時(shí)間：2023-09-05 16:32:14
序論：在您撰寫風(fēng)險(xiǎn)管理原則時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
如今信用銷售已經(jīng)為絕大多數(shù)的企業(yè)所采用，與之伴隨而來的便是不可避免的信用風(fēng)險(xiǎn)。信用銷售的核心是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)本身有深刻的認(rèn)識(shí)，認(rèn)識(shí)的層面不一樣，高度和視角也不一樣。
很多企業(yè)在信用風(fēng)險(xiǎn)管理中往往會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，在信用風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略選擇上猶豫不定，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的評(píng)估上拿捏不準(zhǔn)，在具體實(shí)施中部門主義，結(jié)果往往會(huì)導(dǎo)致對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的恐懼或無(wú)所謂的態(tài)度。實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)管理雖然是一個(gè)復(fù)雜的管理過程，但是其管理本身的基本原則卻很清楚明確。所以掌握一些基本的原則，就能保證梳理出清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理思路，從而真正的起到促進(jìn)業(yè)務(wù)良性發(fā)展的作用。
以促進(jìn)有效銷售為目
“從商品到貨幣是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的驚險(xiǎn)一跳，”銷售是企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)能否生存下去，銷售的好壞往往是最主要的決定因素。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重壓之下，企業(yè)銷售部門往往占據(jù)舉足輕重的地位，在企業(yè)內(nèi)部具有很強(qiáng)勢(shì)的地位和話語(yǔ)權(quán)。
但是由于銷售部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門經(jīng)常會(huì)站在各自的立場(chǎng)上處理問題，矛盾不可避免。那么矛盾的焦點(diǎn)是什么呢?
有這樣一個(gè)案例：一家化工行業(yè)的企業(yè)，該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各個(gè)廠家為了爭(zhēng)奪客戶紛紛降低門檻。因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的壓力，銷售部門不斷施加壓力，要求降低賒銷門檻，放大限額和賬期，而風(fēng)險(xiǎn)管理部門則堅(jiān)持不降低準(zhǔn)人標(biāo)準(zhǔn)，雙方爭(zhēng)執(zhí)不下。
首先，什么是“銷售確認(rèn)”。按照正常的銷售邏輯，貨物出庫(kù)，貨款到賬，財(cái)務(wù)進(jìn)行“銷售確認(rèn)”，這樣一個(gè)銷售循環(huán)便完成了。若企業(yè)采用信用銷售，通常會(huì)給客戶一定時(shí)間的賬期和信用額度，那么確認(rèn)“實(shí)現(xiàn)銷售”通常要等到一個(gè)完整的信用銷售循環(huán)完成，比如給客戶30天賬期，20萬(wàn)元的信用額度，那么需要在賬期截止日之前客戶還款才能算作“銷售確認(rèn)”。因此在圖1中可以看出，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售的路線遠(yuǎn)比信用銷售短，且環(huán)節(jié)也簡(jiǎn)單。
由此可以得出雙方矛盾的焦點(diǎn)是采用何種銷售方式的問題。如果任意降低信用準(zhǔn)入門檻，泥沙俱下，短期內(nèi)由于降低了信用準(zhǔn)入的門檻，公司產(chǎn)品會(huì)大量分貨出去，銷售部門壓力會(huì)減輕很多。但是請(qǐng)注意，是分貨，并未實(shí)現(xiàn)真正的銷售，與圖1對(duì)照即可明白，因?yàn)槭切庞娩N售，那么此時(shí)款項(xiàng)并未到賬，但從銷售部門來看，貨物已經(jīng)出庫(kù)，如果考核指標(biāo)確定寬松的話，即可完成銷售任務(wù)，但隨著信用期的到來，劣質(zhì)客戶將會(huì)浮現(xiàn)，
“潮水退卻了才知道誰(shuí)沒穿衣服，”此時(shí)才是公司面臨最大問題的時(shí)候。
從上述分析可以看出，風(fēng)險(xiǎn)管理的作用是篩選出風(fēng)險(xiǎn)可控的客戶和訂單。
目前國(guó)內(nèi)各類型的企業(yè)，幾乎100％采用了信用銷售方式，只是在具體方式上有所區(qū)別。在信用銷售方式成為主流之后，風(fēng)險(xiǎn)管理的作用自然會(huì)被提升到很重要的位置。在信用銷售方式下，風(fēng)險(xiǎn)管理的作用不僅僅是挖掘出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，更應(yīng)該站在銷售的角度去看問題，找出風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的手段和方法，在保證風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下促進(jìn)有效銷售，剔除風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法對(duì)沖的訂單。風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)在于發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，使用風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖手段，促成有效銷售的達(dá)成，應(yīng)該說，在這一點(diǎn)上，銷售和風(fēng)險(xiǎn)管理部門本身是沒有任何矛盾的，目標(biāo)一致，目的一致，只是對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的尺度和標(biāo)準(zhǔn)存在爭(zhēng)議，這需要雙方對(duì)于過程、手段多溝通和磨合。
重視事前控制
風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展過程無(wú)外乎三個(gè)階段，事前、事中、事后，這三個(gè)階段的工作重點(diǎn)各不相同(見圖2)。
根據(jù)新華信的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行三個(gè)階段的劃分，我們調(diào)查了1000多個(gè)樣本發(fā)現(xiàn)這樣的特點(diǎn)，后期出問題的賬款，80％左右的原因是前期工作不細(xì)致，不充分，而后期20％的疑難賬款通過法務(wù)訴訟解決的成本遠(yuǎn)高于賬款本身。通過這樣的數(shù)據(jù)結(jié)果，我們得出一個(gè)結(jié)論，信用風(fēng)險(xiǎn)管理必須前移，將風(fēng)險(xiǎn)控制在事前和事中。
以一家從事煤炭貿(mào)易的企業(yè)為例。雖然有多年積累的相對(duì)固定的客戶，后期又開發(fā)了很多新客戶，但是部分銷售人員疏于對(duì)于客戶的跟蹤和管理，在2008年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，凡是沒有定期跟蹤，走訪，定期評(píng)估的客戶均出現(xiàn)了大問題，而這些問題基本沒有響應(yīng)的對(duì)沖手段，直接轉(zhuǎn)移到訴訟，而訴訟耗時(shí)漫長(zhǎng)，可能最后不了了之。
認(rèn)真分析這家公司的多筆賬款發(fā)現(xiàn)，其中大約10份詳細(xì)的客戶檔案，包括如下內(nèi)容：信息搜集，客戶走訪記錄詳細(xì)記錄，風(fēng)險(xiǎn)管理人員和銷售人員開會(huì)的會(huì)議記錄，客戶的抵押登記情況等。而且這10個(gè)客戶出現(xiàn)逾期、欠款、訴訟的概率不超過1％，出現(xiàn)過最為嚴(yán)重的情形就是因資金周轉(zhuǎn)不開逾期了一個(gè)月。反之剩下的多筆賬款，均存在不同程度的問題。由此可以總結(jié)出，發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的賬款均為事前和事中存在疏漏。
應(yīng)收賬款并非越低越好
有這樣一個(gè)現(xiàn)象，雖不普遍卻極具代表意義。一家大型石油化工企業(yè)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理部門最重要的一項(xiàng)考核指標(biāo)是應(yīng)收賬款的數(shù)量，要求應(yīng)收賬款的數(shù)量必須逐年遞減。這給業(yè)務(wù)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門造成極大的壓力和業(yè)務(wù)困擾。面對(duì)這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，每年快到考核的日子，業(yè)務(wù)部門停止做業(yè)務(wù)，集中力量要錢，得罪部分客戶也在所不惜，即便是對(duì)于特別優(yōu)質(zhì)的客戶，也采取先發(fā)貨后開票的方式，以避開考核。雖然伴隨風(fēng)險(xiǎn)管理部門將準(zhǔn)入門檻逐漸提高，風(fēng)險(xiǎn)壓力的確在減小，但是信用銷售也在減少。如果降低風(fēng)險(xiǎn)是以銷售減少為代價(jià)，這顯然是與企業(yè)的目的背道而馳的。
應(yīng)收賬款是動(dòng)態(tài)存在的，應(yīng)收賬款余額是隨著銷售額的增長(zhǎng)降低而變化的，而任何產(chǎn)品一般均帶有一定的季節(jié)特征，在不同的銷售季節(jié)，出貨情況不一樣。以IT行業(yè)中的PC子行業(yè)為例，每年春節(jié)和暑假便是個(gè)人電腦銷售的兩個(gè)銷售旺季。在銷售旺季期間，應(yīng)收賬款會(huì)非常高，甚至?xí)霈F(xiàn)應(yīng)收賬款的歷史峰值。
所以對(duì)于應(yīng)收賬款的管理不能硬性限定。首先，應(yīng)收賬款是動(dòng)態(tài)波動(dòng)的，會(huì)隨著銷售的波動(dòng)而波動(dòng)；其次，應(yīng)收賬款的余額高低，不是衡量賬款質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；第三，衡量應(yīng)收賬款質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是賬款質(zhì)量，具體來說衡量應(yīng)收賬款的標(biāo)準(zhǔn)是風(fēng)險(xiǎn)可控，而不是余額高低。
信用銷售應(yīng)量入為出
任何一家企業(yè)實(shí)施信用銷售都要回答一個(gè)問題，做這件事的基礎(chǔ)是什么?除去產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的高低之外，更重要的是財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，需要具備一定的財(cái)務(wù)實(shí)力。
企業(yè)全程包括供、產(chǎn)、銷三個(gè)部分。其中應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款是企業(yè)兩個(gè)壓力線。對(duì)于企業(yè)來說，希望應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)越快越好，而應(yīng)付賬款越慢越好，以加快資金回籠，用較少的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)和生產(chǎn)。
但是這需要前提，企業(yè)能承擔(dān)多大的信用風(fēng)險(xiǎn)和自己的資金壓力。
當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，下游客戶出現(xiàn)多大違約數(shù)量時(shí)，企業(yè)就不能承受了，那么這就是企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)的臨界點(diǎn)。也就是信用風(fēng)險(xiǎn)的壓力點(diǎn)，因此每個(gè)做信用銷售的企業(yè)都應(yīng)該做信用壓力測(cè)試，量人為出，時(shí)刻了解企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力情況。
圖3是壓力測(cè)試的基本流程，有幾個(gè)關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)因素、影響條件、損失測(cè)算、應(yīng)對(duì)措施，這些構(gòu)成了基本的決策過程。
從圖中可以看到，風(fēng)險(xiǎn)壓力測(cè)試的最終結(jié)果是預(yù)測(cè)企業(yè)能承受的最大風(fēng)險(xiǎn)是多少，以及造成這種風(fēng)險(xiǎn)的主要因素都有哪些。企業(yè)現(xiàn)有能夠承受的正常運(yùn)轉(zhuǎn)資金減去能夠承受的最大風(fēng)險(xiǎn)損失的值，就是企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)承受資金數(shù)額，這個(gè)數(shù)額也就是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算。壓力測(cè)試對(duì)企業(yè)的好處在于，既能測(cè)算出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算，也能找出企業(yè)最大風(fēng)險(xiǎn)承受的臨界值，對(duì)企業(yè)決策層來說具有重大意義。
壓力測(cè)試的程序一般是首先要甄別風(fēng)險(xiǎn)因素，找出風(fēng)險(xiǎn)因子以及這些風(fēng)險(xiǎn)因素的傳播路徑；第二找出影響這些因素發(fā)生變化的條件，這些條件在何種情況下會(huì)發(fā)生變化，變化的基本趨勢(shì)和規(guī)律；第三根據(jù)這些來構(gòu)建模型和測(cè)算損失發(fā)生的概率，根據(jù)發(fā)生的這些概率來測(cè)算損失；第四根據(jù)影響因素來制定有針對(duì)性的對(duì)策。
超越風(fēng)險(xiǎn)看風(fēng)險(xiǎn)
柳傳志有句話：跳出畫中看畫。做管理需要經(jīng)常進(jìn)行全面的考慮問題，“當(dāng)局者迷，旁觀者清，”很多時(shí)候需要企業(yè)的管理者做一做旁觀者，超越事物本身去看待事物，這樣也許就會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險(xiǎn)，整體風(fēng)險(xiǎn)管理框架，職責(zé)
中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A
風(fēng)險(xiǎn)管理（Risk Management，RM）最早是由美國(guó)學(xué)者威廉斯和漢斯提出的。他們?cè)谄渲鳌禦isk Management and Insurance(1964)》中指出，風(fēng)險(xiǎn)管理是通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、衡量和控制而以最小的成本是風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失達(dá)到最低程度的管理方法。
傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，管理對(duì)象局限于單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)或各組織相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，在管理標(biāo)準(zhǔn)、政策、模式和手段等缺乏全企業(yè)范圍內(nèi)的一致性，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)中是隔絕的。參與的部門也局限于財(cái)務(wù)部門、安全管理部門、紀(jì)律監(jiān)察部門等有限部門，而且往往不是經(jīng)營(yíng)行為的第一行為人。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)越來越多的情況下，傳統(tǒng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理模式下出現(xiàn)重大以外風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)的可能性在不斷增大。
如今，越來越多的企業(yè)主動(dòng)開展整體風(fēng)險(xiǎn)管理，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，在企業(yè)運(yùn)作過程中，通過對(duì)風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)和評(píng)估，采用合理的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以控制，或已將其提升公司治理及制定公司戰(zhàn)略相結(jié)合，我們認(rèn)為這些都是優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)智能型企業(yè)的顯著體現(xiàn)。但是整體風(fēng)險(xiǎn)管理的流程和措施寫進(jìn)規(guī)章制度里，并對(duì)員工加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的宣傳和要求，但是這些是否能切實(shí)讓風(fēng)險(xiǎn)管理的狀態(tài)和正確的思考方式深入日常管理？本文從風(fēng)險(xiǎn)管理九個(gè)方面，闡述如何確保整體風(fēng)險(xiǎn)管理充分發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)保障作用。
統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)定義
一個(gè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理良好的企業(yè)，應(yīng)該是在公司治理層面就設(shè)定了企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)治理基調(diào)，董事會(huì)應(yīng)當(dāng)支持和強(qiáng)調(diào)這一基調(diào)，并倡導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)文化，自上而下形成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一的定義。企業(yè)認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)并非只有負(fù)面的影響，若能抓住機(jī)遇，創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的程序，抵消不利影響，創(chuàng)造有利機(jī)會(huì)，也可能會(huì)產(chǎn)生積極的影響。
企業(yè)內(nèi)部通過定期執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的核心流程，逐步建立起明確的風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)。各個(gè)部門和員工在確定崗位職責(zé)中已考慮或能基本包含了風(fēng)險(xiǎn)管理因素，所有的部門及崗位設(shè)置均與風(fēng)險(xiǎn)管理理念匹配，且每個(gè)員工理解并參照?qǐng)?zhí)行。
建立風(fēng)險(xiǎn)管理框架
運(yùn)用統(tǒng)一而且在業(yè)界領(lǐng)先的風(fēng)險(xiǎn)管理框架（如《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理-整合框架》、國(guó)資委《全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，ISO31000風(fēng)險(xiǎn)管理原則和指引等）有助于企業(yè)沿著較為成熟的方式開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，因此應(yīng)用統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理框架也是現(xiàn)代企業(yè)整體風(fēng)險(xiǎn)管理的特征，運(yùn)用適當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)支持的統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)貫穿于整個(gè)組織，以管理風(fēng)險(xiǎn)。
三、風(fēng)險(xiǎn)管理主要角色和職責(zé)
在治理層面科學(xué)地分配風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作能口順利開展的基礎(chǔ)之一。適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理組織，包括：風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，由聯(lián)合部門組成的風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組及執(zhí)行小組，或指定由審計(jì)部、風(fēng)控部等負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理的歸口工作，并明確定義了風(fēng)險(xiǎn)管理的角色、職責(zé)和權(quán)限，以維護(hù)完善的治理結(jié)構(gòu)，促進(jìn)公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施。
四、治理層的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)
治理層（董事會(huì)及下屬各專業(yè)委員會(huì)）應(yīng)對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)務(wù)保持適當(dāng)?shù)耐该鞫群颓逦龋月男衅滹L(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)。
同時(shí)，清晰治理層的議事規(guī)則及決策程序，也是避免發(fā)生越權(quán)及舞弊的重要手段。企業(yè)的重大決策由集體論證后決策，重大決策通過集體論證有利于全面地、辯證地、細(xì)致地分析問題，可避免出現(xiàn)獨(dú)斷或越權(quán)審批的情況。
董事會(huì)應(yīng)該負(fù)責(zé)評(píng)估公司風(fēng)險(xiǎn)容忍度以及現(xiàn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理的恰當(dāng)性，而未成立董事會(huì)的大型國(guó)有企業(yè)，則由黨政聯(lián)席會(huì)議作為最高決策機(jī)構(gòu)履行該職責(zé)。
五、管理層的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)
管理層需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的設(shè)計(jì)、實(shí)施以及維護(hù)其有效性承擔(dān)主要責(zé)任。管理層及風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行小組負(fù)責(zé)編制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告，并針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估報(bào)告中所反應(yīng)的問題，進(jìn)行改進(jìn)。公司應(yīng)采取風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)議或編制風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告的形式，確定工作改進(jìn)計(jì)劃及行動(dòng)方案。
六、風(fēng)險(xiǎn)歸口管理部門的職責(zé)
風(fēng)險(xiǎn)管理的歸口部門應(yīng)在管理層的領(lǐng)導(dǎo)下，定期執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估核心流程，從風(fēng)險(xiǎn)影響程度、發(fā)生的可能性等不同評(píng)估維度開展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)，對(duì)重要、重大風(fēng)險(xiǎn)制定應(yīng)對(duì)策略并執(zhí)行。同時(shí)風(fēng)控部門或?qū)徲?jì)部門等風(fēng)險(xiǎn)管理歸口部門應(yīng)針對(duì)公司的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行自我評(píng)估，并形成專項(xiàng)評(píng)估報(bào)告。
為形成管理閉環(huán)，公司應(yīng)采取一定的措施實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施情況進(jìn)行考核及監(jiān)督。
七、業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)
業(yè)務(wù)部門應(yīng)負(fù)責(zé)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以及在公司建立的風(fēng)險(xiǎn)管理框架中實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，是發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的過程中的重要組成部分。
公司風(fēng)險(xiǎn)管理框架的建立離不開業(yè)務(wù)部門的支持及自上而下良好的溝通機(jī)制。各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該積極開展與國(guó)內(nèi)外同行、先進(jìn)企業(yè)的溝通學(xué)習(xí)等，通過了解行業(yè)標(biāo)桿提升自身能力。
公司各業(yè)務(wù)部門應(yīng)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作流程以及相關(guān)法律制度的變化情況，結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容，修訂內(nèi)部政策及程序，定期更新并修訂相關(guān)制度。
八、職能支撐部門的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)
職能支撐部門（如財(cái)務(wù)部門/人力部門/法律部門/信息管理部門等）對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)提供支撐，能夠在組織實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中向業(yè)務(wù)部門提供支持，形成一個(gè)全員風(fēng)險(xiǎn)管理的能力和氛圍。職能支撐部門對(duì)本部門日常運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)對(duì)與其職能相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也有監(jiān)控責(zé)任，能對(duì)各業(yè)務(wù)部門制定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的政策、程序和控制，從橫向?qū)用嫣岢鰠⑴c意見，或與業(yè)務(wù)部門共同制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的各項(xiàng)政策和程序。
九、風(fēng)險(xiǎn)保障部門的管理職責(zé)
論文關(guān)鍵詞：高?，F(xiàn)狀,風(fēng)險(xiǎn),風(fēng)險(xiǎn)管理原則,風(fēng)險(xiǎn)控制
引言
ISO31000:2009《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與指南》，是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式的用于風(fēng)險(xiǎn)管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是在經(jīng)濟(jì)全球化的新環(huán)境下，“特定事件”和“特定法規(guī)”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，體現(xiàn)了世界范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理的最新理論和最佳實(shí)踐。在全球金融危機(jī)尚未結(jié)束的今天，該標(biāo)準(zhǔn)的具有重要意義。該標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)術(shù)語(yǔ)和定義、風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理框架和風(fēng)險(xiǎn)管理過程等五個(gè)重要組成部分，為組織提供了一個(gè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制模型。
風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，組織所有活動(dòng)都涉及風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)對(duì)其實(shí)施有效管理。風(fēng)險(xiǎn)管理就是指“指導(dǎo)和控制某一組織與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)問題的協(xié)調(diào)活動(dòng)”。這些管理活動(dòng)包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)承受和風(fēng)險(xiǎn)溝通。做好這些活動(dòng)的前提是認(rèn)真學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)控制原則、深刻領(lǐng)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理原則、嚴(yán)格遵循風(fēng)險(xiǎn)控則原則。
1風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值
風(fēng)險(xiǎn)管理首要原則就是“風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值、保護(hù)價(jià)值”。執(zhí)行以減少損失、創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管理原則，有助于組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，取得具體的成績(jī)、改善各方面的業(yè)績(jī)，包括人員健康和安全、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、信譽(yù)程度、社會(huì)認(rèn)可、環(huán)境保護(hù)、財(cái)務(wù)績(jī)效、產(chǎn)品質(zhì)量、項(xiàng)目管理、運(yùn)行效率和公司治理等方面。例如學(xué)校的風(fēng)險(xiǎn)管理，首先應(yīng)該合規(guī)辦學(xué)，也就是辦學(xué)要考慮法律法規(guī)要求、考慮社會(huì)需求，這樣才能永續(xù)發(fā)展，如果不考慮社會(huì)需求，盲目招生和培養(yǎng)，畢業(yè)生找不到工作，這就是風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值的另一個(gè)方面就是信譽(yù)度和社會(huì)認(rèn)可，對(duì)學(xué)校來說信譽(yù)度非常重要，學(xué)校應(yīng)該十分注重樹立自己的信譽(yù)度，得到社會(huì)的認(rèn)可，只有這樣，所生產(chǎn)的產(chǎn)品（即學(xué)生）才能得到社會(huì)歡迎。如果培養(yǎng)的學(xué)生不注意保值，信譽(yù)度和社會(huì)的認(rèn)可程度就會(huì)下降，學(xué)生招生和就業(yè)都存在風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，風(fēng)險(xiǎn)管理首先要考慮創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值。
2風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入組織的管理過程
“風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入組織的管理過程”是風(fēng)險(xiǎn)管理的第二個(gè)重要原則。一個(gè)組織包括安全、環(huán)保、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)等諸多方面，管理是即一個(gè)綜合的管理，然而這些方面無(wú)一不存在風(fēng)險(xiǎn)，因此風(fēng)險(xiǎn)管理不是孤立地，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。包括戰(zhàn)略規(guī)劃、所有項(xiàng)目、變更管理等過程。例如學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃院系、專業(yè)的同時(shí)，必須考慮師資力量、就業(yè)狀況、教室容量、其他資源等是否有風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)管理必須嵌入到規(guī)劃中，控制這些風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)劃才能實(shí)現(xiàn)；風(fēng)險(xiǎn)管理必須嵌入到所有項(xiàng)目，例如：建一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，藥品使用風(fēng)險(xiǎn)管理、火災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)的管理、實(shí)驗(yàn)室使用價(jià)值等都應(yīng)嵌入到實(shí)驗(yàn)室建設(shè)項(xiàng)目中；變更風(fēng)險(xiǎn)管理，例如：變更《有機(jī)化學(xué)課程》的任課老師，對(duì)變更的新老師能力進(jìn)行評(píng)估、講課安排旁聽、考試成績(jī)等都要進(jìn)行控制。只有這樣，才能使新項(xiàng)目、運(yùn)行項(xiàng)目、更改項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)都得到控制。
3風(fēng)險(xiǎn)管理支持決策過程
這是風(fēng)險(xiǎn)管理的第三個(gè)重要原則。組織的所有決策都應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理旨在將風(fēng)險(xiǎn)控制在組織可接受的范圍內(nèi)，有助于判斷風(fēng)險(xiǎn)、有助于決策行動(dòng)的優(yōu)先順序、選擇可行的行動(dòng)方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風(fēng)險(xiǎn)管理要支持決策首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，以及認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)狀況，制定管理風(fēng)險(xiǎn)方案。例如：三鹿奶粉，如果充分識(shí)別供貨商產(chǎn)品質(zhì)量這一風(fēng)險(xiǎn)，提供決策依據(jù)，選擇合格供方從而控制風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)出現(xiàn)在奶粉中加入過量三聚氰胺，導(dǎo)致中毒這樣的嚴(yán)重事故。
4明確風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的不確定性
“明確風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的不確定性”則是風(fēng)險(xiǎn)管理的第四個(gè)原則，由于風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性，顯然風(fēng)險(xiǎn)管理也就具有不確定性。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質(zhì)，這是風(fēng)險(xiǎn)管理的一項(xiàng)重要原則。例如：學(xué)生在實(shí)驗(yàn)室做實(shí)驗(yàn)，不確定的風(fēng)險(xiǎn)有：首先結(jié)果不正確性，其性質(zhì)有可能試劑不合格、操作不認(rèn)真、環(huán)境不合格等；其次是學(xué)生中毒風(fēng)險(xiǎn)，其性質(zhì)可能是危險(xiǎn)化學(xué)品撒漏、試驗(yàn)中產(chǎn)生的廢氣、操作不當(dāng)?shù)龋瑢?duì)這些不確定的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)都應(yīng)該明確，以引起學(xué)生的重視，才能有效的控制這些風(fēng)險(xiǎn)。
5風(fēng)險(xiǎn)管理是系統(tǒng)的，結(jié)構(gòu)化的和及時(shí)的
Abstract: Point out that risk management principle is a core component of the model of risk control. Introduces the principles of risk control throughout the management of risk control, and describes the application of risk management principles in the university.
關(guān)鍵詞： 高?，F(xiàn)狀；風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理原則；風(fēng)險(xiǎn)控制
Key words: university status; risk; risk management principles; risk control
中圖分類號(hào)：G64 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）08-0306-01
0引言
ISO 31000：2009《風(fēng)險(xiǎn)管理原則與指南》，是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織正式的用于風(fēng)險(xiǎn)管理的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)是在經(jīng)濟(jì)全球化的新環(huán)境下，“特定事件”和“特定法規(guī)”的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，體現(xiàn)了世界范圍內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)管理的最新理論和最佳實(shí)踐。在全球金融危機(jī)尚未結(jié)束的今天，該標(biāo)準(zhǔn)的具有重要意義。該標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)管理范圍、風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)術(shù)語(yǔ)和定義、風(fēng)險(xiǎn)管理原則、風(fēng)險(xiǎn)管理框架和風(fēng)險(xiǎn)管理過程等五個(gè)重要組成部分，為組織提供了一個(gè)科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)控制模型。
風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，任何組織都面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，組織所有活動(dòng)都涉及風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)對(duì)其實(shí)施有效管理。風(fēng)險(xiǎn)管理就是指“指導(dǎo)和控制某一組織與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)問題的協(xié)調(diào)活動(dòng)”。這些管理活動(dòng)包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)處理、風(fēng)險(xiǎn)承受和風(fēng)險(xiǎn)溝通。做好這些活動(dòng)的前提是認(rèn)真學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)控制原則、深刻領(lǐng)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理原則、嚴(yán)格遵循風(fēng)險(xiǎn)控則原則。
1風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值
風(fēng)險(xiǎn)管理首要原則就是“風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該創(chuàng)造價(jià)值、保護(hù)價(jià)值”。執(zhí)行以減少損失、創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值為目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)管理原則，有助于組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，取得具體的成績(jī)、改善各方面的業(yè)績(jī)，包括人員健康和安全、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、信譽(yù)程度、社會(huì)認(rèn)可、環(huán)境保護(hù)、財(cái)務(wù)績(jī)效、產(chǎn)品質(zhì)量、項(xiàng)目管理、運(yùn)行效率和公司治理等方面。例如學(xué)校的風(fēng)險(xiǎn)管理，首先應(yīng)該合規(guī)辦學(xué)，也就是學(xué)校辦學(xué)要考慮法律法規(guī)要求、考慮社會(huì)需求，這樣才能持續(xù)發(fā)展，如果不考慮社會(huì)需求，盲目招生和培養(yǎng)，畢業(yè)生找不到滿意的工作，存在數(shù)量較大的待業(yè)畢業(yè)生，這就是風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值的另一個(gè)方面就是信譽(yù)度和社會(huì)認(rèn)可，對(duì)學(xué)校來說信譽(yù)度非常重要，學(xué)校應(yīng)該十分注重樹立自己的信譽(yù)度，得到社會(huì)的廣泛認(rèn)可，只有這樣，所生產(chǎn)的產(chǎn)品（即培養(yǎng)的學(xué)生）才能得到社會(huì)歡迎，對(duì)學(xué)生本身而言可以更好的實(shí)現(xiàn)其社會(huì)價(jià)值和個(gè)人價(jià)值。如果培養(yǎng)的學(xué)生不注意保值，信譽(yù)度和社會(huì)的認(rèn)可程度就會(huì)下降，學(xué)生招生和就業(yè)都存在風(fēng)險(xiǎn)。總之，風(fēng)險(xiǎn)管理首先要考慮創(chuàng)造并保護(hù)價(jià)值。
2風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入組織的管理過程
“風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入組織的管理過程”是風(fēng)險(xiǎn)管理的第二個(gè)重要原則。一個(gè)組織包括安全、環(huán)保、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、財(cái)務(wù)等諸多方面，管理是即一個(gè)綜合的管理，然而這些方面無(wú)一不存在風(fēng)險(xiǎn)，因此風(fēng)險(xiǎn)管理不是孤立的，而是組織管理過程不可缺少的重要組成部分。風(fēng)險(xiǎn)管理包括戰(zhàn)略規(guī)劃、所有項(xiàng)目、變更管理等過程。例如學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，在規(guī)劃院系、專業(yè)的同時(shí)，必須考慮師資量力、就業(yè)狀況、社會(huì)需求、教室容量、其他相關(guān)資源等是否有風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)管理必須嵌入到規(guī)劃中，控制這些風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)劃才能實(shí)現(xiàn)；風(fēng)險(xiǎn)管理必須嵌入到所有項(xiàng)目，例如：建一個(gè)實(shí)驗(yàn)室，藥品使用風(fēng)險(xiǎn)管理、火災(zāi)風(fēng)險(xiǎn)的管理、實(shí)驗(yàn)室使用價(jià)值等都應(yīng)嵌入到實(shí)驗(yàn)室建設(shè)項(xiàng)目中；變更風(fēng)險(xiǎn)管理，例如：變更《有機(jī)化學(xué)課程》的任課老師，對(duì)變更的新老師能力進(jìn)行評(píng)估、講課安排旁聽、考試成績(jī)等都要進(jìn)行控制。只有這樣，才能使新項(xiàng)目、運(yùn)行項(xiàng)目、更改項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)都得到控制。
3風(fēng)險(xiǎn)管理支持決策過程
這是風(fēng)險(xiǎn)管理的第三個(gè)重要原則。組織的所有決策都應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理旨在將風(fēng)險(xiǎn)控制在組織可接受的范圍內(nèi)，有助于判斷風(fēng)險(xiǎn)、有助于決策行動(dòng)的優(yōu)先順序、選擇可行的行動(dòng)方案，從而幫助決策者作出合理的決策。風(fēng)險(xiǎn)管理要支持決策首先要識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，以及認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)狀況，制定管理風(fēng)險(xiǎn)方案。例如：在高校相關(guān)專業(yè)的設(shè)置上，如果充分認(rèn)識(shí)到專業(yè)與社會(huì)需求的不一致這一風(fēng)險(xiǎn)，提供決策依據(jù)，選擇合理的專業(yè)和適中的招生規(guī)模，就不會(huì)出現(xiàn)部分專業(yè)就業(yè)存在巨大壓力，畢業(yè)生找不到工作的情況。所以，高校的風(fēng)險(xiǎn)管理會(huì)支持決策過程，使高校健康持續(xù)的發(fā)展。
4明確風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的不確定性
“明確風(fēng)險(xiǎn)管理涉及的不確定性”則是風(fēng)險(xiǎn)管理的第四個(gè)原則，由于風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性，顯然風(fēng)險(xiǎn)管理也就具有不確定性。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理必須考慮到這些不確定性和不確定的性質(zhì)，這是風(fēng)險(xiǎn)管理的一項(xiàng)重要原則。例如：學(xué)生在實(shí)驗(yàn)室做實(shí)驗(yàn)，不確定的風(fēng)險(xiǎn)有：首先結(jié)果不正確性，其性質(zhì)有可能試劑不合格、操作不認(rèn)真、環(huán)境不合格等；其次是學(xué)生中毒風(fēng)險(xiǎn)，其性質(zhì)可能是危險(xiǎn)化學(xué)品撒漏、試驗(yàn)中產(chǎn)生的廢氣、操作不當(dāng)?shù)龋瑢?duì)這些不確定的風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)都應(yīng)該明確，以引起學(xué)生的重視，才能有效的控制這些風(fēng)險(xiǎn)。
5風(fēng)險(xiǎn)管理是系統(tǒng)的，結(jié)構(gòu)化的和及時(shí)的
系統(tǒng)化是指全面的、綜合的和連續(xù)的，而結(jié)構(gòu)化則是指相互支撐。系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化是一種過程管理的方法，風(fēng)險(xiǎn)管理也是一個(gè)過程，因此，同樣符合過程管理系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化的管理原則。組織的風(fēng)險(xiǎn)管理是有許多風(fēng)險(xiǎn)管理過程組成的，在風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，要將多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理過程按照一個(gè)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)來管理，這樣能夠取得最優(yōu)的效率和結(jié)果。例如，學(xué)校實(shí)驗(yàn)室有藥品管理、電器使用、儀器使用、試驗(yàn)過程等風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)必須是各相關(guān)部門做好本職工作，控制好風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又必須相互支持和配合才能有效的控制實(shí)驗(yàn)室的風(fēng)險(xiǎn)。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理是系統(tǒng)的，結(jié)構(gòu)化的和及時(shí)的。
投資風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)衡量、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),采用多種管理方法、技術(shù)和工具,對(duì)投資活動(dòng)所涉及的各種風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的控制和管理,采取主動(dòng)行動(dòng),盡量使風(fēng)險(xiǎn)事件的有利后果最大,而使風(fēng)險(xiǎn)事件所帶來的不利后果降到最低,以最少的成本保證投資安全、可靠的實(shí)施,從而實(shí)現(xiàn)投資的總體目標(biāo)。
投資風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是控制和處理投資風(fēng)險(xiǎn),防止和減少損失,減輕或消除風(fēng)險(xiǎn)的不利影響,以最低成本取得對(duì)投資安全的滿意結(jié)果,保障投資的順利進(jìn)行。投資風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)通常分為損失發(fā)生前的目標(biāo)和損失發(fā)生后的目標(biāo),兩者構(gòu)成了投資風(fēng)險(xiǎn)管理的系統(tǒng)目標(biāo)。
(二)投資風(fēng)險(xiǎn)管理的原則
投資風(fēng)險(xiǎn)管理的首要目標(biāo)是避免或減少投資損失的發(fā)生,為了達(dá)到這一目標(biāo),投資風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)遵循以下幾項(xiàng)原則:
1.經(jīng)濟(jì)性原則。投資風(fēng)險(xiǎn)管理人員在制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃時(shí)應(yīng)以總成本最低為總目標(biāo),即投資風(fēng)險(xiǎn)管理也要考慮成本,以最合理、最經(jīng)濟(jì)的方式處置安全保障目標(biāo)。這就要求投資風(fēng)險(xiǎn)管理人員對(duì)各種效益和費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)分析和嚴(yán)格核算。
2.整體性原則。整體性原則要求投資決策者要從投資整體上來考慮各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素。投資者在進(jìn)行投資決策時(shí),要對(duì)投資所涉及的全部?jī)?nèi)容有充分的了解和把握,深入分析影響整體投資的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素及各風(fēng)險(xiǎn)因素之間的互相關(guān)系,特別要對(duì)其所選擇的特定投資品種風(fēng)險(xiǎn)的特殊性有全面的理解,全面預(yù)測(cè)投資期間這些風(fēng)險(xiǎn)因素變化可能造成的損失,充分考慮自己的最高風(fēng)險(xiǎn)承受能力,選擇合適的投資對(duì)象,并采取合適的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。同時(shí),整體性原則要求投資風(fēng)險(xiǎn)管理不能局限于一時(shí)一事的風(fēng)險(xiǎn),而應(yīng)從投資的內(nèi)容和時(shí)間的整體性上來把握風(fēng)險(xiǎn)因素及其變化。
3.全程管理原則。由于投資的不同階段,具體的風(fēng)險(xiǎn)因素是不同的。因此,投資風(fēng)險(xiǎn)管理的另一個(gè)原則就是要求管理者必須時(shí)刻關(guān)注風(fēng)險(xiǎn),針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)因素采用不同的風(fēng)險(xiǎn)管理方法。一般來說,投資風(fēng)險(xiǎn)管理可以分為三個(gè)階段:第一階段確定初始投資目標(biāo),目標(biāo)確定,風(fēng)險(xiǎn)管理范圍也隨之確定;第二階段確定相應(yīng)投資策略,投資策略的每一步都與風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān);第三階段是操作過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理。
(三)投資風(fēng)險(xiǎn)管理的程序
投資風(fēng)險(xiǎn)管理的程序主要包括投資風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、投資風(fēng)險(xiǎn)的衡量、投資風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)、投資風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)和投資風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控。
1.投資風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別。投資風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別是投資風(fēng)險(xiǎn)管理的第一個(gè)環(huán)節(jié),是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知和發(fā)現(xiàn)。投資風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別需要管理人員在進(jìn)行實(shí)地調(diào)查研究之后,運(yùn)用各種方法對(duì)潛在的及存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)歸類,并總結(jié)出企業(yè)投資項(xiàng)目面臨的所有風(fēng)險(xiǎn),它是投資風(fēng)險(xiǎn)衡量的前提與基礎(chǔ)。
2.投資風(fēng)險(xiǎn)的衡量。投資風(fēng)險(xiǎn)的衡量是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上,通過對(duì)大量的、過去損失資料的定量分析,估測(cè)出風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和造成損失的幅度。投資風(fēng)險(xiǎn)的衡量以損失頻率和損失程度為主要預(yù)測(cè)指標(biāo),并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的高低或者可能造成損失程度的大小。
3.投資風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)。投資風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)是在風(fēng)險(xiǎn)衡量的基礎(chǔ)上,對(duì)引發(fā)風(fēng)險(xiǎn)事故的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),以此為根據(jù)確定合適的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。投資風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的目的是為選擇恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)處理方法提供依據(jù),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)也是風(fēng)險(xiǎn)管理部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)綜合考察的結(jié)果。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架；風(fēng)險(xiǎn)管理體系
中圖分類號(hào)：F235文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1005-913X（2017）04-0098-02
近年來，大型集團(tuán)企業(yè)日益成為企業(yè)組織形式發(fā)展的主要方向，然而伴隨企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大與組織層級(jí)的增多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的傳導(dǎo)性與危害性變得更加顯著，因而如何遏制隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張而不斷增大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)便成為一個(gè)亟需解決的問題。構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。
一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建的原則
（一）系統(tǒng)性原則
系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)系統(tǒng)，系統(tǒng)是由各組成要素相互聯(lián)系、相互作用所形成的一個(gè)有機(jī)整體，系統(tǒng)的各組成要素是不可缺少、不可分割的；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)目的性原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)通過系統(tǒng)功能的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，而系統(tǒng)功能的發(fā)揮又與系統(tǒng)的組成及結(jié)構(gòu)有很大關(guān)系；系統(tǒng)論強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化原則，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能是否最優(yōu)會(huì)受到該系統(tǒng)組成管理要素及要素間關(guān)系變化的影響，若想發(fā)揮系統(tǒng)的最優(yōu)性能，就需要根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整系統(tǒng)組成管理要素及管理要素間的關(guān)系，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)整體性能的目的。
（二）環(huán)境分析起點(diǎn)原則
構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，它就有邊界，邊界外面就是環(huán)境。任何活動(dòng)的實(shí)施都是在一定環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)具有主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境并受環(huán)境影響的雙重特性。管理的目標(biāo)受集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)馭，制定集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。因此，只有進(jìn)行環(huán)境分析，才能知曉集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理所面臨的迫切形勢(shì)，以及所面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，然后利用環(huán)境造成的機(jī)會(huì)，回避環(huán)境造成的威脅，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，回避自身劣勢(shì)。所以，確立集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，必須以環(huán)境分析為起點(diǎn)。
（三）目標(biāo)導(dǎo)向原則
目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的方向、也是評(píng)價(jià)管理效果的依據(jù)。我們應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施。當(dāng)然集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)保持一致，這是由環(huán)境分析的結(jié)果確定的。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理乃至戰(zhàn)略管理的一部分，隨著環(huán)境的不斷變化，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理處于不同發(fā)展階段，可能會(huì)面臨不同的問題，因此需要以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理為目標(biāo)，保持兩者目標(biāo)的一致性。
（四）具體問題具體分析原則
具體問題具體分析原則是指我們?cè)跇?gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)，在確定集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主體、活動(dòng)和保障措施，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)時(shí)，要立足于我國(guó)的現(xiàn)狀，根據(jù)我國(guó)國(guó)情，而不是一味地照抄照搬國(guó)外的做法。當(dāng)然，我們構(gòu)建的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架可以隨著環(huán)境而變化、調(diào)整、優(yōu)化，是適應(yīng)環(huán)境的。具體問題具體分析原則要求我們能夠根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)改變集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)成要素，針對(duì)環(huán)境保護(hù)目標(biāo)中出現(xiàn)的新的問題不斷完善模式。目前，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理面臨的環(huán)境發(fā)生著非常迅速、異常巨大的變化，這對(duì)我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架提出了新的要求，即要根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整層次和目標(biāo)，明確主體、完善活動(dòng)、健全保障體系、優(yōu)化實(shí)施基礎(chǔ)，合理保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的效率和效果，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的整體目標(biāo)。
二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的構(gòu)建
（一）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的三層結(jié)構(gòu)
1.目標(biāo)層。目標(biāo)是任何實(shí)踐活動(dòng)的最終歸宿，也是指導(dǎo)實(shí)施層的重要依據(jù)。目標(biāo)是實(shí)施主體的方向和考評(píng)依據(jù)，沒有目標(biāo)的行為是沒有任何意義的，沒有目標(biāo)的實(shí)施活動(dòng)也不會(huì)實(shí)現(xiàn)預(yù)想的效果和效率。因此，目標(biāo)層的目標(biāo)要素就是按照環(huán)境分析起點(diǎn)原則分析、制定、選擇的切實(shí)可行的目標(biāo)。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的戰(zhàn)略目標(biāo)是集團(tuán)企業(yè)層面的長(zhǎng)期的、整體的目標(biāo)，具體目標(biāo)是不同層次責(zé)任主體的具體目標(biāo)。
2.管理層。管理層是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的核心部分，是目標(biāo)層訴諸于實(shí)踐的具體表現(xiàn)。管理層包括責(zé)任主體、程序方法和保障體系等要素。管理層以目標(biāo)層為導(dǎo)向受到目標(biāo)層的制約，同時(shí)又對(duì)目標(biāo)層層級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起決定作用。管理層更離不開基礎(chǔ)層的支持和保障。因此，管理層是連接目標(biāo)層和基礎(chǔ)層的橋梁，它是目標(biāo)層的具體實(shí)踐和基礎(chǔ)層的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。
3.基礎(chǔ)層。從目標(biāo)的建立到為完成目標(biāo)所開展的管理活動(dòng)，基礎(chǔ)層都是這個(gè)過程的基點(diǎn)。它立足于實(shí)際，詳細(xì)分析目前面臨的現(xiàn)狀和實(shí)情，是整個(gè)框架構(gòu)建的基礎(chǔ)。管理層的管理主體、管理活動(dòng)和保障體系受基礎(chǔ)層的約束和限制，同時(shí)基礎(chǔ)層又為管理層提供支持和保障。
（二）集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的要素分析
1.管理目標(biāo)。管理目標(biāo)是企業(yè)通過財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理達(dá)到的目標(biāo)，是我們構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的根本出發(fā)點(diǎn)和核心。我們?cè)跇?gòu)建集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架時(shí)就必須從管理目標(biāo)出發(fā)。在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中管理目標(biāo)屬于目標(biāo)層的要素。管理目標(biāo)是在對(duì)集團(tuán)企業(yè)的宏觀、微觀環(huán)境進(jìn)行SWOT分析后得出的戰(zhàn)略選擇基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，在確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，考慮了企業(yè)使命和風(fēng)險(xiǎn)承受度后制定的。當(dāng)然，目標(biāo)應(yīng)該從上向下層層分解，每一層管理主體都負(fù)有與其權(quán)責(zé)相τΦ哪勘輟⒅副旰涂己吮曜肌
2.責(zé)任主體。責(zé)任主體是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的核心力量，其中，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，站在所有者角度，通過有效管理所有者的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；董事會(huì)是集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，從財(cái)務(wù)管理的角度看，同樣是經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)監(jiān)督體系的核心和最高層。董事會(huì)從行政者的角度，通過全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策有效性，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理；監(jiān)事會(huì)是公司的司法者，在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)全面了解集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，跟蹤監(jiān)督董事會(huì)和高級(jí)管理層為完善內(nèi)部控制所做的相關(guān)工作，檢查和研究日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中是否存在違反既定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理政策和原則的行為；總經(jīng)理及其集體是公司經(jīng)營(yíng)管理最高執(zhí)行層。從日常財(cái)務(wù)監(jiān)督的組織、管理和實(shí)施過程看，總經(jīng)理及其集體的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)執(zhí)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制政策，制定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的程序和操作規(guī)程，及時(shí)了解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平及其控制情況，并確保集團(tuán)企業(yè)具備足夠的人力、物力、恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、管理信息系統(tǒng)以及技術(shù)水平，來有效地識(shí)別、度量、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并定期或者不定期評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的效果和效率；部門主要包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制部門、財(cái)務(wù)控制部門、內(nèi)部審計(jì)部門等。企業(yè)所有崗位能夠?qū)嵤┗蛘邊⑴c財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的人，都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體，通過各自職責(zé)的履行情況，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)所有崗位都是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任主體；之所以把子公司單獨(dú)列為一個(gè)責(zé)任主體，是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)所屬的子公司往往也存在背離母公司的傾向，從而使母公司面臨失控，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
3.程序方法。程序方法是企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本程序和方法，是責(zé)任主體所表現(xiàn)的行為集合，表現(xiàn)為責(zé)任主體進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的行為舉動(dòng)，同時(shí)也是控制系統(tǒng)主要監(jiān)督、控制的內(nèi)容，包括規(guī)范的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的程序方法至少應(yīng)該包括：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)度量、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和管理評(píng)價(jià)等。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果和效率是由責(zé)任主體實(shí)施程序方法的效果和效率決定的，必須加強(qiáng)責(zé)任主體實(shí)施程序方法的引導(dǎo)、控制和評(píng)價(jià)，以便使集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理朝著有利于管理目標(biāo)去組織、貫徹和實(shí)施。
4.保障體系。保障體系是保證各責(zé)任主體按照企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理流程來實(shí)施管理的程序方法得以落實(shí)的制度、機(jī)制和手段。保障體系是連接責(zé)任主體和程序方法的橋梁，是責(zé)任主體和程序方法的信息傳遞和溝通體系，是責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障機(jī)制。沒有健全、有效的保障體系，僅僅依靠責(zé)任主體的程序方法，很難保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果和效率，所以我們要建立、健全責(zé)任主體實(shí)施程序方法的保障體系。包括：完善風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制系統(tǒng)、開展信息化、建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)、健全內(nèi)部管理制度和審計(jì)等。
高負(fù)債的陷阱
從許多高成長(zhǎng)企業(yè)反映出的問題來看，過度負(fù)債可說是一個(gè)典型的通病，也是財(cái)務(wù)危機(jī)的根源。它們的高負(fù)債是怎樣積累起來的呢？
戰(zhàn)略需求效應(yīng)由由于企業(yè)的戰(zhàn)略布局驅(qū)動(dòng)，或表現(xiàn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，或表現(xiàn)為新業(yè)務(wù)的開拓，規(guī)模和數(shù)量的擴(kuò)張經(jīng)常明顯快于內(nèi)涵質(zhì)量的擴(kuò)張，在高成長(zhǎng)階段都將出現(xiàn)某種程度的資金短缺。因此，高成長(zhǎng)企業(yè)為達(dá)到快速擴(kuò)張的目的，普遍采取負(fù)債經(jīng)營(yíng)策略。
組織放大效應(yīng)由許多企業(yè)在快速擴(kuò)張中傾向于采取企業(yè)集團(tuán)或控股公司模式。但這類模式債務(wù)放大效應(yīng)也十分明顯：一方面母、子公司都會(huì)從各自立場(chǎng)出發(fā)追求數(shù)量擴(kuò)張；另一方面，子公司除保留原有業(yè)務(wù)聯(lián)系和資金融通渠道外，還可能獲得母公司再分配的業(yè)務(wù)或資金。這一業(yè)務(wù)和融資放大效應(yīng)很容易使企業(yè)負(fù)債過度，最終成為財(cái)務(wù)危機(jī)的“始作俑者”。
財(cái)務(wù)不透明與內(nèi)部互相擔(dān)保由財(cái)務(wù)不透明、各自為政和內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間的相互貸款擔(dān)保是高成長(zhǎng)企業(yè)常見的問題。這不僅加大了銀行對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)判斷的難度，也給財(cái)務(wù)監(jiān)管帶來很大困難，從而造成整體負(fù)債率不斷抬高。
中國(guó)四大信托投資公司之一的廣東國(guó)際信托投資公司破產(chǎn)事件就是一個(gè)教訓(xùn)。廣信下屬企業(yè)帳外有帳，隱藏債務(wù)情況嚴(yán)重，甚至連集團(tuán)總部都難以摸清家底。清產(chǎn)核資以后，資不抵債額竟高達(dá)146.94億元人民幣。
債務(wù)、資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配由最常見的就是短債長(zhǎng)用，短籌長(zhǎng)貸。企業(yè)將短債用于投資回收期是短債期限若干倍的長(zhǎng)期項(xiàng)目投資，導(dǎo)致流動(dòng)負(fù)債大大高于流動(dòng)資產(chǎn)。金融機(jī)構(gòu)基于高成長(zhǎng)企業(yè)的前景，往往也采取短籌長(zhǎng)貸方式，支持企業(yè)搞長(zhǎng)期投資，從而加大了企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，一旦銀行日后收緊銀根，企業(yè)將會(huì)進(jìn)退兩難。
其它常見結(jié)構(gòu)性錯(cuò)配還包括負(fù)債到期過分集中的結(jié)構(gòu)與現(xiàn)金流量錯(cuò)位，長(zhǎng)、短期負(fù)債結(jié)構(gòu)比例失調(diào)，貸款的銀行結(jié)構(gòu)單一，資產(chǎn)和負(fù)債幣種結(jié)構(gòu)不合理等。
以上幾方面是環(huán)環(huán)相扣的。高成長(zhǎng)戰(zhàn)略造成資金短缺，企業(yè)就不可避免地要負(fù)債經(jīng)營(yíng)。組織放大效應(yīng)和內(nèi)部擔(dān)保則加劇債務(wù)水平，造成負(fù)債過度。在過度負(fù)債的情況下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本和財(cái)務(wù)壓力加大，支付能力日漸脆弱，短債長(zhǎng)用則可能使企業(yè)潛在支付危機(jī)隨時(shí)爆發(fā)。
財(cái)務(wù)危機(jī)的誘因
經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損由企業(yè)擴(kuò)張過度，容易因經(jīng)營(yíng)管理不善或戰(zhàn)略性失誤引起虧損。如果企業(yè)只是短期虧損，只要虧損額少于折舊，未必導(dǎo)致債務(wù)償付困難，但如果持續(xù)虧損，將造成企業(yè)凈資產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量不斷下降，大大削弱企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和償債能力，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)不能到期償還債務(wù)。
如果虧損嚴(yán)重到資不抵債的地步，也就是狹義上所指的財(cái)務(wù)失敗，將意味著企業(yè)償付能力的喪失，最終很可能走上倒閉、破產(chǎn)的不歸路。
短期支付不能由這種情況下，企業(yè)并非資不抵債，也不一定與經(jīng)營(yíng)虧損相關(guān)，只是由于資金周轉(zhuǎn)不靈、現(xiàn)金流量分布與債務(wù)到期結(jié)構(gòu)分布不均衡等原因暫時(shí)不能償還到期債務(wù)，真所謂“一文錢逼死英雄漢”。
1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因?yàn)槿狈ψ銐颥F(xiàn)金無(wú)法償還幾千萬(wàn)美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。珠海巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索則是興建巨人大廈時(shí)國(guó)內(nèi)賣樓花所形成的4,000萬(wàn)元人民幣債務(wù)。
突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件由在市道暢旺的時(shí)候，高成長(zhǎng)企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)，給市場(chǎng)以太平盛世的感覺。
一旦國(guó)內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其它突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，企業(yè)就可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財(cái)產(chǎn)損失而陷入困境。
亞洲金融危機(jī)中，一些企業(yè)采取股票抵押貸款，結(jié)果由于股票市場(chǎng)低迷、股票價(jià)格大幅下降，使抵押品價(jià)值嚴(yán)重縮水而陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。
盡管這些風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)企業(yè)來說屬于不可控因素，但防范經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)本身就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的應(yīng)有之義。同樣經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)，一些企業(yè)破產(chǎn)、倒閉，而另一些財(cái)務(wù)穩(wěn)健的企業(yè)仍健康發(fā)展，經(jīng)營(yíng)能力突顯高低。
平衡高成長(zhǎng)和穩(wěn)健
百富勤等大企業(yè)的破產(chǎn)說明，企業(yè)如果不顧自身?xiàng)l件通過負(fù)債經(jīng)營(yíng)盲目鋪攤子，就容易聚集過多盈利能力差的資產(chǎn)或業(yè)務(wù)，規(guī)模再大也難逃被淘汰的命運(yùn)。對(duì)企業(yè)來說，只有在財(cái)務(wù)穩(wěn)健的前提下取得的成長(zhǎng)性才是合理的。
優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)由財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化是企業(yè)財(cái)務(wù)穩(wěn)健的關(guān)鍵，其具體標(biāo)志是綜合資金成本低，財(cái)務(wù)杠桿效益高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)適度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷通過存量調(diào)整和變量調(diào)整（增量或減量）的手段確保財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。
企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)管理的重點(diǎn)是對(duì)資本、負(fù)債、資產(chǎn)和投資等進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，使其保持合理的比例：
一是優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個(gè)合適的比例結(jié)構(gòu)，使負(fù)債水平始終保持在一個(gè)合理的水平上，不能超過自身的承受能力。
負(fù)債經(jīng)營(yíng)的臨界點(diǎn)是全部資金的息、稅前利潤(rùn)等于負(fù)債利息。在達(dá)到臨界點(diǎn)之前，提高負(fù)債將使股東獲得更多的財(cái)務(wù)杠桿利益。一旦超過臨界點(diǎn)，加大負(fù)債比率會(huì)成為財(cái)務(wù)危機(jī)的前兆。
二是優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。負(fù)債結(jié)構(gòu)性管理的重點(diǎn)是負(fù)債的到期結(jié)構(gòu)。由于預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期及數(shù)量保持協(xié)調(diào)一致，這就要求企業(yè)在允許現(xiàn)金流量波動(dòng)的前提下，確定負(fù)債到期結(jié)構(gòu)應(yīng)保持安全邊際。
企業(yè)也應(yīng)對(duì)長(zhǎng)、短期負(fù)債的盈利能力與風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行權(quán)衡，以確定既使風(fēng)險(xiǎn)最小、又能使企業(yè)盈利能力最大化的長(zhǎng)、短期負(fù)債比例。
此外，企業(yè)還應(yīng)密切關(guān)注各地經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)和匯率的變化情況，調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu)和幣種結(jié)構(gòu)，盡可能避免過份集中向某一國(guó)家或區(qū)域的金融機(jī)構(gòu)融資或以單一貨幣進(jìn)行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算，以預(yù)防和降低借貸和匯率風(fēng)險(xiǎn)。
三是優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化主要是確定一個(gè)既能維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，又能在減少或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下給企業(yè)帶來盡可能多利潤(rùn)的流動(dòng)資金水平，其核心指標(biāo)是反映流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債間差額的“凈營(yíng)運(yùn)資本”。
四是優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。主要是從提高投資回報(bào)的角度，對(duì)企業(yè)投資情況進(jìn)行分類比較，確定合理的比重和格局，包括長(zhǎng)期投資和短期投資，固定資產(chǎn)投資、無(wú)形資產(chǎn)投資（如研究開發(fā)、企業(yè)品牌等）和流動(dòng)資產(chǎn)投資，直接投資（項(xiàng)目）和間接（證券）投資，產(chǎn)業(yè)投資和風(fēng)險(xiǎn)投資等。
抓好現(xiàn)金流量生命線企企業(yè)最基本的目標(biāo)是股東財(cái)富或企業(yè)總價(jià)值最大化。它通過獲利水平和利潤(rùn)指標(biāo)反映出來，而這一切都是建立在現(xiàn)金流量這一企業(yè)生命線上的。
不少企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境甚至破產(chǎn)并非因?yàn)橘Y不抵債，而是由于暫時(shí)的支付困難。因此，利潤(rùn)或是企業(yè)總價(jià)值最大化不能停留在帳面盈利上，而要以價(jià)值的可實(shí)現(xiàn)性和變現(xiàn)能力作為前提。
企業(yè)應(yīng)把利潤(rùn)和現(xiàn)金放在同等重要的位置，加速資金回籠和周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)變現(xiàn)能力，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收帳款的管理和催收力度，盡量減少呆壞帳。
企業(yè)應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)未來產(chǎn)生現(xiàn)金流量的情況追求相應(yīng)的成長(zhǎng)速度，同時(shí)要手持一定量的現(xiàn)金以滿足正常運(yùn)營(yíng)和應(yīng)付突發(fā)事件的需要，并提高資金管理水準(zhǔn)，確保資金的流動(dòng)性和安全性。
建立財(cái)務(wù)監(jiān)控體系企公司的規(guī)模擴(kuò)張應(yīng)與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，否則造成財(cái)務(wù)失控。企業(yè)應(yīng)建立有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，加強(qiáng)對(duì)公司債務(wù)、資產(chǎn)、投資回收、現(xiàn)金回流和資產(chǎn)增值等方面的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督，嚴(yán)格擔(dān)保和信用證開證額度管理，減少或有負(fù)債。
企業(yè)尤其要重視預(yù)算管理，應(yīng)著眼于未來現(xiàn)金流量情況，通過預(yù)算管理對(duì)融投資總量、負(fù)債水平、資產(chǎn)狀況進(jìn)行控制，并對(duì)未來重大項(xiàng)目的融投資及大筆債務(wù)的還本付息等做出統(tǒng)籌安排。
