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關(guān)鍵詞：工程；項目；進(jìn)度；管理
中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
建筑工程項目的進(jìn)度管理是控制好工程項目各個階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系, 確認(rèn)實(shí)際進(jìn)度是否符合原計劃, 若出現(xiàn)偏差則應(yīng)及時分析原因,實(shí)施補(bǔ)救或調(diào)整對策，保證工程如期交付。進(jìn)度管理是保證項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。
一、組建高效團(tuán)隊,進(jìn)行科學(xué)管理
要是項目成員工作效率不高, 組織機(jī)構(gòu)多卻不精,成員之間沒有溝通和合作,人員流動性大，就無法“人盡其能”,出現(xiàn) 一加一大于二的情況, 如此一來就無法實(shí)現(xiàn)人員、組織的合理配置，影響項目的正常實(shí)施, 阻礙到施工現(xiàn)場的管理,造成嚴(yán)重后果。因此，應(yīng)當(dāng)在項目啟動之時，組建一支高效率項目團(tuán)隊——包括優(yōu)秀的項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)和主要成員。當(dāng)今社會企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭,尤其是施工企業(yè)中的項目經(jīng)理部,他們是進(jìn)度管理的領(lǐng)頭者，必須做到人盡其才, 視實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)為全團(tuán)隊成員共同的最終目標(biāo)。鼓勵成員之間互相了解，互相溝通，培養(yǎng)團(tuán)隊合作精神, 構(gòu)建高素質(zhì)團(tuán)隊組織，提升團(tuán)隊的文化素養(yǎng)，增強(qiáng)管理知識的傳播。在高效團(tuán)隊的基礎(chǔ)上, 再運(yùn)用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法, 實(shí)現(xiàn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，制定規(guī)范的規(guī)章制度, 規(guī)范成員的行為。以項目經(jīng)理作為進(jìn)度管理的目標(biāo)責(zé)任中心,合理分解進(jìn)度目標(biāo),責(zé)任到人。建立完善的考核體系,有效激勵成員。下大力氣探尋管理理念和管理手段,實(shí)現(xiàn)科學(xué)的進(jìn)度管理，營造一個積極向上的工作環(huán)境,實(shí)現(xiàn)原進(jìn)度目標(biāo)。
二、加強(qiáng)項目設(shè)計進(jìn)度控制工作
一是制定明確的控制標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度管理理念，強(qiáng)調(diào)過程跟蹤和協(xié)調(diào)，細(xì)化管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，以二級進(jìn)度計劃為底限，以設(shè)計三級進(jìn)度計劃為基準(zhǔn)，扎實(shí)開展設(shè)計計劃的控制工作。二是對于計劃執(zhí)行中的偏差，加強(qiáng)與上下游單位和部門的協(xié)調(diào)溝通，定期進(jìn)行偏差分析和協(xié)調(diào)，通過過程的跟蹤、分析、協(xié)調(diào)，確保設(shè)計計劃的可行可控。三是建立多層次接口控制手冊ICM和設(shè)計文件索引IED，細(xì)化進(jìn)度條目，跟蹤進(jìn)度落實(shí)，將進(jìn)度要求具體化、清晰化，各方進(jìn)度有效同意融合，加強(qiáng)了接換過程和文件提交進(jìn)度的控制管理。實(shí)踐證明，通過多項措施的具體實(shí)施，設(shè)計進(jìn)度得到有效控制，加強(qiáng)工程項目進(jìn)度計劃的跟蹤和執(zhí)行，為項目的順利推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)。
三、工程項目進(jìn)度管理經(jīng)濟(jì)措施
進(jìn)度控制的經(jīng)濟(jì)措施包括經(jīng)濟(jì)獎勵、資金供應(yīng)、資金需求計劃等。為確保實(shí)現(xiàn)項目進(jìn)度目標(biāo)，必須在第一時間收集、整理進(jìn)度控制資料。進(jìn)度計劃控制資料必須要有工程總體進(jìn)度計劃和周、月、季進(jìn)度計劃。及時調(diào)整和處理工程實(shí)施過程中與計劃有出入的部分，并整理歸檔，以便為以后的專項考評提供檢查資料，為獎罰提供有力依據(jù)，計入總項目評分中。
為實(shí)現(xiàn)工程項目進(jìn)度計劃目標(biāo)，應(yīng)編制與之相適應(yīng)的資源需求計劃，以明確反映工程各階段所需資源，為工程項目的融資提供重要依據(jù)；在進(jìn)行工程預(yù)算時，應(yīng)將加快工程進(jìn)度所需的資金考慮在內(nèi)，其中包括為達(dá)到項目進(jìn)度有效控制而配套的經(jīng)濟(jì)獎勵資金。一般而言，缺少一名技術(shù)人員按照每天2千元計算，缺少一臺機(jī)械設(shè)備按每天3千元處以違約金，每月完不成監(jiān)理或業(yè)主指令計劃按當(dāng)月計劃任務(wù)造價1～2％處以違約金，連續(xù)兩個月完不成任務(wù)，而且項目部沒提交延期報告，監(jiān)理部應(yīng)書面向業(yè)主建議解除施工合同，或進(jìn)行指定分包，因指定分包發(fā)生的所有費(fèi)用由施工單位承擔(dān)。
四、實(shí)施有效的項目進(jìn)度管理方法
當(dāng)前進(jìn)度控制管理的方法主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等方法。
（一）甘特圖法
甘特圖也叫橫道圖或條形圖, 因為其簡單明了、容易制作,應(yīng)用于項目管理中接近2個世紀(jì),主要應(yīng)用于項目計劃和項目進(jìn)度的安排。它用線條標(biāo)出各項作業(yè)和工序的起、止時間和延續(xù)時間。甘特圖適用于工程規(guī)模小、工序簡單,工期短的項目,對于大型復(fù)雜的工程項目就明顯不適用。此外,當(dāng)工程項目實(shí)際進(jìn)度與原計劃有偏差,采用甘特圖法也難以進(jìn)行重新調(diào)整安排。
（二）行政干預(yù)法
用行政方法控制進(jìn)度,是指上級領(lǐng)導(dǎo)或本單位的領(lǐng)導(dǎo), 利用其行政地位和權(quán)力, 通過進(jìn)度指令, 進(jìn)行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段(獎、罰、表揚(yáng)、批評), 監(jiān)督、督促等方式進(jìn)行進(jìn)度控制管理。
（三）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是組織和安排工程項目工作活動的一種非常有效的方法, 這在實(shí)踐中已得到了很好的應(yīng)用和證明?，F(xiàn)在即使一個很簡單的項目也需要制定一份項目網(wǎng)絡(luò)圖,因為這將使項目的執(zhí)行變得更加容易。
項目網(wǎng)絡(luò)圖顯示了項目的路徑、 開始時間和結(jié)束時間,有的還注明了每項工作任務(wù)的負(fù)責(zé)人, 這對于一些不熟悉項目的人,如新增加的項目團(tuán)隊隊員、新的項目管理者,只要稍加研究項目網(wǎng)絡(luò)圖,就能很快掌握項目計劃的整體狀況和目前的進(jìn)展情況。
網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是用工作、虛工作、結(jié)點(diǎn)和路線等元素來表示項目進(jìn)度的一種計劃方法,成熟的理論有: 關(guān)鍵路線法、計劃評審技術(shù)、圖表評審技術(shù)等。借助網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù),可以計算出項目中各個工序的各種時間計劃參數(shù), 還可以進(jìn)行項目進(jìn)度偏差的調(diào)整,使工程項目的進(jìn)度控制更加先進(jìn)和合理。
五、主動與承包商溝通，協(xié)助承包商解決難題
在工程項目的執(zhí)行過程中，常常會遇到承包商解決不及時，執(zhí)行力不強(qiáng)的問題。對此，項目組應(yīng)該主動與承包商分析問題和落實(shí)解決問題的措施，對經(jīng)驗不足的承包商給予具體幫助，有時還要協(xié)助推動分包商與分包商之間的溝通交流工作，及時解決他們的難題，切實(shí)推動項目進(jìn)展。同時，務(wù)必要抓住工程關(guān)鍵路徑。我們以某導(dǎo)管架陸地建造為例，該工程工作量巨大，要分段分片組裝，施工順序環(huán)環(huán)相扣，關(guān)鍵路徑長，在鋼板普遍推遲2—3個月到貨的情況下，為了不影響施工周期，我們采取優(yōu)化施工設(shè)計，盡可能把已到貨鋼板的加工先調(diào)劑安排到關(guān)鍵路徑的工程上；在施工資源的投入上，也向關(guān)鍵路徑的工程傾斜，細(xì)化施工安排，并每周對加工設(shè)計、設(shè)備材料到貨情況和施工進(jìn)度狀況進(jìn)行檢查，及時調(diào)整施工安排，做到科學(xué)、合理、有序，同時，盡量避免非關(guān)鍵路徑的工作影響關(guān)鍵路徑工程的順利進(jìn)展。
六、制定進(jìn)度計劃
制定進(jìn)度計劃是進(jìn)行進(jìn)度管理的重點(diǎn)內(nèi)容,計劃制定的好壞與后續(xù)各項工作是否能順利展開息息相關(guān)。很多承包商起初并沒有重視進(jìn)度計劃的制定, 但為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計劃就擱在一旁了, 根本沒有真正用計劃來指導(dǎo)工作，引起后續(xù)工作混亂無序, 進(jìn)而不能正常開展工作。所以，開發(fā)商應(yīng)該在工程開工前就編制一份詳細(xì)的、可行性的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主,制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機(jī)械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。
七、加強(qiáng)工程項目進(jìn)度監(jiān)理
首先，在各工程項目的總體進(jìn)度計劃和已完工程數(shù)量的基礎(chǔ)上，計算工程剩余數(shù)量，若是施工單位進(jìn)度比原計劃慢很多，應(yīng)要求施工單位所報的進(jìn)度計劃必須是修正后的，并根據(jù)施工單位的進(jìn)度計劃和剩余工程量，以監(jiān)理通知的形式，每月按時下發(fā)進(jìn)度計劃的要求，同時為保證該計劃的實(shí)現(xiàn)，要求施工項目部分解計劃，各工序配備的技術(shù)人員(不含行政后勤、材料、機(jī)務(wù)、會計等人員)、機(jī)械設(shè)備滿足進(jìn)度需要。施工單位技術(shù)人員(指在施工單位總部拿工資、參加保險的人員) 數(shù)量應(yīng)該是監(jiān)理人員數(shù)量的2～3倍，項目規(guī)模小，工藝簡單，等級低取低限，否則取高限。如施工項目部不能提供技術(shù)人員是施工合同簽訂單位的證據(jù)，監(jiān)理部應(yīng)將審查結(jié)果書面向業(yè)主報告，并在報告中將項目部定性為涉嫌非法分包，轉(zhuǎn)包。
第二， 按照國家規(guī)定，監(jiān)理單位對施工單位派駐人員的素質(zhì)應(yīng)進(jìn)行管理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)施工單位人員不服從管理，公然違反監(jiān)理指令，可要求更換施工單位，各監(jiān)理部以書面形式向業(yè)主請示，以取得明確授權(quán)，如果不能得到業(yè)主明確授權(quán)，只要經(jīng)過請示，今后發(fā)生的類似事件即可直接以書面形式要求業(yè)主更換人員，并在建議中講明理由，明確指出如該人員不更換可能造成的影響。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞：項目管理；進(jìn)度管理；影響因素
Abstract: Due to the project management plan design, most of our construction, supervision departments do not establish systems and procedures, project management method is relatively backward, the lack of computer management system of engineering project advanced, design system, procedures, methods, and the international mode does not practice, therefore, in the process of project construction enterprises the management level is not high, if the future of consciously using scientific methods for project management, will greatly improve the level of project management, and bring more benefit to the development of enterprises, quality, speed.
Key words: project management; schedule management; influencing factors
中圖分類號：TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
工程項目進(jìn)度管理是對工程項目各階段中的工作內(nèi)容、工作順序、持續(xù)時間及工作之間的相互搭接關(guān)系等進(jìn)行計劃并付諸實(shí)施，在進(jìn)度計劃實(shí)施過程中，定時檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計劃進(jìn)行，并采取有效措施排除障礙或調(diào)整、修改原進(jìn)度計劃后再付諸實(shí)施的過程。項目施工進(jìn)度管理貫穿于工程施工過程和各個環(huán)節(jié)，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備，現(xiàn)場施工，直到竣工都離不開進(jìn)度管理工作。
1、項目進(jìn)度管理的職責(zé)
1.1制定進(jìn)度計劃。我們在工程投標(biāo)時已經(jīng)按照招標(biāo)文件或規(guī)定編制了粗略的施工方案和進(jìn)度計劃，中標(biāo)后又根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同中的工期，編制出詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃。計劃的內(nèi)容包括確定開工前的各項準(zhǔn)備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應(yīng)、確定各分部分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完工時間等。
1.2組織進(jìn)度計劃的實(shí)施。將施工進(jìn)度計劃報業(yè)主審批后嚴(yán)格執(zhí)行。把進(jìn)度計劃布置下去，調(diào)配人力、施工物資和資金，確保到位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的問題，并采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和組織措施，必要時修訂和更新進(jìn)度計劃。
1.3與業(yè)主保持密切的溝通。定期向業(yè)主報告工程進(jìn)展，對業(yè)主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應(yīng)和處理。與業(yè)主的良好合作是順利實(shí)施進(jìn)度計劃的一個重要條件。
1.4監(jiān)督各分包單位的工作，及時協(xié)調(diào)分包單位的施工配合。
2、工程項目的影響因素
工程進(jìn)度管理的影響因素眾多而復(fù)雜，尤其是較大和復(fù)雜的施工項目、工期較長，影響進(jìn)度因素較多，常見的影響因素有以下幾種情況：
2.1建設(shè)單位因素。提供的地質(zhì)勘查資料、控制水準(zhǔn)點(diǎn)、坐標(biāo)點(diǎn)不準(zhǔn)確或錯誤；提供的圖紙不及時，不配套；依據(jù)客戶的要求而進(jìn)行的設(shè)計變更；所提供的施工場地不能滿足工程施工的正常需要，在主體砼澆筑時需要辦理臨時占道手續(xù)不及時；資金不足，不能及時向施工承包單位或材料供應(yīng)商按合同約定支付工程款等。
2.2勘查設(shè)計單位的因素?？辈熨Y料不正確，特別是地質(zhì)資料錯誤或遺漏；設(shè)計內(nèi)容不完善，規(guī)范應(yīng)用不恰當(dāng)，設(shè)計有缺陷或錯誤；設(shè)計對施工的可能性未考慮或考慮不周；施工圖紙供應(yīng)不及時、不配套，或出現(xiàn)重大差錯；為項目設(shè)計配置的設(shè)計人員不合理，各專業(yè)之間缺乏協(xié)調(diào)配合，致使各專業(yè)之間出現(xiàn)設(shè)計矛盾等。
2.3施工單位的因素。施工單位管理水平低，經(jīng)驗不足，致使施工組織設(shè)計不合理、施工進(jìn)度計劃不合理，采用的施工方案不得當(dāng)；施工人員資質(zhì)、資格、經(jīng)驗、水平低，人數(shù)少，技術(shù)管理不足，不能看透圖紙、通曉規(guī)范、熟悉圖集，不能理解深層次的設(shè)計意圖，致使對設(shè)計圖紙產(chǎn)生歧義，形成質(zhì)量缺陷；技術(shù)交底不到位，自檢不到位，致使施工中存在質(zhì)量缺陷且對質(zhì)量缺陷的處理不及時等。
2.4材料設(shè)備因素。材料、構(gòu)配件、機(jī)具、設(shè)備供應(yīng)環(huán)節(jié)的差錯，品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、時間等不能滿足工程的需要；特殊材料及新材料的不合理使用；施工設(shè)備不配套，選型失當(dāng)，安裝有誤，有故障等。
2.5監(jiān)理單位因素。項目監(jiān)理部監(jiān)理人員的專業(yè)素質(zhì)、工作經(jīng)驗較差，或監(jiān)理人員人數(shù)較少，不能及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，不能及時協(xié)調(diào)解決施工中出現(xiàn)的問題，不能根據(jù)施工現(xiàn)場實(shí)際情況及時采取有效措施保證工程按計劃施工等。
2.6其他影響因素。臨時停水、停電、斷路；重大政治活動、社會活動、節(jié)假日、市容整頓、交通道路的限制；復(fù)雜的地質(zhì)工程條件；地下埋藏文物的保護(hù)；洪水、地震、臺風(fēng)等不可抗力等。
3、做好工程項目進(jìn)度管理的對策
3.1成立強(qiáng)有力的項目管理團(tuán)隊。一個項目能否順利實(shí)施，能否實(shí)現(xiàn)預(yù)定的工期、質(zhì)量、安全及成/本控制目標(biāo)，與是否有一個強(qiáng)有力的項目管理班子密不可分?，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，項目經(jīng)理也不例外，要做到人盡其才，加強(qiáng)人員配備的公平公正，加強(qiáng)成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，構(gòu)建團(tuán)隊文化，發(fā)揮團(tuán)隊力量。要建立項目目標(biāo)獎懲制度，對重點(diǎn)節(jié)點(diǎn)工期進(jìn)行獎罰，對負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績也進(jìn)行獎罰，制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效激勵，調(diào)動起大家的工作積極性。
3.2注重進(jìn)度計劃的編制工作。項目進(jìn)度計劃前期策劃對項目施工進(jìn)度影響很大，因此合理安排進(jìn)度的工期十分重要?？梢酝ㄟ^分析同類或者相似工程項目的實(shí)際工期資料，并根據(jù)工程自身的特點(diǎn)推算。在使用這些資料時應(yīng)該核查在當(dāng)前項目條件下的適應(yīng)性，并調(diào)整估計值。
3.3進(jìn)度計劃的實(shí)施遵循預(yù)控為主、跟蹤檢查為輔的原則。必須對計劃的執(zhí)行進(jìn)行跟蹤、檢查、對比、分析、協(xié)調(diào)和控制。實(shí)施進(jìn)度計劃要盡量減少事后的補(bǔ)救和調(diào)整，側(cè)重預(yù)見和預(yù)警性的控制和現(xiàn)場協(xié)調(diào)。
3.4 編制施工進(jìn)度計劃
施工項目進(jìn)度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉?shí)施的全過程中，進(jìn)行施工實(shí)際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整?？傔M(jìn)度控制計劃編制要依據(jù)招標(biāo)文件、圖紙、現(xiàn)場勘察情況并結(jié)合施工單位的實(shí)際施工經(jīng)驗，配備滿足進(jìn)度計劃要求的勞動力、施工沒備，并充分考慮不利因素對施工的影響總進(jìn)度控制計劃要從科學(xué)組織施工的目的出發(fā)，先化整體為分部施工，各分部間組織流水作業(yè)，保證分部內(nèi)工序銜接緊湊，充分利用勞動力和設(shè)備資源，既削減高峰強(qiáng)度，又避免待工。周計劃的制定是將分部計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應(yīng)具備很強(qiáng)的針對性、操作性、及時性和可控性：周計劃的制訂最主要是切合現(xiàn)場實(shí)際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補(bǔ)。周計劃的上報時間是每周生產(chǎn)調(diào)度例會之前。
3.5加強(qiáng)建設(shè)各方的協(xié)調(diào)。工程項目的順利完工并不是業(yè)主方、承包商或者其他建設(shè)相關(guān)方所能夠獨(dú)立完成的，而是需要各方之間的相互配合。具體來講，施工總承包單位的項目經(jīng)理部要對工程的進(jìn)度工期負(fù)責(zé)，對業(yè)主負(fù)責(zé)；因為它是與業(yè)主直接簽訂工程承包合同的，而其他的分包商、供應(yīng)商、租賃商都與總承包商簽訂相應(yīng)的合同，各方所站的利益角度是不同的，在具體施工過程中就難免發(fā)生一些沖突。因此對施工總承包商來說，要協(xié)調(diào)好各方面的利益關(guān)系，加強(qiáng)與其他建設(shè)相關(guān)方之間的合作，相互之間積極配合，減少沖突，以達(dá)到使各方取得共贏的目的。
總之，進(jìn)度管理是項目管理的三大職能之一，它在項目管理中的地位和作用，不僅僅關(guān)系到施工進(jìn)度目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，它還直接關(guān)系到工程的質(zhì)量和成本，工程項目能否在預(yù)定的時間內(nèi)交付使用，并直接關(guān)系到項目經(jīng)濟(jì)效益。因此，要從多方面因素進(jìn)行分析影響施工進(jìn)度的原因，為了規(guī)避進(jìn)度風(fēng)險、合理安排生產(chǎn)，對進(jìn)度控制積極采取一些預(yù)防措施，從而達(dá)到項目管理進(jìn)度有效的控制，保證項目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
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關(guān)鍵詞：國際; 項目 ; 進(jìn)度 ; 管理
中圖分類號：TL372文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A
1、計劃編制的重要性
目前，建筑施工企業(yè)是勞動力密集型企業(yè)，其主要任務(wù)是在總承包商或業(yè)主確定的時間內(nèi)完成業(yè)主建設(shè)投資，使項目盡快建成投產(chǎn)。項目的建設(shè)在立項、審批、采購、招投標(biāo)和施工階段，計劃進(jìn)度工作都十分重要，而在項目施工階段尤為突出，科學(xué)系統(tǒng)化的施工進(jìn)度計劃能起到“龍頭”的作用。其好壞直接關(guān)系到項目能否順利進(jìn)行和按期投產(chǎn)，關(guān)系到項目資金的回籠和其是否有經(jīng)濟(jì)效益。一個企業(yè)完整的施工計劃體現(xiàn)了其對所承攬項目的時間、資源和費(fèi)用的詳細(xì)安排，無論是材料采購、資源調(diào)遣、現(xiàn)場施工安排和資金運(yùn)用，均圍繞其進(jìn)行。因此，是否有一個全面、優(yōu)質(zhì)和切實(shí)可行的進(jìn)度計劃幾乎成為工程項目成功的關(guān)鍵。
2、P3 軟件應(yīng)用于計劃進(jìn)度管理
網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，特別是美國P3 軟件（Primavera Project Planner）在我國建筑業(yè)的引入與應(yīng)用，使網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在工程項目控制管理中日益發(fā)揮重要作用。公司在投標(biāo)約旦凱米拉復(fù)合肥工程、惠州殼牌乙烯等工程時，承包商規(guī)定必須使用P3系列軟件進(jìn)行工程計劃進(jìn)度、投資和合同事務(wù)等方面管理。作為計劃工程師不但要有工程方面專業(yè)知識，還要能夠運(yùn)用現(xiàn)代項目管理軟件，編制的計劃進(jìn)度要全面細(xì)致，確?？傮w進(jìn)度目標(biāo)及各工序目標(biāo)與業(yè)主（總承包商）一致，合理配置項目施工資源，有效組織反饋控制，達(dá)到施工過程各階段性目標(biāo)及各單元按計劃工期高標(biāo)準(zhǔn)交付業(yè)主的目的，并在進(jìn)度計劃控制管理過程中完全符合業(yè)主對各類計劃進(jìn)度報告的格式、內(nèi)容、涵義等項目規(guī)定的要求。計劃內(nèi)容主要包括以下幾方面:
2.1 . 項目總體計劃和里程碑計劃，它包括了工程設(shè)計、設(shè)備和材料采購、施工三部分。2.2.每部分主要內(nèi)容有每道作業(yè)的開始時間、完成時間、所需勞動力工種和消耗工日、總浮時、所需設(shè)備和機(jī)具等。
2.3.對每道工序進(jìn)行資源和邏輯關(guān)系銜接，計算項目完成所需總工日和關(guān)鍵線路并進(jìn)行優(yōu)化。
3、計劃分級管理內(nèi)容
編制國際工程項目計劃是一個龐大、系統(tǒng)工程，要考慮和準(zhǔn)備的工作內(nèi)容：工程合同文件、總工期、里程碑、工程設(shè)計圖紙和設(shè)計文件，工藝流程，項目管理機(jī)制，施工用材料、設(shè)備、勞動力的來源及控制，施工組織措施和項目成本及項目所在地水文、地質(zhì)和氣象條件等。
項目開工前，計劃工程師要配合監(jiān)理工程師、業(yè)主建立一套清晰的工作包分解結(jié)構(gòu)（W B S ）編碼和組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）編碼，為網(wǎng)絡(luò)計劃編制、進(jìn)度控制檢測和人力資源管理提供統(tǒng)一基準(zhǔn)，并有效實(shí)現(xiàn)與業(yè)主、施工管理承包商的信息交流。計劃工程師依據(jù)項目特點(diǎn)，充分應(yīng)用各種資源，使工程施工始終處于動態(tài)有序、合理緊湊的計劃控制之下，運(yùn)用P3 軟件包，針對不同管理層及作業(yè)層，按施工進(jìn)度計劃所起的作用及實(shí)施層次的不同分別制定控制計劃，實(shí)施四級計劃管理。
一級計劃：項目施工總體統(tǒng)籌網(wǎng)絡(luò)計劃。計劃工程師依據(jù)業(yè)主下達(dá)的控制計劃，結(jié)合設(shè)備、材料、設(shè)計資料以及人員情況，考慮現(xiàn)場條件按業(yè)主（總承包商）確定的WBS 編碼，編制施工總體統(tǒng)籌控制計劃，報業(yè)主（總承包商）批準(zhǔn)，作為項目經(jīng)理控制總體進(jìn)度及編制二級計劃提供指導(dǎo)依據(jù)。數(shù)字化工/2004.10 53劃運(yùn)用P3 軟件進(jìn)行編制，并進(jìn)行項目設(shè)計、采購和施工各種資源加載，通過P3軟件進(jìn)行自動計算，確定關(guān)鍵路徑。 二級計劃：項目總體實(shí)施網(wǎng)絡(luò)計劃。根據(jù)批準(zhǔn)的一級控制計劃，按W B S 編碼第四級，由計劃工程師編制，各專業(yè)工程師配合，報業(yè)主（總承包商）批準(zhǔn)。此計劃是加載各類資源和邏輯關(guān)系的目標(biāo)工程計劃。根據(jù)此計劃繪制出執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線( B C W S ) 。它是月、周計劃編制的依據(jù)，也是施工機(jī)具、人力資源調(diào)配的執(zhí)行依據(jù)，同時作為決策層、管理層各工作計劃制定和作業(yè)層進(jìn)度控制的基準(zhǔn)。三級計劃：月作業(yè)計劃。根據(jù)批準(zhǔn)的二級計劃，以月為施工周期，按WBS 編碼第六級，從P3 計劃中截取，并根據(jù)施工現(xiàn)場設(shè)備、材料和圖紙到貨計劃，依據(jù)現(xiàn)場施工條件、各專業(yè)協(xié)調(diào)狀況、氣候條件和資源狀況進(jìn)行計劃的修正和調(diào)整，與總體計劃進(jìn)行比較，找出進(jìn)度落后的原因和關(guān)鍵線路計劃執(zhí)行情況，作為周作業(yè)計劃的編制依據(jù)并下達(dá)到施工作業(yè)層進(jìn)行實(shí)施。四級計劃：周作業(yè)計劃。根據(jù)下達(dá)的月作業(yè)計劃，按WBS 編碼第七級的詳細(xì)工作項，以天為時間單位，以總體計劃為依據(jù)，實(shí)行“三周滾動”，用橫道圖或報表形式截取周詳細(xì)作業(yè)計劃，下發(fā)具體作業(yè)班組執(zhí)行。周計劃的編制和實(shí)施必須服從總體計劃。
工作分解結(jié)構(gòu)W B S （W o r kBreakdown Structure）的劃分及其編碼，應(yīng)遵循業(yè)主的劃分原則，根據(jù)工程狀況，按工作層次分級分解，將工程劃分成較小的相對獨(dú)立單元，具有一定可操作性和實(shí)施性。如第一級為某某工程、第二級為單項工程、第三級為單位工程、第四級為分部工程、第五級分項工程、第六級為專業(yè)、第七級為工作項。使用英文字母及阿拉伯?dāng)?shù)字的組合表示，通常采取七級編碼結(jié)構(gòu)進(jìn)行工作包的逐級分解。
4、計劃的編制與修訂
項目總體實(shí)施計劃的編制，應(yīng)在項目統(tǒng)籌計劃的基礎(chǔ)上，運(yùn)用P3 軟件編制完整的項目總體實(shí)施計劃和設(shè)備、管道、電氣、儀表等專業(yè)實(shí)施計劃。
通過對計劃工期內(nèi)進(jìn)度完成情況分析、研究采用前鋒線法找出進(jìn)度差距，制定相應(yīng)對策與補(bǔ)救措施，重新調(diào)整資源分配，合理進(jìn)行作業(yè)交叉與局部調(diào)整，以扭轉(zhuǎn)局部不利因素對總體進(jìn)度的影響，使其按既定總體進(jìn)度安排繼續(xù)實(shí)施，完成預(yù)定計劃目標(biāo)。
計劃的修訂周期是：月作業(yè)計劃依據(jù)周進(jìn)度報告每周修訂一次，項目總體實(shí)施計劃依據(jù)月進(jìn)度報告每月修訂一次，總體計劃的修訂必須得到業(yè)主（總承包商）的批準(zhǔn)，對滾動期內(nèi)的其它工作計劃必須作相應(yīng)的修訂。
5、計劃的組織與實(shí)施
以一級計劃為控制計劃，以二級計劃作為人力、設(shè)備、材料等施工準(zhǔn)備工作執(zhí)行的依據(jù)，根據(jù)實(shí)際情況編制的月、周作業(yè)計劃，直接下達(dá)到作業(yè)層，由主管各專業(yè)的施工負(fù)責(zé)人組織實(shí)施，作業(yè)人員具體執(zhí)行作業(yè)計劃內(nèi)容。計劃工程師與進(jìn)度管理人員對各項作業(yè)施工情況要深入現(xiàn)場，認(rèn)真檢查、了解存在的問題，對照進(jìn)度檢測報告，及時反饋信息，以便對計劃作進(jìn)一步的優(yōu)化并提出修訂意見。
項目的全過程計劃進(jìn)度管理，首先應(yīng)使每一位參與者在既定目標(biāo)下，統(tǒng)一思想認(rèn)識，明確各自職責(zé)，制定和貫徹規(guī)范性程序化文件，形成以作業(yè)層操作、管理層協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)層決策的綜合進(jìn)度管理體系。要對總體進(jìn)度管理進(jìn)行分層次、分結(jié)構(gòu)的縱向與橫向的具體計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制工作。
四級計劃管理中，二級計劃是對一級總體統(tǒng)籌計劃的進(jìn)一步開展和確認(rèn)，同時又是對三級詳細(xì)計劃的指導(dǎo)。三級計劃是準(zhǔn)備執(zhí)行的近期計劃安排，相應(yīng)的資源支持和保障計劃隨時處于待投入狀態(tài)，是管理層重點(diǎn)管理階段。四級計劃將三級計劃具體化，是指導(dǎo)作業(yè)層工作安排的任務(wù)書。
6、按工序權(quán)重進(jìn)行進(jìn)度檢測
由各專業(yè)工程師與相關(guān)人員按周進(jìn)度計劃內(nèi)容，對日工作安排和施工內(nèi)容進(jìn)行逐項檢查，提供每日施工進(jìn)度、管理人員和勞動力資源、設(shè)備與材料到貨規(guī)格型號與數(shù)量、施工機(jī)具、天氣狀況、H S E 分析等相關(guān)報告，交計劃工程師或進(jìn)度管理人員確認(rèn)，檢查其真實(shí)性、完整性及有效性后進(jìn)行匯總，按WBS 相應(yīng)編碼形成綜合周進(jìn)度報告，并對本月內(nèi)各周進(jìn)度實(shí)際完成進(jìn)度綜合匯總，同樣按WBS 相應(yīng)編碼形成月進(jìn)度報告，報業(yè)主（總承包商）和相關(guān)部門，作為調(diào)整和編制下期月計劃及完成進(jìn)度確認(rèn)的依據(jù)。進(jìn)度檢測通常以工序權(quán)重作為計量依據(jù)，根據(jù)P3 總體計劃中各種資源狀況，結(jié)合各工序的工程數(shù)量和發(fā)生的機(jī)械、材料和人工及相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行計算和平衡，將各個專業(yè)工程的內(nèi)容分解成工序，每個工序在專業(yè)工程中54 2004.10/ 數(shù)字化工技占的比重，以此來量化工程進(jìn)度。工藝管道可采用DIN(Dameter Inch) 作計量依據(jù)。無論采取何種方式，都必須與業(yè)主（總承包商）的計劃系統(tǒng)相兼容，形成一個完整的計劃管理體系。
進(jìn)度控制在整個施工過程中，對保證工期占非常重要的地位。在項目施工過程中，進(jìn)度動態(tài)以實(shí)際進(jìn)度統(tǒng)計為依據(jù)，從確定進(jìn)度偏差開始，到制定糾正偏差措施，進(jìn)行糾正偏差活動，到下一次進(jìn)度檢測為結(jié)束，形成一個固定的周期性的循環(huán)過程。
進(jìn)度檢測標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)度檢測表，由各專業(yè)工程師提供每日現(xiàn)場施工進(jìn)度，由計劃工程師或進(jìn)度管理人員確認(rèn)后進(jìn)行匯總，計算出總進(jìn)度百分比，繪制贏得值（B C W P ）曲線。并將B C W P曲線和BCWS 曲線進(jìn)行比較、分析，計算出進(jìn)度差異，形成進(jìn)度報告。
7、進(jìn)度報告的基本要求
進(jìn)度統(tǒng)計要準(zhǔn)確、真實(shí)地反映現(xiàn)場的實(shí)際進(jìn)度。應(yīng)用進(jìn)度控制數(shù)學(xué)模型，繪制時間與完成加權(quán)值的關(guān)系曲線，曲線分總控制曲線和專業(yè)進(jìn)度控制曲線。
正確確定偏差。實(shí)際進(jìn)度與預(yù)控進(jìn)度進(jìn)行比較，確定偏差。確定偏差應(yīng)使工作量和形象部位相結(jié)合。偏差的形象要詳細(xì)到每個工序，為制定糾偏措施提供依據(jù)。
正確分析偏差原因，分清是內(nèi)部原因還是外部原因。內(nèi)部原因通常是計劃安排不嚴(yán)格、交叉作業(yè)不協(xié)調(diào)、機(jī)具調(diào)度不合理、勞動力不足、遇到技術(shù)難題、發(fā)生安全或質(zhì)量事故等。外部原因除通常的設(shè)計、供料滯后外，還有同其他施工單位的銜接，要分析清楚，必要時應(yīng)請業(yè)主（總承包商）協(xié)調(diào)解決。
根據(jù)偏差原因制定糾偏計劃，既更新計劃。以使工序作業(yè)交叉更為合理，并及時解決執(zhí)行計劃中的問題，保證更新計劃的順利實(shí)現(xiàn)。
8、計劃進(jìn)度管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)
建筑業(yè)日趨國際化，項目管理水平在逐步提高，作為計劃進(jìn)度管理人員，首先，英語水平要過關(guān)，因國際項目和眾多國內(nèi)合資項目的日常管理語言是英語，日常工作記錄、總體計劃P3的編制、會議記錄、計劃進(jìn)度檢測、各種費(fèi)用記錄和索賠等工作均通過書信往來和當(dāng)面交談進(jìn)行，用英語進(jìn)行語言表達(dá)，對于計劃進(jìn)度管理人員非常重要。否則，將無法單獨(dú)與外商進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通與信息交流。業(yè)務(wù)方面需要具備綜合素質(zhì)，包括供應(yīng)、技術(shù)、經(jīng)營、合同管理和采購等方方面面的知識，尤其項目管理系列軟件P3 的應(yīng)用，其功能和作用非常龐大，可以說包括項目管理的各個方面。
在一般工程建設(shè)中，進(jìn)度管理同質(zhì)量管理、投資管理、安全管理一道構(gòu)成了工程管理的四大管理要素，而進(jìn)度管理又在各管理因素中占據(jù)著很大的地位，往往成為投資主體的關(guān)注核心要素，因此，如何保證工程建設(shè)進(jìn)度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)就成了管理者的重要考慮因素。工程進(jìn)度的管理分為業(yè)主的進(jìn)度管理和承包商的進(jìn)度管理，承包商的進(jìn)度管理在一定程度上是業(yè)主的進(jìn)度管理的保證，兩者相輔相成，因此，在這里我們主要結(jié)合業(yè)主的進(jìn)度管理和承包商的進(jìn)度管理來共同分析和討論，現(xiàn)在我們就工程進(jìn)度管理過程中的一些因素進(jìn)行探討。
一、影響工程施工進(jìn)度的因素
1施工組織安排
對于承包商來說，拿到一個工程項目，首先要按合同要求進(jìn)行任務(wù)分解，合理安排進(jìn)度計劃，調(diào)配各種資源，組織各種人力、物力和資金，合理安排生產(chǎn)，并保證生產(chǎn)安全進(jìn)行，在此過程，如果施工組織安排不當(dāng)，就會造成工程進(jìn)度延誤。例如，對施工任務(wù)的理解和分解不當(dāng)、各施工班組的責(zé)任、目標(biāo)不明確，勞力和施工機(jī)械調(diào)配不當(dāng)，施工道路和場地布置不合理，各承包商和分包商之間施工干擾以及因勞動力工資問題影響工作積極性，出工不出力，甚至罷工等均會引起進(jìn)度的延誤。在這其中，往往由于人力和材料的投入不足而造成進(jìn)度延誤。
2施工管理水平
工程的非正常進(jìn)行或工程進(jìn)度的延誤，往往是和承包商的管理水平有著直接的關(guān)系。在一個工程項目中，往往存在若干承包商或分包商，而如何處理和其他承包商的關(guān)系或合理安排各分包商的工作任務(wù)就體現(xiàn)出承包商的管理水平，管理授權(quán)和統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮是保證工程進(jìn)度的中樞，各自為戰(zhàn)和不聽指揮就意味著工程進(jìn)度拖延的必然。
3施工技術(shù)或?qū)υO(shè)計圖紙的理解和把握
有時候承包商會低估施工技術(shù)的困難，或者對于沒有經(jīng)驗的承包商，沒有考慮到某些設(shè)計和施工問題的解決還需進(jìn)行實(shí)驗檢驗或詳細(xì)的計算。所以對新技術(shù)、新材料、新工藝，如果沒有相當(dāng)?shù)陌盐諄泶_保質(zhì)量、安全和進(jìn)度的話，就不會冒然采用。對設(shè)計意圖和技術(shù)要求沒有全面理解，也會導(dǎo)致盲目施工，造成返工。
4不利的施工條件
在施工過程中可能會遇到合同中規(guī)定的不可抗力的情況，受不能控制的外部因素的影響，無法正常施工。施工進(jìn)度計劃的順利實(shí)施不能只靠承包商，還涉及到業(yè)主、監(jiān)理單位、設(shè)計單位、物資設(shè)備供應(yīng)商等各個部門的工作，任何一個方面的拖延和失誤都將對施工進(jìn)度產(chǎn)生影響。在實(shí)際工程施工進(jìn)行中，常發(fā)生發(fā)現(xiàn)地下障礙物，業(yè)主拖欠工程款，重大或過多設(shè)計變更，材料供應(yīng)拖延或數(shù)量無法滿足施工強(qiáng)度等情況，從而影響工程進(jìn)度的正常進(jìn)行。
5業(yè)主的工作安排
在一些工程的進(jìn)行過程中，甲方會有一些平行發(fā)包的專項工程來選定各承包商，各承包商的進(jìn)場時間也有著合理的順序和時機(jī)，進(jìn)場時間安排不當(dāng)，會直接影響工程的正常進(jìn)行，造成相關(guān)工作停滯，從而使進(jìn)度延誤。例如，在各專業(yè)工程的發(fā)包招標(biāo)過程中，業(yè)主一般是根據(jù)各專業(yè)隊伍進(jìn)場的時機(jī)來安排招標(biāo)工作，而每一個招標(biāo)過程都需要一定的時間，如果業(yè)主在招標(biāo)文件中設(shè)置的條件不當(dāng)，就會排斥一些潛在的投標(biāo)人，投標(biāo)單位補(bǔ)足可能會造成流標(biāo)，從而不能在合理的進(jìn)場時機(jī)安排各承包商進(jìn)場施工，工期也就無法得到保證。
6設(shè)計圖紙內(nèi)容是否錯誤和完善
如果一個工程項目的設(shè)計過程過于倉促或者設(shè)計水平有限，有必然會出現(xiàn)一些設(shè)計內(nèi)容上的錯誤或瑕疵，如果施工任務(wù)過重或者工期較緊，就可能有一些設(shè)計問題在圖紙會審時不被發(fā)現(xiàn)，在施工過程中才發(fā)現(xiàn)有許多錯誤需要等待設(shè)計修改或完善，這必然會影響工程的正常進(jìn)行，對工程的進(jìn)度管理也是不利因素。我所參與的一個工程就是因為設(shè)計倉促和多次修改設(shè)計方案，一致許多設(shè)計錯誤和遺漏在圖紙會審時沒被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致施工過程中出現(xiàn)大量設(shè)計問題而影響工程進(jìn)度。
二、工程進(jìn)度管理的內(nèi)容與職責(zé)
建設(shè)項目進(jìn)行進(jìn)度管理的目的，是要按照業(yè)主期望或承包合同規(guī)定的進(jìn)度和質(zhì)量要求完成工程建設(shè)任務(wù)，同時把項目費(fèi)用控制在預(yù)算范圍內(nèi)。對于業(yè)主的進(jìn)度管理來說，主要是各工作計劃的合理安排和銜接，配合承包商解決施工過程中出現(xiàn)的一些問題。對于承包商的進(jìn)度管理來說，它是關(guān)系到業(yè)主投資計劃的落實(shí)的重要保證，也是整個進(jìn)度管理的重要環(huán)節(jié)，我們所說的進(jìn)度管理重點(diǎn)也是關(guān)注承包商的進(jìn)度管理。一般地說，進(jìn)度管理的內(nèi)容包括：
1制定工程進(jìn)度計劃
無論是業(yè)主還是承包商，對于確定的一個工程項目，首先是要確定它有那些工作步驟和工作內(nèi)容，然后才能制定相應(yīng)的進(jìn)度計劃。工程進(jìn)度計劃分為業(yè)主的進(jìn)度工作計劃和承包商的施工進(jìn)度計劃，兩者在一定程度上相輔相成，進(jìn)度計劃也包括總進(jìn)度計劃、年度進(jìn)度計劃或月進(jìn)度計劃。對于承包商來說，在工程投標(biāo)時就應(yīng)按照招標(biāo)文件中的要求來編制粗略的施工方案和進(jìn)度計劃，中標(biāo)后根據(jù)現(xiàn)場施工條件和合同中的工期，編制出詳細(xì)的施工進(jìn)度計劃，計劃的內(nèi)容包括確定開工前的各項準(zhǔn)備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調(diào)各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應(yīng)、確定各分部分項工程的目標(biāo)工期和全部工程的完工時間等。
2進(jìn)度計劃的實(shí)施
制定了進(jìn)度計劃之后，就是落實(shí)進(jìn)度計劃的實(shí)施。施工進(jìn)度計劃報業(yè)主和監(jiān)理審批后就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，把進(jìn)度計劃貫徹到施工過程中，合理調(diào)配人力、物資和資金，并確保及時到位。及時檢查和發(fā)現(xiàn)影響進(jìn)度的問題，并采取適當(dāng)?shù)募夹g(shù)和組織措施，必要時修訂和更新進(jìn)度計劃。
3項目參與各方保持密切的溝通
承包商定期向監(jiān)理和業(yè)主報告工程進(jìn)展及施工過程需要解決的問題和困難，對工程變更及時做出相應(yīng)和處理，當(dāng)工程施工過程中出現(xiàn)影響施工的問題時及時溝通和做出相應(yīng)的處理。設(shè)計對施工過程中出現(xiàn)的設(shè)計問題及時處理和反饋，一個承包商為另一個承包商提供必要的施工條件等等，項目參與各方的良好合作是順利實(shí)施進(jìn)度計劃的一個重要條件。
4合理配置施工資源
說起資源配置，主要是指施工單位的資源投入，資源強(qiáng)度是指單位時段內(nèi)使用某種資源的數(shù)量，各種資源對其強(qiáng)度的限制和均衡有不同的要求。對人力資源來說，主要是某些技術(shù)工種的人力受到限制，然而人力資源在時間上的均衡更為重要，人力資源要隨工程進(jìn)展及時增減或更換，以適應(yīng)工程資源投入曲線的峰谷。對機(jī)械設(shè)備來說，隨著工程的進(jìn)展，所需要的某些工程機(jī)械也不盡相同，如：對于房屋建筑工程，從基礎(chǔ)到主體的施工，可能需要挖運(yùn)土方設(shè)備、樁機(jī)設(shè)備以及大型垂直運(yùn)輸設(shè)備等等，施工機(jī)械的均衡和限制實(shí)際上是對大型施工機(jī)械而言，主要施工機(jī)械可能獲得的臺數(shù)或工作面可能布置的機(jī)械數(shù)量，常常決定了主要工程量可達(dá)到的最大施工強(qiáng)度。為此，在安排施工進(jìn)度時需要考慮大型施工機(jī)械的及時轉(zhuǎn)移，使用同一種大型施工機(jī)械的各個工序上相互銜接，避免時間上的重疊。另一方面，施工強(qiáng)度的均衡也可使施工附屬系統(tǒng)規(guī)模減小。施工用電強(qiáng)度的限制取決于當(dāng)?shù)仉娋W(wǎng)的供電能力，如施工用電強(qiáng)度經(jīng)均衡后仍然超過限制，可增加臨時發(fā)電機(jī)。主要材料及燃料等資源強(qiáng)度的限制不那么絕對，因為這些資源可以貯存，但在使用時間上的均衡可以減少庫存規(guī)模和存貯費(fèi)用，并可減緩對外運(yùn)輸線路的緊張。
關(guān)鍵詞：公路工程 進(jìn)度 管理
任何一個建設(shè)項目在確定一個新的工程項目時，所有的工作都是為了能夠取得一個成功的項目。何謂成功的工程項目？通常一般都應(yīng)該從宏觀和微觀兩方面滿足以下條件：
成功的項目從宏觀方面來說：①與環(huán)境相協(xié)調(diào)；②能合理有效充分地使用資源，項目具有可持續(xù)發(fā)展的能力和前景。微觀效果：①最終的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括成果目標(biāo)、實(shí)踐目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；②使與項目相關(guān)的主體利益得到滿足；③項目的滿意感高。因此，若想得到一個成功的項目參與各方對項目要有一個良好的管理。通常項目管理的目標(biāo)主要為進(jìn)度、成本和質(zhì)量目標(biāo)，這三個目標(biāo)共同構(gòu)成了項目管理的目標(biāo)系統(tǒng)，互相聯(lián)系、互相影響制約，某一個目標(biāo)的變化都必將引起其他目標(biāo)的變化；同時，這個三個目標(biāo)又是必須在項目的策劃、設(shè)計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到具體，由概念到實(shí)施，由簡單到詳細(xì)的過程。三大目標(biāo)的管理必須分解落實(shí)到具體的各個項目單元，只有這樣才能使得項目的整體目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，從而得到一個成功的項目。
而公路工程又因為其自身的特點(diǎn)――交通開放的需求，在保證質(zhì)量的前提下，建設(shè)單位更多的是希望最大限度的加快進(jìn)度得到成功的項目。因此，進(jìn)度管理在公路工程項目的建設(shè)過程中顯得尤為重要。
在工程項目進(jìn)度管理中，通常簡單的把進(jìn)度管理等同于工期管理，實(shí)際進(jìn)度管理是一個綜合的管理，工期只是進(jìn)度管理中的一個因素，除了工期以外，進(jìn)度管理還包括工程量、資源的消耗量等各方面的因素，所以對進(jìn)度狀況的分析必須是綜合的、多角度的。
項目進(jìn)度是指工程項目建設(shè)過程中的進(jìn)展情況，在工程項目建設(shè)過程中通過消耗的時間（工期）、人工、原材料、資金等完成項目的任務(wù)。公路工程項目進(jìn)度管理的基本原理是通過計劃、控制和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)項目的目標(biāo)。
1 公路工程項目進(jìn)度管理的計劃
對公路工程項目，為了如期的完成項目目標(biāo)，項目的各參與方都應(yīng)該制定一致協(xié)調(diào)的項目進(jìn)度計劃。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)度管理的計劃可以進(jìn)行如下的歸類：
當(dāng)項目管理的總目標(biāo)確定之后，必須及時進(jìn)行項目進(jìn)度計劃編制，進(jìn)度計劃編制前應(yīng)該先做好如下的準(zhǔn)備工作：①做進(jìn)度計劃時必須根據(jù)實(shí)際情況確立目標(biāo)。②明確計劃制定的指導(dǎo)思想，使得各方面的工作人員在計劃的編制和執(zhí)行過程中有總的指導(dǎo)方針。③制定計劃時，應(yīng)對工程項目所處的宏觀和微觀環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查，掌握一切可能對項目計劃的實(shí)施產(chǎn)生影響的各方面的因素。④在制定項目計劃時，將整個項目劃分為各個子目或子單元，然后對各個子目或子單元進(jìn)行明確的定義。⑤必須對施工方案進(jìn)行全面研究，以保證項目各項任務(wù)的順利成功完成。
做好計劃的前期準(zhǔn)備之后，就應(yīng)該制定具體的計劃內(nèi)容。當(dāng)然不同的項目，不同的項目參與者，項目計劃的內(nèi)容都是不盡相同的，而且由于項目具有多目標(biāo)，同時有許多項目要素，因此項目計劃既復(fù)雜同時內(nèi)容也很廣泛，但是主體內(nèi)容也是差不多的，主要包括：工期計劃、成本計劃、資源計劃、質(zhì)量計劃等。
確定計劃的主要內(nèi)容后，一般借助各種手段來實(shí)現(xiàn)。編制項目進(jìn)度計劃運(yùn)用的方法和技術(shù)包括橫道圖法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)、流水作業(yè)圖、垂直圖法等。橫道圖法能直觀的反應(yīng)工期進(jìn)度、資源的消耗量等，但是不能反映工期未來的發(fā)展趨勢。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)普遍應(yīng)用于公路工程項目計劃的編制，通過網(wǎng)絡(luò)計劃圖的形式對作業(yè)以及作業(yè)間的相互關(guān)系加以表示，并在此基礎(chǔ)上找出項目的關(guān)鍵作業(yè)和關(guān)鍵路徑，進(jìn)一步對項目資源進(jìn)行合理的安排，達(dá)到以最短的時間和最少的資源消耗來實(shí)現(xiàn)整個項目的預(yù)期目標(biāo)，以取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。
2 公路工程項目進(jìn)度管理的控制
公路工程項目計劃制定之后，在計劃實(shí)施時，難免遇到?jīng)]有考慮的各種因素導(dǎo)致項目計劃無法按預(yù)定的軌道進(jìn)行，因此必須要采取一定的措施進(jìn)行控制，以免計劃偏移太嚴(yán)重以致項目無法正常進(jìn)行。項目進(jìn)度的控制應(yīng)該從項目立項至項目正式完工投入運(yùn)營整個過程。項目進(jìn)度控制的措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施。
2.1 組織措施
工程項目目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的關(guān)鍵性因素是組織，當(dāng)制定進(jìn)度糾偏措施的時候一定要結(jié)合組織措施。
2.2 管理措施
在進(jìn)度管理過程中，管理措施應(yīng)該注意以下幾個方面：①運(yùn)用工程網(wǎng)絡(luò)計劃方法進(jìn)行進(jìn)度計劃的編制和實(shí)施控制；②應(yīng)該選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，確保合理的承發(fā)包模式；③應(yīng)該根據(jù)工程所在地的自然地理環(huán)境、氣候和以往的施工經(jīng)驗認(rèn)真仔細(xì)的分析工程可能的風(fēng)險因素并采取相應(yīng)的防范措施；④應(yīng)該利用一切可以利用的信息技術(shù)，既可以提高工作效率，促進(jìn)信息地交流，同時也可以是管理透明化。
2.3 經(jīng)濟(jì)措施
在編制進(jìn)度計劃時，應(yīng)同時編制與進(jìn)度計劃相適應(yīng)的資源使用計劃、資金計劃，反映工程各個階段的資源使用情況，并使在計劃實(shí)施的過程中一旦發(fā)現(xiàn)資源使用、資金使用偏離預(yù)定計劃時及時采取糾偏措施，以保證項目正常的進(jìn)行。
2.4 技術(shù)措施
施工技術(shù)方案的確定對項目的完成有著決定性的作用，而且在確定施工技術(shù)方案時應(yīng)考慮可能發(fā)生的風(fēng)險而制定相應(yīng)的備選方案，以便在風(fēng)險來臨時，及時采取措施，使得風(fēng)險損失降到最低。
3 公路工程項目進(jìn)度管理的協(xié)調(diào)
現(xiàn)代工程項目由各種各樣的單位參與，參與的單位的數(shù)量也是相當(dāng)多，最終形成了十分龐大的項目系統(tǒng)。而且，各個參與單位的任務(wù)、目標(biāo)和利益不同，因此項目結(jié)構(gòu)更是十分復(fù)雜。由于工程項目自身的特點(diǎn)和項目組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性給項目管理的溝通帶來艱巨的困難，因此協(xié)調(diào)是工程項目管理的一項十分重要且有意義的工作，同時也是項目進(jìn)度管理中一項十分重要的工作平。通過協(xié)調(diào)，項目進(jìn)度存在的矛盾得到調(diào)解，使系統(tǒng)結(jié)構(gòu)不致失去均衡，從而保證項目實(shí)施和運(yùn)行正常進(jìn)度順利的進(jìn)行，保證項目進(jìn)度不致拖延而導(dǎo)致項目無法按時完工。
總之，因為公路工程項目的特點(diǎn)，公路工程項目進(jìn)度管理在項目管理中十分重要，在保證工程質(zhì)量的前提下，加強(qiáng)進(jìn)度管理，盡量縮短工期，使公路工程項目盡早完工投入運(yùn)營。
參考文獻(xiàn)：
[1]丁士昭.建筑工程項目管理.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1991.
進(jìn)度、投資、質(zhì)量是工程項目的三大目標(biāo)，它們之間有著相互依賴和相互制約的關(guān)系。工程項目進(jìn)度控制是工程項目管理的重要組成部分，是保證工程項目目標(biāo)控制是否完成實(shí)現(xiàn)的前提，是保證工程工期、資源合理利用、降低成本、提高整個工程項目管理效益的重要保障。
一、項目施工進(jìn)度管理的重要性
工程管理的目標(biāo)即實(shí)現(xiàn)工程項目的工期、質(zhì)量、成本等控制目標(biāo)，其中進(jìn)度管理與成本控制、質(zhì)量控制是對立統(tǒng)一的。一般情況下，進(jìn)度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益;進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格也可能影響進(jìn)度，但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理人員的作用就是恰當(dāng)處理三者的矛盾，實(shí)現(xiàn)投資少、質(zhì)量優(yōu)和進(jìn)度快的管理目的。因此進(jìn)度管理必須對施工單位的施工組織設(shè)計、施工工序及各工種的工作布置及時間排列等統(tǒng)籌安排，合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，加強(qiáng)工程項目進(jìn)度控制。
二、影響工程施工進(jìn)度的因素分析
對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素等等，但由于人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素。影響工程施工進(jìn)度最常見的有兩種情況：一是工程管理人員對項目的特點(diǎn)與項目實(shí)現(xiàn)的條件認(rèn)識不清。比如過低地估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間;對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問題不清楚，對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。二是項目配合部門的工作失誤。如設(shè)計變更工作拖拉，決策部門不能及時決策;招采部門對施工單位、材料供應(yīng)商及其他分包單位的選擇失誤。
三、工程施工進(jìn)度控制的步驟
進(jìn)度控制的實(shí)施分計劃、控制、調(diào)整、協(xié)調(diào)四大步驟。?
1、計劃。根據(jù)合同要求，確定工程項目建設(shè)的總工期以及各單位工程和分部分項工程的持續(xù)時間和搭接關(guān)系，編制出合理且經(jīng)濟(jì)的進(jìn)度計劃。
2、控制。在工程項目建設(shè)過程中，通過線性圖控制法(橫道圖、S 型曲線圖)和網(wǎng)絡(luò)圖控制法對實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)行比較。發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差并及時采取相關(guān)措施糾正偏差，盡可能地保證原進(jìn)度計劃的完成。?
3、調(diào)整。當(dāng)實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度提前，或原計劃有誤和實(shí)現(xiàn)條件不具備時，需要對進(jìn)度進(jìn)行及時調(diào)整。
4、協(xié)調(diào)。在工程項目建設(shè)過程中，協(xié)調(diào)好各參與單位之間的進(jìn)度關(guān)系，以保證總進(jìn)度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
四、項目施工進(jìn)度管理的主要措施
施工項目進(jìn)度管理采取的主要有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等。
1、嚴(yán)格按照《管理規(guī)范》建立項目管理模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，要有一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度和明確的管理目標(biāo)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)應(yīng)最大限度地優(yōu)化配置項目管理組織機(jī)構(gòu)人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，確定管理總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，制定總體控制。項目成員必須樹立工程項目進(jìn)度管理新觀念，將參與項目的各方工作都納入到進(jìn)度計劃表中，不能遺留;把工程項目實(shí)施中的方方面面因素全部考慮到進(jìn)度表中，不能殘缺;從工程項目的開始到項目交工為止，不能讓個別施工過程處于不受控狀態(tài)。
2、建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
3、編制施工進(jìn)度計劃。施工項目進(jìn)度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃。控制是指在施工項目實(shí)施的全過程中，進(jìn)行施工實(shí)際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整?？傔M(jìn)度控制計劃編制要依據(jù)招標(biāo)文件、圖紙、現(xiàn)場勘察情況并結(jié)合施工單位的實(shí)際施工經(jīng)驗，配備滿足進(jìn)度計劃要求的勞動力、施工設(shè)備，并充分考慮不利因素對施工的影響。周計劃的制定是將分部計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃。其制定最主要是切合現(xiàn)場實(shí)際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補(bǔ)。
4、施工內(nèi)部合同的簽訂。包含分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂，合同中應(yīng)規(guī)定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。
5、工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協(xié)助業(yè)主與政府機(jī)關(guān)進(jìn)行充分溝通，并建立良好關(guān)系，確保項目順利完成。
6、建立和完善工程例會制度。大型工程每周召開一次均由各單位工程負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會;單位工程每三日召開一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會，匯報施工進(jìn)度、材料用量、機(jī)械種類等。必要時召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會議。
關(guān)鍵詞：施工項目；進(jìn)度控制；關(guān)鍵問題
進(jìn)度、投資、質(zhì)量是工程項目的三大目標(biāo)，它們之間有著相互依賴和相互制約的關(guān)系。工程項目進(jìn)度控制是工程項目管理的重要組成部分，是保證工程項目目標(biāo)控制是否完成實(shí)現(xiàn)的前提，是保證工程工期、資源合理利用、降低成本、提高整個工程項目管理效益的重要保障。
一、項目施工進(jìn)度管理的重要性
工程管理的目標(biāo)即實(shí)現(xiàn)工程項目的工期、質(zhì)量、成本等控制目標(biāo)，其中進(jìn)度管理與成本控制、質(zhì)量控制是對立統(tǒng)一的。一般情況下，進(jìn)度快就要增加成本，但工期提前也會提高效益；進(jìn)度快可能影響質(zhì)量，而質(zhì)量控制嚴(yán)格也可能影響進(jìn)度，但如果質(zhì)量控制嚴(yán)格而避免了返工，又會加快進(jìn)度。進(jìn)度、質(zhì)量與投資三個目標(biāo)是一個系統(tǒng)，工程管理人員的作用就是恰當(dāng)處理三者的矛盾，實(shí)現(xiàn)投資少、質(zhì)量優(yōu)和進(jìn)度快的管理目的。因此進(jìn)度管理必須對施工單位的施工組織設(shè)計、施工工序及各工種的工作布置及時間排列等統(tǒng)籌安排，合理供應(yīng)資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，加強(qiáng)工程項目進(jìn)度控制。
二、影響工程施工進(jìn)度的因素分析
對于工程進(jìn)度的影響因素，一般認(rèn)為有人為因素、技術(shù)因素、材料和設(shè)備因素、機(jī)具因素、地基因素、資金因素、環(huán)境因素等等，但由于人是一切活動的主體，人的因素是最主要的干擾因素。影響工程施工進(jìn)度最常見的有兩種情況：一是工程管理人員對項目的特點(diǎn)與項目實(shí)現(xiàn)的條件認(rèn)識不清。比如過低地估計了項目的技術(shù)困難，沒有考慮到設(shè)計與施工中遇到的問題既需要資金也需要時間；對建設(shè)條件事先沒有搞清楚，如對項目的交通、供水、供電問題不清楚，對于施工物資的供應(yīng)安排不清楚。二是項目配合部門的工作失誤。如設(shè)計變更工作拖拉，決策部門不能及時決策；招采部門對施工單位、材料供應(yīng)商及其他分包單位的選擇失誤。
三、工程施工進(jìn)度控制的步驟
進(jìn)度控制的實(shí)施分計劃、控制、調(diào)整、協(xié)調(diào)四大步驟。
1、計劃。根據(jù)合同要求，確定工程項目建設(shè)的總工期以及各單位工程和分部分項工程的持續(xù)時間和搭接關(guān)系，編制出合理且經(jīng)濟(jì)的進(jìn)度計劃。
2、控制。在工程項目建設(shè)過程中，通過線性圖控制法(橫道圖、S 型曲線圖)和網(wǎng)絡(luò)圖控制法對實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)行比較。發(fā)現(xiàn)進(jìn)度偏差并及時采取相關(guān)措施糾正偏差，盡可能地保證原進(jìn)度計劃的完成。
3、調(diào)整。當(dāng)實(shí)際進(jìn)度比計劃進(jìn)度提前，或原計劃有誤和實(shí)現(xiàn)條件不具備時，需要對進(jìn)度進(jìn)行及時調(diào)整。
4、協(xié)調(diào)。在工程項目建設(shè)過程中，協(xié)調(diào)好各參與單位之間的進(jìn)度關(guān)系，以保證總進(jìn)度目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
四、項目施工進(jìn)度管理的主要措施
施工項目進(jìn)度管理采取的主要有組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等。
1、嚴(yán)格按照《管理規(guī)范》建立項目管理模式與組織架構(gòu)。一個成功的項目，要有一套規(guī)范的工作模式、操作程序、業(yè)務(wù)制度和明確的管理目標(biāo)。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)應(yīng)最大限度地優(yōu)化配置項目管理組織機(jī)構(gòu)人員，制定規(guī)章制度，明確有關(guān)人員的職責(zé)，確定管理總目標(biāo)和階段目標(biāo)，進(jìn)行目標(biāo)分解，制定總體控制。項目成員必須樹立工程項目進(jìn)度管理新觀念，將參與項目的各方工作都納入到進(jìn)度計劃表中，不能遺留；把工程項目實(shí)施中的方方面面因素全部考慮到進(jìn)度表中，不能殘缺；從工程項目的開始到項目交工為止，不能讓個別施工過程處于不受控狀態(tài)。
2、建立一個嚴(yán)密的合同網(wǎng)絡(luò)體系。一個較大的工程，是由很多的參建單位參加的共同體，這就需要有一個嚴(yán)密的合同體系，調(diào)動各方的積極性，以避免相互拆臺扯皮。
3、編制施工進(jìn)度計劃。施工項目進(jìn)度控制的方法主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進(jìn)度控制目標(biāo)和分進(jìn)度控制目標(biāo)，并編制其進(jìn)度計劃。控制是指在施工項目實(shí)施的全過程中，進(jìn)行施工實(shí)際進(jìn)度與施工計劃進(jìn)度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整?？傔M(jìn)度控制計劃編制要依據(jù)招標(biāo)文件、圖紙、現(xiàn)場勘察情況并結(jié)合施工單位的實(shí)際施工經(jīng)驗，配備滿足進(jìn)度計劃要求的勞動力、施工設(shè)備，并充分考慮不利因素對施工的影響。周計劃的制定是將分部計劃進(jìn)一步細(xì)化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃。其制定最主要是切合現(xiàn)場實(shí)際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給上述計劃以極大彌補(bǔ)。
4、施工內(nèi)部合同的簽訂。包含分包單位的選擇，材料、設(shè)備的供貨合同的簽訂，合同中應(yīng)規(guī)定參建各方必須遵守總控計劃，任何一方符合或違反工期規(guī)定，在合同中均應(yīng)規(guī)定有對應(yīng)、明確的獎懲措施。
5、工程前期政府手續(xù)的辦理以及市政配套工程的安排需要派專人協(xié)助業(yè)主與政府機(jī)關(guān)進(jìn)行充分溝通，并建立良好關(guān)系，確保項目順利完成。
6、建立和完善工程例會制度。大型工程每周召開一次均由各單位工程負(fù)責(zé)人參加的生產(chǎn)調(diào)度例會；單位工程每三日召開一次本單位的生產(chǎn)調(diào)度例會，匯報施工進(jìn)度、材料用量、機(jī)械種類等。必要時召開有關(guān)進(jìn)度問題的專題會議。
五、項目進(jìn)度計劃的檢查與評價
在項目實(shí)施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行專人跟蹤檢查，采用時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)計劃和橫道圖比較法對照工程的實(shí)際執(zhí)行狀況與計劃目標(biāo)的差異。當(dāng)工程進(jìn)度出現(xiàn)大于3天以上的偏差時，我們一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影響到后續(xù)工作和總工期，采取調(diào)整工作順序、改變某些工作的邏輯關(guān)系、縮短某些工作的持續(xù)時間等方法，用工期優(yōu)化的方法對原網(wǎng)絡(luò)計劃進(jìn)行調(diào)整。
參考文獻(xiàn)：
[1]周建國.《建設(shè)工程項目管理》,青島:中國海洋大學(xué)出版社，2006.
