施工方案制訂和施工圖紙設(shè)計這些實施性工作外。項目經(jīng)理部還必須完成其它相關(guān)的行政和管理性工作，如分包結(jié)算、材料采購、機構(gòu)租賃、合同管理等。管理性工作是項目經(jīng)理部中具有共性的工作，是經(jīng)常和重復性發(fā)生的工作，對這樣的管理性工作，必須加大規(guī)范和精細化管理的力度，減少管理的任意性和粗放性，這是內(nèi)部控制的重點，也是流程管理所要解決的問題。
(二)分級流程描述與流程責任確定 項目經(jīng)理部在實施項目過程中，面臨著大量跨單位、部門、專業(yè)的協(xié)調(diào)問題。如業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、分包商和供應商之間跨單位的工作界面，工程、預算、財務(wù)、物資和機械等跨部門之間的工作界面，這些界面關(guān)系的處理是項目能否取得成功的關(guān)鍵。通過分級流程描述和流程責任確定可以很好地解決項目運營中跨部門和崗位的工作協(xié)同與控制問題。
三、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中的應用
工程項目流程控制主要包括兩方面，一是設(shè)計工程項目沒有建立的流程，強化控制手段；二是對現(xiàn)有流程的執(zhí)行進行嚴格控制。控制流程設(shè)計的步驟如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程項目業(yè)務(wù)流程、定義流程，對每項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的初始點和終點都作出描述，并將相關(guān)環(huán)節(jié)串起來形成流程關(guān)系。第二，分級描述并確定控制點。確定找出哪些是重要業(yè)務(wù)活動，流程中的所有環(huán)節(jié)必須明確內(nèi)容及其控制目標和標準，且這些標準必須是可以量化的。由于每個流程會涉及到很多環(huán)節(jié)、部門，所以每個流程中和各個環(huán)節(jié)都要有一一的任務(wù)描述，即對流程的說明。第三，內(nèi)部控制體系建立。經(jīng)過相關(guān)部門的人員確認，哪些流程屬于內(nèi)部控制范圍，存在哪些控制風險，形成完整的內(nèi)部流程控制體系。根據(jù)工程項目的業(yè)務(wù)特點，單個控制流程的必須要包括三個方面的內(nèi)容：一是流程圖，描述業(yè)務(wù)流程關(guān)系和所經(jīng)過的從起點到終點的崗位，并標明哪一個環(huán)節(jié)有風險點和控制點；二是流程描述，對所有崗位環(huán)節(jié)的任務(wù)(做什么、怎么做、什么時間完成等)進行描述；三是風險描述與控制文檔。以工程項目中最見的分包結(jié)算與付款控制流程的建立來舉例說明：
(一)初步建立分包結(jié)算與付款流程圖 具體如圖1所示。
(二)相關(guān)責任、崗位、風險控制點的描述 不相容職務(wù)和崗位：分包成本預算的編制與審批；詢價和確定勞務(wù)分包商；分包合同的訂立和執(zhí)行；分包工程驗收與結(jié)算；結(jié)算與審批；付款審批與付款執(zhí)行。主要的風險點和控制點：分包成本預算的編制與審批；分包商的選擇與審批；合同的訂立、更改、復核及執(zhí)行控制；工程驗收和結(jié)算控制；應付款的入賬和付款控制。風險控制目標：所有的分包行為都有責任成本預算；成本預算的編制合理合規(guī)，充分滿足項目成本控制目標；勞務(wù)分包商的選擇要在資信審查的基礎(chǔ)上力求項目成本控制目標的最大實現(xiàn)；分包合同的訂立合理合規(guī)，最大程度防范經(jīng)營風險；現(xiàn)場簽證與過程結(jié)算及時；應付款的管理與付款程序符合公司規(guī)定，避免現(xiàn)金損失。相關(guān)支持性內(nèi)控制度和文檔：相關(guān)部門崗位職責；責任成本管理辦法；分包合同管理辦法；物資管理辦法；資金管理辦法；相關(guān)的文檔，如合格分包商名冊、合同范本、結(jié)算單、材料核銷單、資金審批單等。
(三)確認相關(guān)內(nèi)容，形成完整的控制體系并予以執(zhí)行 依據(jù)以上方法，還可以建立貨幣資金管理控制流程、采購與付款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、成本費用管理、建筑產(chǎn)品銷售和收款、計算機信息系統(tǒng)、安全質(zhì)量管理流程、工期進度管理流程、環(huán)境管理流程、人力資源管理流程等各方面的控制體系。在實際實施過程中還可以根據(jù)實際情況進行修改補充和完善，有條件的話，對已經(jīng)成熟的工作流程還可以借助信息化管理，不僅可以促成企業(yè)管理文化的改變，而且可以顯著提升管理績效。
四、流程管理在工程項目內(nèi)部審計控制中應注意的問題
(一)項目管理制度不能代替控制流程 制度與流程是相互補充的，與流程相比，制度是以約束性和控制性為導向的，通常沒有做到明顯的授權(quán)，流程在可執(zhí)行性上優(yōu)于制度。制度所描述的通常是應該怎么做、必須怎么做的問題，對應該由誰來做、哪個部門或崗位來做通常沒有具體的規(guī)定；而流程除了通過流程圖描述部門和崗位之間的上下游關(guān)系之外，對于整個流程活動也有非常具體而全面的描述，流程具有更強的可執(zhí)行性和持續(xù)改進性。
