時間：2023-09-18 17:03:56
序論：在您撰寫公司的生產(chǎn)成本管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)，浪費(fèi)，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問題
JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產(chǎn)線進(jìn)行搬遷改造，目前生產(chǎn)能力達(dá)到3000輛。就產(chǎn)能而言，JM公司已跨入全國中等規(guī)模客車制造廠之列。
自重組以來，JM公司一直關(guān)注成本管理工作，且在材料采購招標(biāo)、要求供應(yīng)商降價、工時與材料定額管理、費(fèi)用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環(huán)境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠(yuǎn)。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產(chǎn)能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在：
1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計(jì)中未融入系統(tǒng)的市場分析與成本規(guī)劃，且設(shè)計(jì)與工藝、制造的結(jié)合度缺乏，開發(fā)職能過于狹隘；產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制和決策機(jī)制不能適應(yīng)快速應(yīng)對市場的需要，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)效率低、成功率低。這是導(dǎo)致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計(jì)，生產(chǎn)計(jì)劃與材料計(jì)劃均按月下達(dá)，加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡，制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問題。
3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認(rèn)為質(zhì)量需要層層把關(guān)，質(zhì)量的自檢、過程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設(shè)備，負(fù)責(zé)層層檢驗(yàn)與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識不強(qiáng)，加上生產(chǎn)的極不均衡，在生產(chǎn)批量大時還是會出現(xiàn)層層松檢而導(dǎo)致的質(zhì)量問題。
4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標(biāo)工作小組，優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準(zhǔn)時供應(yīng)理念、市場材料價格分析與預(yù)警等）的不到位，目前招標(biāo)工作實(shí)流于形式，材料質(zhì)次價高及不按時交貨現(xiàn)象仍時有發(fā)生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費(fèi)嚴(yán)重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。
5、在JM公司，組織設(shè)置仍是等級森嚴(yán)的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領(lǐng)導(dǎo)有9人，12部6車間中各部門領(lǐng)導(dǎo)均有2-3人，下設(shè)主管若干，組長/班長若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)與一線崗位分離導(dǎo)致分工過細(xì)、責(zé)任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長，缺乏快速反應(yīng)能力。
因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費(fèi)用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關(guān)注成本問題的表象，而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場，沒有從企業(yè)價值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費(fèi)現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程、全方位、全員參與的一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產(chǎn)方式概念
豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開對豐田經(jīng)營模式的研究，其中美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車組織（IMVP）的專家經(jīng)過對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota Production System或TPS）長達(dá)五年的調(diào)查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書中，率先提出了精益生產(chǎn)（Lean Production）的概念，指出：精益生產(chǎn)方式是“精益”的，因?yàn)樗c大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產(chǎn)占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計(jì)工時也是一半；同時，現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。①
通過以上這些描述，可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對市場需求變化，企業(yè)在生產(chǎn)方面（關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等）如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)是消除一切浪費(fèi)，快速應(yīng)對市場，追求精益求精和不斷改善，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力、提高企業(yè)效益。為了實(shí)現(xiàn)降低成本，必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過?，F(xiàn)象，迅速而靈活地適應(yīng)市場需求的變化。這樣的理想要通過準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（Just in Time 或JIT）來實(shí)現(xiàn)，即在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品?！翱窗濉保╧anban）是實(shí)現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產(chǎn)過程都與市場需求相適應(yīng)，并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實(shí)施，必須實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個時間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個流”的生產(chǎn)和搬運(yùn)來實(shí)現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間來實(shí)現(xiàn)，“一個流”生產(chǎn)可以通過在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實(shí)現(xiàn)。此外，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合和“自動化”，保證一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、適當(dāng)?shù)丶m正不正?，F(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。 精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動”思維方式，目標(biāo)（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標(biāo)（需要）拉動該目標(biāo)的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標(biāo)的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括牢固樹立和嚴(yán)格執(zhí)行“在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準(zhǔn)時生產(chǎn)經(jīng)營理念，消滅制造的過剩；推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，精簡整個生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。
綜上所述，“精益生產(chǎn)方式是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果?！保罟饩?三、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對JM公司的啟示
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本管理；理論分析；現(xiàn)實(shí)情況分析
中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-02
隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)逐步走向全面社會化，激烈的市場競爭給經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了機(jī)遇，同時也帶來了風(fēng)險，企業(yè)在激烈的競爭中能否處于優(yōu)勢，主要看其產(chǎn)品能否在保證質(zhì)優(yōu)時，降低生產(chǎn)成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)成本管理有好的一面，但也存在一些問題，如管理觀念落后、管理無序、管理主體的確立失誤等等。就因?yàn)檫@些問題，使生產(chǎn)成本管理沒有起到很好的作用，生產(chǎn)成本非但沒減少反而不斷增加，這對公司來說是很不利的?，F(xiàn)針對杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理上存在的問題進(jìn)行分析研究，并作出相應(yīng)的對策。
一、生產(chǎn)成本管理的基本理論
(一)生產(chǎn)成本的定義
產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的含義一般指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M(fèi)用，而將其他的費(fèi)用放入管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用和財務(wù)費(fèi)用中，一律作為期間費(fèi)用。
(二)生產(chǎn)成本管理的目標(biāo)
成本管理的基本目標(biāo)是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標(biāo)和具體目標(biāo)兩個方面。
1.成本管理的總體目標(biāo)
成本管理的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段實(shí)現(xiàn)控制成本水平。
2.成本管理的具體目標(biāo)
成本管理的具體目標(biāo)可分為：成本計(jì)算的目標(biāo)和成本控制的目標(biāo)。成本計(jì)算的目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目標(biāo)是降低成本水平。
(三)生產(chǎn)成本管理的環(huán)節(jié)
成本管理是由成本規(guī)劃、成本計(jì)算、成本控制和業(yè)績評價四項(xiàng)內(nèi)容組成。
成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，也是對成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計(jì)算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計(jì)算提供的信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織等手段實(shí)現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動。業(yè)績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進(jìn)原有的成本控制活動和激勵約束員工和團(tuán)體的成本行為。
(四)生產(chǎn)成本管理的功能
總的來說，成本管理主要有三項(xiàng)功能：為定期的財務(wù)報告目的，計(jì)算銷售成本和估計(jì)存貨價值；估計(jì)和預(yù)測作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟(jì)信息和反饋。
二、杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司生產(chǎn)成本管理的現(xiàn)實(shí)分析
(一)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理中取得成就
杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司自2000年11月成立以來，銷售收入從原先的800萬元提高到現(xiàn)在的7500萬元，這個飛躍對于一個國有企業(yè)來說是很不容易的，當(dāng)然這與公司領(lǐng)導(dǎo)的決策與全體職工的努力是分不開的。同時也與企業(yè)的生產(chǎn)成本管理是分不開的。
(二)杭氧環(huán)保公司在生產(chǎn)成本管理中存在的問題
杭氧環(huán)保公司雖然進(jìn)行分立式改制，成為獨(dú)立法人單位已經(jīng)有十一年多了，在生產(chǎn)成本管理上也相應(yīng)地取得一些成就。但同時也存在很多問題，我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)：
1.生產(chǎn)成本管理無序
公司生產(chǎn)成本管理工作多年來一直是整個生產(chǎn)系統(tǒng)管理工作的一個薄弱環(huán)節(jié)。目前生產(chǎn)成本管理從產(chǎn)品成本管理的組織來看，沒有嚴(yán)格系統(tǒng)的組織和體系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制過程無序；從成本管理的方法來看，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策；從成本管理的基礎(chǔ)來看，手續(xù)不嚴(yán)。
2.企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本管理主體的確立失誤
長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。
3.分工過細(xì)，人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重
公司內(nèi)部的機(jī)構(gòu)繁多，人員過多，分工精細(xì)，這就要求公司進(jìn)行高度的協(xié)作管理，由此導(dǎo)致公司管理的協(xié)調(diào)成本過高；另外由于過細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失。人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個原因。
4.出差頻繁，業(yè)務(wù)招待費(fèi)嚴(yán)重超支
由于產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，售后服務(wù)部門就要時常出去解決問題，而且一去就要很長時間；銷售人員就產(chǎn)品問題要和業(yè)主做好工作，也要出差，招待業(yè)務(wù)，從而大大增加了差旅費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)，這也是企業(yè)管理費(fèi)用增加的一個原因。
5.公司存貨管理不當(dāng)
因?yàn)樯a(chǎn)過程中所需要的原材料，是生產(chǎn)產(chǎn)品必不可少的物質(zhì)資料。為了保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，必須適當(dāng)?shù)貎湟恍┎牧?，但儲備的太多或因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員的失誤，使得采購進(jìn)來的原材料用不上，日積月累，倉庫有大批原材料積壓在那里。
6.環(huán)保公司對原材料領(lǐng)用上存在很大缺陷
按常規(guī)，原材料需要設(shè)置一級庫，每次購進(jìn)原材料，庫房應(yīng)該有一個明細(xì)賬，這樣才能進(jìn)行有效地管理。但環(huán)保公司在這方面就沒有做到位，它把購進(jìn)的原材料直接計(jì)入生產(chǎn)成本，原材料成為了零庫存。比如購進(jìn)某原材料10個，生產(chǎn)過程中把10個都領(lǐng)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)多領(lǐng)了3個，但工人也不把多余的退回倉庫，形成很多賬外物資。
關(guān)鍵詞：成本；管理會計(jì)；降本增效；間接生產(chǎn)成本；輔助生產(chǎn)成本
1.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本的管理和控制必要性
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，各行各業(yè)的市場競爭也益發(fā)激烈，由于施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的高風(fēng)險、高投入、周期長等的特殊性，其實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的根基就是必須實(shí)施低成本戰(zhàn)略。
因此，做好工程項(xiàng)目成本管理和控制，施工企業(yè)在生產(chǎn)運(yùn)營過程中，將發(fā)生的生產(chǎn)成本通常按其在工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)用途進(jìn)一步細(xì)化為直接生產(chǎn)成本和間接生產(chǎn)成本。
其中，由于直接生產(chǎn)成本是可以直接計(jì)入工程項(xiàng)目的生產(chǎn)費(fèi)用，所以直接生產(chǎn)成本雖然是最核心、最受關(guān)注的成本，但卻也是最直觀、最易區(qū)分的成本；
而間接生產(chǎn)成本雖然也是生產(chǎn)成本的重要組成部分，但是由于它不是直接計(jì)入工程項(xiàng)目的成本，而且在特定期間內(nèi)才按照分?jǐn)傄?guī)則計(jì)入工程項(xiàng)目的成本費(fèi)用，所以在工程項(xiàng)目的日常運(yùn)營過程中往往屬于被忽略的部分，但卻是影響工程項(xiàng)目盈利的最不可控因素。
因此，在施工企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營中間接生產(chǎn)成本是不容小覷的，必須加強(qiáng)管理和控制。
2.施工企業(yè)的間接生產(chǎn)成本控制的關(guān)鍵
格蘭仕空調(diào)總裁梁慶德曾經(jīng)說過：“無效、無質(zhì)是最大的浪費(fèi)。要把一切不創(chuàng)造價值、或者創(chuàng)造價值很少的活動，堅(jiān)決地清除出格蘭仕的肌體。”
在這段話里說明了清理企業(yè)無效、無質(zhì)的成本的有效性是企業(yè)成本控制成敗的關(guān)鍵，而施工企業(yè)無效、無質(zhì)的成本主要體現(xiàn)在間接生產(chǎn)成本的管理和控制上，因此，將間接生產(chǎn)成本進(jìn)一步細(xì)化為輔助生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用。
其中，由于制造費(fèi)用主要是發(fā)生在生產(chǎn)車間和大型設(shè)備設(shè)施的成本費(fèi)用，其來源是相對穩(wěn)定的，所以是相對可控的； 這樣，輔助生產(chǎn)成本就成為了管理和控制間接生產(chǎn)成本的關(guān)鍵，這是因?yàn)檩o助生產(chǎn)成本不僅是間接生產(chǎn)成本的重要組成部分，而且按其特性屬于“邊緣成本”，其特點(diǎn)就是在于“輔助”，因?yàn)樗鼰o法像基本生產(chǎn)成本和制造費(fèi)用那樣進(jìn)行明確的定義，它既有相對直接服務(wù)于工程項(xiàng)目的一面，又可以貼近于管理部門，又是以施工企業(yè)按自身需求制定的分?jǐn)傄?guī)則分?jǐn)傆?jì)入工程項(xiàng)目。 --！>
因此，施工企業(yè)的成本管理和控制是否有效，其源頭就應(yīng)該從輔助生產(chǎn)成本抓起，這樣成本管理和控制的有效性才能真正體現(xiàn)出來。
因此，X企業(yè)針對本企業(yè)輔助生產(chǎn)成本開展了重點(diǎn)調(diào)研工作，并進(jìn)行了一系列的改革措施，本文在這里就X企業(yè)的調(diào)研結(jié)果重點(diǎn)闡述輔助生產(chǎn)成本的管理和控制。
3.X企業(yè)的輔助生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀
仍以X企業(yè)的A、B和C三家公司為重點(diǎn)調(diào)研單位：
3.1A和B分公司的輔助生產(chǎn)成本
A和B公司是X企業(yè)的兩家分公司都分別設(shè)立輔助生產(chǎn)部門，如下：
3.1.1輔助生產(chǎn)成本近三年來逐步增加，其中，A公司在2012年發(fā)生的輔助生產(chǎn)成本超過2011年和2010年的總計(jì)金額，而且2011年新進(jìn)輔助生產(chǎn)部門的成本增長過快，以人工費(fèi)為主。
3.1.2兩家公司占比重最大的均為人工費(fèi)，其中，在2012年，A公司人工費(fèi)占比達(dá)到75%； 3.1.3兩家公司的折舊費(fèi)所占比重均不大，且相對穩(wěn)定。
因此，兩家公司的輔助生產(chǎn)成本的屬性更偏向于管理部門發(fā)生的成本費(fèi)用。 --！>
3.2C公司
C公司是X企業(yè)的一家子公司，共有5個輔助生產(chǎn)部門，包括有項(xiàng)目管理中心、生產(chǎn)保障部、設(shè)計(jì)部、質(zhì)量控制部、倉儲管理部。
C公司的輔助生產(chǎn)在2012年全年輔助生產(chǎn)成本達(dá)到22，970萬元，占比最大的是生產(chǎn)保障部，達(dá)到60%，其中：
3.2.1設(shè)計(jì)部、質(zhì)量控制部和項(xiàng)目管理中心占比最大的都是人工費(fèi)，其中，設(shè)計(jì)部人工費(fèi)占比達(dá)到87%，項(xiàng)目管理中心人工費(fèi)占比達(dá)到83%，屬于管理部門的性質(zhì)；
3.2.2生產(chǎn)保障部的折舊費(fèi)占比最大，達(dá)到35%，歸屬于直接生產(chǎn)部門屬性。
4.X企業(yè)輔助生產(chǎn)成本的管理和控制存在的問題
4.1企業(yè)缺乏輔助生產(chǎn)成本，即間接生產(chǎn)成本的管理規(guī)定，即界定輔助生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)缺失，造成從制度上無法指導(dǎo)成本正確分類。
以C公司的生產(chǎn)保障部為例，C公司的生產(chǎn)保障部歸屬于輔助生產(chǎn)部門，而A公司的海上施工作業(yè)中心和B公司的生產(chǎn)保障部屬于同類性質(zhì)的部門則歸屬于直接生產(chǎn)部門。
同樣，質(zhì)量控制部門在B公司和C公司屬于輔助生產(chǎn)部門，而A公司則屬于直接生產(chǎn)部門。
4.2控制輔助生產(chǎn)成本，即控制間接生產(chǎn)成本的方法缺失。
以A公司和B公司的輔助生產(chǎn)成本為例，在近三年內(nèi)兩家公司的相關(guān)成本逐年升高，特別是A公司的新進(jìn)輔助生產(chǎn)部門，其成本來源的合理性和準(zhǔn)確性無法進(jìn)行準(zhǔn)確核對而且也沒有具體成本控制方法。
這樣，會造成X企業(yè)的成本控制的有效性減弱，特別是由于輔助生產(chǎn)成本的管理不夠規(guī)范，造成直接生產(chǎn)成本核算的準(zhǔn)確性降低，從而可能直接影響到企業(yè)核心業(yè)務(wù)的競爭力。
5.改進(jìn)措施和效果
X企業(yè)根據(jù)對輔助生產(chǎn)成本的調(diào)研情況，對間接生產(chǎn)成本采取了改進(jìn)措施：
5.1由主管生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務(wù)部門牽頭，協(xié)同財務(wù)部門組織對各單位的間接生產(chǎn)成本情況，特別是輔助生產(chǎn)單位發(fā)生的成本費(fèi)用、人數(shù)等進(jìn)行摸底，配比評估輔助生產(chǎn)費(fèi)用的合理性；
5.2根據(jù)間接生產(chǎn)成本摸底情況，對企業(yè)及各所屬單位的間接生產(chǎn)成本建立管理制度，明確項(xiàng)目發(fā)生的哪類性質(zhì)的成本應(yīng)作為間接生產(chǎn)成本管理，特別對輔助生產(chǎn)成本建立了單獨(dú)的管理細(xì)則，明確輔助生產(chǎn)成本管理和控制的直接責(zé)任部門，并落實(shí)到單位、崗位和個人；
5.3建立一整套間接生產(chǎn)成本的標(biāo)準(zhǔn)成本資料，可以參照進(jìn)行對間接生產(chǎn)成本的合理性的評估；
（一）成本管理的內(nèi)涵。公司成本管理是現(xiàn)代公司制度下公司不斷發(fā)展的一個重要方面，每個公司都應(yīng)該有一套屬于自己的合理有效的成本管理方法，這樣公司才能在競爭日益激烈的社會環(huán)境下有條不紊的進(jìn)步。現(xiàn)代的成本管理是指公司成本管理從產(chǎn)品設(shè)計(jì)———生產(chǎn)———出售———售后服務(wù)的整個過程，公司環(huán)繞所有消耗而發(fā)生的制作成本、各項(xiàng)費(fèi)用所進(jìn)行的一系列管理工作，盡最大能力減少成本支付，為公司獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。
（二）企業(yè)成本管理的重要性
1、以成本管理來帶動其他各項(xiàng)管理工作。公司的產(chǎn)品成本和經(jīng)濟(jì)效益存在著緊密聯(lián)系，成本管理的好壞，直接影響著公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，要想提高公司的競爭能力和收獲更多的經(jīng)濟(jì)效益，就必須認(rèn)清成本管理的重要性并把成本管理放在第一的位置，把加強(qiáng)成本管理工作作為公司發(fā)展的一項(xiàng)重要任務(wù)來抓，以成本管理來鼓動和推進(jìn)公司的其他各項(xiàng)管理作業(yè)，然后提升進(jìn)步經(jīng)濟(jì)效益和提高公司整體素質(zhì)的目的。
2、加強(qiáng)成本管理提高企業(yè)競爭力。公司在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，會受到來自不同方面的壓力和威脅，這些壓力和威脅有外部的也有內(nèi)部的。公司用來反抗表里壓力的兵器，主要是降低生產(chǎn)成本和管理成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、立異產(chǎn)品設(shè)計(jì)和增加產(chǎn)銷量。其間，下降生產(chǎn)和管理成本是其生命力、是其核心競爭力。公司加強(qiáng)成本管理，不僅能夠進(jìn)步公司成本管理水平，重要的是能夠提高公司報價競爭能力，進(jìn)一步提高公司的競爭力。
3、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。在中國社會市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，公司自始至終都在尋求提高經(jīng)濟(jì)效益的方針，并把這項(xiàng)任務(wù)放在首位。成本管理與公司的經(jīng)濟(jì)效益之間的聯(lián)絡(luò)十分嚴(yán)密，想要提高經(jīng)濟(jì)效益，就必須將降低公司成本放在榜首位，以成本控制為中心，全部打開公司的其他管理工作，然后實(shí)現(xiàn)提高競爭力，和經(jīng)濟(jì)效益的意圖。公司經(jīng)過加強(qiáng)成本管理，開辟中國公司成本管理的實(shí)踐工作，比照剖析投入與產(chǎn)出，以清晰投入成本的必要性，即經(jīng)過盡可能少的成本支付，使得公司取得價值的最大化，直接為公司發(fā)明更多的經(jīng)濟(jì)效益，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定根底。
二、企業(yè)成本管理問題
（一）成本管理觀念陳舊。近幾年來，大部分企業(yè)都是在傳統(tǒng)成本管理的舊模式下發(fā)展的。企業(yè)的負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)也一度單純的認(rèn)為成本管理就是簡單的降低成本，所以在生產(chǎn)的過程中進(jìn)行很大程度的節(jié)約，最大限度的減少生產(chǎn)用材料，從而產(chǎn)生了一些副作用。我們以現(xiàn)在成本管理的角度來看待成本管理這一問題，就會發(fā)現(xiàn)，成本的降低不是隨意的，既要保證產(chǎn)品的質(zhì)量，同時要節(jié)約資源，這才是我們的最終目的。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的極速開展，傳統(tǒng)的成本管理已經(jīng)不再適合如今的公司管理制度。當(dāng)前來看，成本管理應(yīng)當(dāng)聯(lián)系成本產(chǎn)出以及資源配置的優(yōu)化進(jìn)行高效率、高質(zhì)量的管理?，F(xiàn)階段，許多不同規(guī)模的公司運(yùn)用種類法和分步法來核算商品成本，這些傳統(tǒng)成本核算辦法比較適合大規(guī)模大批量出產(chǎn)產(chǎn)品，當(dāng)把這些方法運(yùn)用到小規(guī)模小批量出產(chǎn)產(chǎn)品上就有點(diǎn)為難了。而恰恰當(dāng)今社會大規(guī)模大批量生產(chǎn)已經(jīng)不是主流，小規(guī)模小批量多樣化生產(chǎn)才是社會發(fā)展的主流，這是因?yàn)榭萍及l(fā)展，人們的生活水平和品位都在不斷的提高，繼而追求更多各種各樣有用的產(chǎn)品，并且每個買家的需求都不一樣，喜好也不相同，隨著社會生產(chǎn)的不斷發(fā)展，購買方完全可以依照自己的需要來讓廠商規(guī)劃制造出自己滿足的作品，廠商也可以高效益保證買家可以在最短的時間之內(nèi)取得最理想的商品?？涩F(xiàn)在許多公司成本管理的規(guī)模依然限制在公司的內(nèi)部甚至只包括了生產(chǎn)過程，從而把其他有關(guān)公司和范疇的成本行動的管理給疏忽了。并且現(xiàn)階段許多公司的公司成本僅僅簡略的從中心公司搬運(yùn)到供貨商或者分銷商，不僅不能降低商品的銷售價格，反而會造成成本的增加，減少了從原材料到最后消費(fèi)品的增值。特別是在如今市場環(huán)境日益激烈的情況下，公司過度的成本搬運(yùn)將會使公司失去好的合作伙伴。
（二）非生產(chǎn)成本過高。公司不但有生產(chǎn)成本，同時還存在非生產(chǎn)成本，公司存在著非生產(chǎn)成本的費(fèi)用過高的問題。首先，市場營銷費(fèi)用過高，雖然公司有著營銷渠道較短的優(yōu)勢，但是沒有好好地把握。公司要想發(fā)展，必須要頻繁的進(jìn)行促銷以給公司帶來知名度，但在促銷的過程中，不但面臨著人員費(fèi)用過大的問題，同時單位產(chǎn)品營銷費(fèi)用偏高也是需要解決的事。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或者產(chǎn)品跟不上經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，所以也就跟不上客戶的需要，就只有退出市場和降價促銷兩種辦法，最后進(jìn)入蒙受虧損的兩難境地。其次，行政費(fèi)用的超支嚴(yán)重。許多企業(yè)真是應(yīng)了麻雀雖小五臟俱全這句話，雖然有些企業(yè)的組織和大企業(yè)相比相對簡單，但是小型企業(yè)也要發(fā)展，在公司不斷擴(kuò)大的過程中不可能避免增加一些設(shè)備以及工作人員等等。加上公司要打點(diǎn)一些外部方面的各種費(fèi)用，導(dǎo)致公司這方面的費(fèi)用不斷地增加，按照這種形勢非生產(chǎn)成本必然會增加，隨之而來的是生產(chǎn)成本的提高。
（三）缺乏成本管理的市場理念?，F(xiàn)階段許多公司仍然是員工在手工作業(yè)條件下進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算，他們往往只注重財務(wù)成本核算以及生產(chǎn)成本的核算，忽略商品成本費(fèi)用的核算，乃至忽略了商品的銷售量、開發(fā)過程中的費(fèi)用以及售后成本費(fèi)用的核算，使商品的成本信息不能表現(xiàn)常識經(jīng)濟(jì)時代的成本特征。缺少成本管理的市場理念是大多數(shù)企業(yè)的一個重大弊端，所謂成本，不僅僅是一個企業(yè)經(jīng)營功率的歸納體現(xiàn)，還是企業(yè)內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。很多企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為以較少的投入資本而供給相對較多的商品的效勞就可以在市場上發(fā)揮高效益的效果，可是這只能是意味著高功率，并不是高效益。這種經(jīng)過提高產(chǎn)值來降低商品成本的方法是十分片面的。形成這種現(xiàn)象的最主要的原因即是大多數(shù)企業(yè)對成本管理缺少市場理念，以至于在信息管理和決策計(jì)劃上呈現(xiàn)誤區(qū)，阻止公司的發(fā)展。
（四）成本管理制度不完善。當(dāng)前，中國大多數(shù)公司跟著商場進(jìn)步，劇烈的競爭環(huán)境逐步培養(yǎng)了成本管理的概念，但根據(jù)大多數(shù)公司因?yàn)橐?guī)劃所限，沒有樹立起完善的成本管理準(zhǔn)則，有些公司只有成本管理的一些框架，但是在公司內(nèi)部管理上，缺少相應(yīng)的成本管理準(zhǔn)則、內(nèi)部操控準(zhǔn)則等，施行的效果并不是很理想。導(dǎo)致有些公司并沒有考慮到成本管理以及有關(guān)準(zhǔn)則的樹立，直接致使公司成本管理工作處于真空狀況，提高了公司的成本，加劇公司的生計(jì)擔(dān)負(fù)。
（五）成本管理人員素質(zhì)不高，缺乏專門性人才。公司要想更好并且持久的穩(wěn)步發(fā)展下去，除了公司領(lǐng)導(dǎo)的正確管理，還要有高效率、高品質(zhì)的成本管理人才。企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，往往無法吸引高素質(zhì)的人才，管理人才流失嚴(yán)重，同時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也沒有想辦法留住高素質(zhì)、高學(xué)歷的人才。他們認(rèn)為成本核算比較簡單，只要每一個員工都認(rèn)真完成自己分內(nèi)的工作，不論是高素質(zhì)員工還是低素質(zhì)員工都可以做好工作，即使沒有專業(yè)的知識也是可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的。如果培養(yǎng)這樣一支只能夠習(xí)慣自己公司成本管理需求的專業(yè)職工隊(duì)伍，就不可避免地使公司處于粗放和低下的成本管理模式中。
三、提高企業(yè)成本管理的措施
公司要想更好地進(jìn)行成本管理工作，就必須完善和健全企業(yè)成本管理的措施，把控制成本這項(xiàng)工作放在首位，只有這樣，公司才能在競爭日益激烈的社會環(huán)境下穩(wěn)步的發(fā)展，取得更多的經(jīng)濟(jì)效益。以最低的耗費(fèi)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益，是公司所尋求的方針。所以加強(qiáng)成本管理勢在必行，為此，我們提出幾點(diǎn)建議：
（一）提高企業(yè)全員成本意識，實(shí)行全員成本控制。企業(yè)想要提高整體職工的成本認(rèn)識，那么首先就應(yīng)當(dāng)實(shí)施全員成本操控。上到公司企業(yè)主管以及財務(wù)管理人員，下到整體職工都應(yīng)當(dāng)對他們進(jìn)行課堂教學(xué)，有必要讓他們知道自己的本職工作與企業(yè)成本具有多大的聯(lián)系。設(shè)置一個獎優(yōu)罰劣的準(zhǔn)則，以催促和幫助職工疾速進(jìn)步成本認(rèn)識，構(gòu)成一種人人心中有集體的良好氛圍。全員成本管理，就是要帶動起全公司的領(lǐng)導(dǎo)和員工一起進(jìn)行成本管理，讓公司的每一位人員都充分認(rèn)識到成本管理的重要性。所以先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高專業(yè)的管理人員，這些都是公司實(shí)施全部成本管理不可或缺的要素。為了真實(shí)達(dá)到成本操控的意圖，充分發(fā)揮每個部門和每個職工操控成本、降低成本的積極性，就需要樹立一個縱橫的群眾性成本操控組織。關(guān)于各種定額、費(fèi)用開支規(guī)范、成本方針和降低成本的措施，應(yīng)廣泛發(fā)起職工評論，使其變成自己的奮斗方針，這樣才能使成本操控變?yōu)槁毠さ淖杂X舉動。
（二）做好非生產(chǎn)成本的控制。公司要不斷的運(yùn)行，在運(yùn)行的過程中就必然會產(chǎn)生成本，并且最終會影響產(chǎn)品成本。而成本的操控不僅包含生產(chǎn)成本操控，它還包含非生產(chǎn)成本操控，所以，我們不能忽視對非生產(chǎn)成本的控制。最主要的是市場營銷費(fèi)用，為此，應(yīng)該加強(qiáng)預(yù)算管理和預(yù)算意識、嚴(yán)格審批手續(xù)、厲行勤儉節(jié)約以及利用權(quán)責(zé)發(fā)生制原則。只有這樣才能使市場營銷的費(fèi)用與銷售掛鉤。其次是堅(jiān)決壓縮行政開支。行政開支也是非生產(chǎn)成本的重要部分，緊縮行政開支，說起來簡單做起來難，往往只是口頭空喊，最嚴(yán)重的是如果實(shí)施不好還會引起員工部門與領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾糾紛。所以在實(shí)際操作時，一定要借鑒成功的例子循序漸進(jìn)的慢慢來。大多數(shù)公司都面臨著非生產(chǎn)成本操控的問題，如果能解決好這一問題，相信公司會有更好的發(fā)展。
（三）全面理解成本管理的市場理念。在信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，計(jì)算機(jī)技術(shù)已經(jīng)被公司廣泛的運(yùn)用到各種管理工作之中，用計(jì)算機(jī)技術(shù)降低成本讓管理者嘗盡了甜頭，是傳統(tǒng)手工方法比不了的。公司應(yīng)該在信息管理方面大力開展，主要是恰當(dāng)?shù)耐度肴肆?、財力以及物力，樹立杰出的信息管理體系。最流行的就是EPR體系，此體系能夠削減公司的盲目投入、浪費(fèi)資源等疑問。其次，以公司價值鏈來歸集和分?jǐn)偝杀尽９緝r值活動依據(jù)所出產(chǎn)商品的聯(lián)系可分為三種：一是直接活動，指直接發(fā)生的活動；二是間接活動，指保證直接活動的持續(xù)成為可能的活動，如技術(shù)開發(fā)等；三是效勞活動，指那些保證公司各項(xiàng)價值活動質(zhì)量的活動，如訓(xùn)練、保護(hù)養(yǎng)護(hù)、技術(shù)支持等，旨在進(jìn)步商品或效勞的附加值。給商品帶來更高的使用價值，以招引更多消費(fèi)者的采購。
（四）完善相關(guān)制度，建立合理有效的成本管理體系。擬定完善的成本管理原則，完善公司的財務(wù)處理原則，保證原則的權(quán)威性與標(biāo)準(zhǔn)性，并建立合理有用的成本管理系統(tǒng)。每個公司都要做好成本核算這項(xiàng)工作，這是最基本的，所以應(yīng)當(dāng)建立一套完善的成本核算原則。因?yàn)樵诠静粩噙\(yùn)作發(fā)展的時候，會產(chǎn)生各種費(fèi)用和支出，只有對這些費(fèi)用和支出做出合理的計(jì)算，才能保證合理的成本運(yùn)用；另一方面公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司各個部門的特色，采用不同的辦法對成本開支控制原則進(jìn)行不斷的完善。例如運(yùn)用計(jì)劃指標(biāo)分解法、核算法、定額法等多種辦法對出產(chǎn)過程中的成本進(jìn)行控制。一同出產(chǎn)商品的過程中，難免會有一些成本出現(xiàn)誤差，這種情況下只要按照預(yù)先制定好的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)來對誤差進(jìn)行查實(shí)和修改，問題麻煩就會迎刃而解，這樣就不會浪費(fèi)不必要的成本消耗，從而節(jié)約公司的生產(chǎn)成本和管理成本。
關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；集團(tuán)公司；經(jīng)濟(jì)管理；問題；策略
集團(tuán)公司開展目標(biāo)成本管理，是集團(tuán)公司在發(fā)展過程中，基于集團(tuán)公司預(yù)算及其未來發(fā)展規(guī)劃，在集團(tuán)公司未來的經(jīng)營管理中，按照規(guī)劃中的目標(biāo)成本進(jìn)行具體執(zhí)行的一種管理模式。目標(biāo)成本管理的具體工作需要圍繞集團(tuán)公司發(fā)展的目標(biāo)，并貫穿公司業(yè)務(wù)的始終，通過設(shè)置成本管理目標(biāo)，對公司發(fā)展進(jìn)行具體而可行的規(guī)劃，進(jìn)而管控集團(tuán)公司全流程，以提高集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理的效益。顯然，目標(biāo)成本管理對集團(tuán)公司發(fā)展所產(chǎn)生的意義是重大的。目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵目標(biāo)成本管理是公司為了長遠(yuǎn)發(fā)展制定與實(shí)施的一系列成本管理措施，是在確定經(jīng)營目標(biāo)條件下，對公司成本進(jìn)行預(yù)測，對成本進(jìn)行決策并測定目標(biāo)成本等。目標(biāo)成本管理要求公司以民爆行業(yè)需要為導(dǎo)向切實(shí)制定目標(biāo)成本。這要求公司需要結(jié)合當(dāng)前市場需求研發(fā)和改進(jìn)產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者對于產(chǎn)品的需求，具體體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，同時公司會按照市場需求對產(chǎn)品及其目標(biāo)成本進(jìn)行及時調(diào)整。制定目標(biāo)成本過程需要遵循基本原則，如科學(xué)性、先進(jìn)性、通用性、嚴(yán)肅性、可行性等。顯然，在當(dāng)前市場環(huán)境下，制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本計(jì)劃是公司落實(shí)成本管理目標(biāo)的重要保障，更有利于公司目標(biāo)成本管理工作的展開。同時，目標(biāo)成本管理要求公司在具體目標(biāo)的落實(shí)上要劃分部門及其職責(zé)。在制定科學(xué)、有效、合理的目標(biāo)成本基礎(chǔ)上，把目標(biāo)成本進(jìn)行層層分解。目標(biāo)成本管理要求公司需要針對不同部門所完成的目標(biāo)成本情況開展考核和獎懲工作，進(jìn)而推動部門目標(biāo)成本控制工作得到具體實(shí)施。目標(biāo)成本管理需要把成本由過去的事后算賬提前到事前控制，對公司各個部門的生產(chǎn)成本開展控制與監(jiān)督，最大限度地減少不必要的生產(chǎn)成本，優(yōu)化公司資源分配，由此實(shí)現(xiàn)降本增效的最終目標(biāo)。
目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中應(yīng)用時存在的問題
1.忽視價值鏈分析工作在市場經(jīng)濟(jì)條件下，真正有意義的成本是公司價值鏈的成本，集團(tuán)公司需要清楚知道與產(chǎn)品有關(guān)的價值鏈的整體成本。而大多數(shù)集團(tuán)公司在成本管理上方面容易出現(xiàn)認(rèn)識的不足。例如，公司管理者比較重視控制生產(chǎn)成本而輕視服務(wù)成本、營銷成本等；重視分析某個產(chǎn)品生產(chǎn)流程的單項(xiàng)成本，而輕視生產(chǎn)流程之間具有聯(lián)系的其它成本；一些集團(tuán)公司把成本管理單一落實(shí)在降低生產(chǎn)成本，而忽視了產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面的成本。整體而言，集團(tuán)公司未從價值鏈戰(zhàn)略的高度考慮整體的成本。
2.未重視隱性成本管理集團(tuán)公司在制定與落實(shí)目標(biāo)成本管理方面大多存在粗放現(xiàn)象，未考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本；注重財務(wù)信息資源管理，而忽視了和產(chǎn)品有關(guān)非財務(wù)信息。實(shí)際上，產(chǎn)品成本除了勞務(wù)、設(shè)備、材料等看得見成本之外，還有由于管理不到位或者不科學(xué)等產(chǎn)生的浪費(fèi)和損失，也就是隱性成本。
3.信息化管理程度過低當(dāng)前，進(jìn)入信息化時代對集團(tuán)公司的運(yùn)作模式產(chǎn)生了重要改變，也對管理層和員工形成了一定的沖擊。部分員工不愿意主動學(xué)習(xí)與掌握新的管理理念、方法及其手段，信息化手段的應(yīng)用對他們管理形成了某種程度上的擔(dān)憂，可能2《中國外資》2019年7月(下)OVERSTORY封面文章影響到公司的總體效益。一些員工因?yàn)樽陨韺W(xué)習(xí)能力不足與思想方面抵觸，讓信息化管理運(yùn)用在生產(chǎn)環(huán)節(jié)感到力不從心，使得成本管理工作一時難以落實(shí)和完成。
4.目標(biāo)成本控制責(zé)任不清集團(tuán)公司在開展成本管控過程中注重事中、事后控制，卻對事前的成本管理比較忽視，因此無法保障集團(tuán)公司在整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)開展成本控制，同時因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)流程較為復(fù)雜，沒有真正去確定生產(chǎn)成本的形成，使得目標(biāo)成本管理在分析與管理成本的具體控制方面出現(xiàn)責(zé)任不清的現(xiàn)象，
目標(biāo)成本管理在集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用策略
1.重視價值鏈分析工作為了更好地落實(shí)目標(biāo)成本管理工作，公司需要注重產(chǎn)品的戰(zhàn)略成本管理及價值鏈的分析，借助公司內(nèi)外部活動推進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目的，由此達(dá)成成本的最低化。從影響產(chǎn)品成本的所有環(huán)節(jié)入手，包括從產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)、材料、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸以及售后等，這些環(huán)節(jié)都要為成本管理的重點(diǎn)進(jìn)行管控，逐一采用作業(yè)成本分析進(jìn)行分解，讓公司管理層對產(chǎn)品成本生產(chǎn)全流程及或環(huán)節(jié)都有充分的了解，并制定控制方法，進(jìn)而從價值鏈的高度實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品利潤的最大化。除了單一控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本之外，還要注意其它環(huán)節(jié)的影響，如產(chǎn)品調(diào)研、設(shè)計(jì)等。對尚未納入公司會計(jì)核算范圍的一些成本行為需要進(jìn)行具體分析，努力找到降低產(chǎn)品目標(biāo)成本的方法和手段。在目標(biāo)成本管理上公司需要貫徹正確的目標(biāo)成本管理理念和方向，不管是在人、事、物等方面將整個生產(chǎn)活動的成本盡量降到最低，由此真正實(shí)現(xiàn)全面的具體的目標(biāo)成本管理。
2.重視隱性成本管理集團(tuán)公司的生產(chǎn)成本包括多種費(fèi)用，其不僅有人工成本、設(shè)計(jì)費(fèi)、材料費(fèi)、調(diào)研費(fèi)、燃料費(fèi)、制造費(fèi)等等有形的顯性的成本動因，而一些隱性的成本，如產(chǎn)品品質(zhì)、員工情緒、交貨時間、市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整等，都和目標(biāo)成本管理存在相當(dāng)?shù)年P(guān)系。一些有形的產(chǎn)品成本通過管理層和員工的重視是可以得到控制的，從控制和影響的角度看，顯性成本更好管理，而一些沒有考慮到的因素也同樣對目標(biāo)成本產(chǎn)生不可小覷的影響，例如集團(tuán)公司的經(jīng)營規(guī)模、整合程度、售后服務(wù)、產(chǎn)品的復(fù)雜性等，因此需要重視和考慮產(chǎn)品生產(chǎn)中的隱性成本。
3.構(gòu)建完善的信息化管理平臺目標(biāo)成本管理工作是為了適應(yīng)市場變化而產(chǎn)生的，同樣在經(jīng)濟(jì)社會高速發(fā)展的今天，信息技術(shù)水平已經(jīng)相比以往有了極大的提高，集團(tuán)公司也應(yīng)該利用信息技術(shù)，充分完善集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。并且目標(biāo)成本管理工作相比于傳統(tǒng)的管理模式，工作流程更加復(fù)雜，工作涉及范圍廣，為了高效地開展目標(biāo)成本管理工作，也必須要利用信息技術(shù)。因此制造業(yè)集團(tuán)公司為了提高目標(biāo)成本管理水平，必須健全集團(tuán)公司的信息管理系統(tǒng)。集團(tuán)公司可以利用大數(shù)據(jù)建立目標(biāo)成本信息管理平臺，收集、統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，同時要建立檢測系統(tǒng)，利用檢測系統(tǒng)對經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行檢測，核實(shí)數(shù)據(jù)的科學(xué)性與準(zhǔn)確性。在各種系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合下，保證集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作系統(tǒng)、高效地開展，有利于落實(shí)集團(tuán)公司的目標(biāo)成本管理工作。
4.制定目標(biāo)成本管理制度在核算成本過程中，需要根據(jù)市場價格，對集團(tuán)公司的內(nèi)部價格進(jìn)行科學(xué)核算，以確定集團(tuán)公司各個部門的職責(zé)，盡量縮小和市場價格的區(qū)別。需要結(jié)合集團(tuán)公司發(fā)展的長期目標(biāo)，設(shè)計(jì)和制定完善的公司目標(biāo)成本管理制度，進(jìn)而防范目標(biāo)成本管理制度在執(zhí)行過程中出現(xiàn)明顯的偏差，按照集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)特征，明確細(xì)分和落實(shí)目標(biāo)責(zé)任，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司管理制度進(jìn)行監(jiān)督與控制，才能從根本上找到問題并進(jìn)行妥善解決。
5.利用目標(biāo)成本考核目標(biāo)利潤集團(tuán)公司按照根據(jù)各個部門對產(chǎn)品成本管理的負(fù)責(zé)情況落實(shí)部門責(zé)任，根據(jù)投入比例確定責(zé)任制度管理。在培訓(xùn)和普及目標(biāo)成本管理的理論及重要性的基礎(chǔ)上，使集團(tuán)公司上下同向前進(jìn)，制定措施利用目標(biāo)成本考核產(chǎn)品的目標(biāo)利潤，讓目標(biāo)成本管理理念扎根員工心中。在考慮到產(chǎn)品的顯性成本和隱性成本后，結(jié)合制定和分解的成本管理目標(biāo)，通過具體的核算，對各個部門的目標(biāo)利潤進(jìn)行排位，采用相應(yīng)的獎懲制度以激勵、處罰效益好、差的部門。
關(guān)鍵詞：海洋石油工程；成本管理；探析
經(jīng)過深入的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，雖然石油資源供求關(guān)系仍然是影響國際原油市場價格漲跌的關(guān)鍵因素。但是，由于歐佩克等產(chǎn)油國采取的減產(chǎn)措施主要針對的是供給側(cè)方面的調(diào)整，而無法達(dá)到有效控制國際原油市場需求的目的。沙特阿拉伯等歐佩克成員國主要是通過壓低原油價格的方式達(dá)到刺激世界經(jīng)濟(jì)增長，提升國際市場原油需求的目的。我國海洋石油工程公司的項(xiàng)目管理水平與世界先進(jìn)管理水平之間存在的差距，則成了影響我國海洋石油工程公司市場競爭力有效提升的關(guān)鍵因素。
一、海洋石油生產(chǎn)成本管理的意義
近些年，海洋資源開發(fā)力度不斷增強(qiáng)，航洋工程逐漸向深海以及國際市場跟進(jìn)。因此，對于航洋工程而言，增強(qiáng)海工在本行業(yè)競爭力、提高總承包能力的角度，或者是站在投標(biāo)的角度，抑或是站在成本控制經(jīng)濟(jì)效益，及國際化的角度。海洋石油成本管理意義都十分重大。針對海洋石油生產(chǎn)管理成本分析的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面。首先，深入分析和研究海洋石油生產(chǎn)成本，有助于企業(yè)及時的發(fā)現(xiàn)和解決成本管理過程中存在的問題，并以此為基礎(chǔ)制定切實(shí)可行的解決方案，促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)成本管理效率的有效提升，確保海洋石油生產(chǎn)開發(fā)的順利進(jìn)行。其次，海洋石油生產(chǎn)成本管理的分析和研究，為海洋石油生產(chǎn)經(jīng)營模式的改革與創(chuàng)新指明了方向。
二、海洋石油生產(chǎn)成本管理目標(biāo)分析
海洋石油公司在進(jìn)行海洋石油生產(chǎn)成本管理工作分析前，必須先要明確海洋石油生產(chǎn)成本管理的基本目標(biāo)。這里所說的基本目標(biāo)就是海洋石油工程企業(yè)采取一系列的生產(chǎn)經(jīng)營方案，降低海洋石油生產(chǎn)成本，確保成本管理目標(biāo)始終保持在穩(wěn)定的狀態(tài)下，為海洋石油生產(chǎn)的正常穩(wěn)定進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。另外，海洋石油工程企業(yè)在制定成本控制目標(biāo)時，必須確保其符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需求。所以，作為海洋石油工程企業(yè)而言，必須嚴(yán)格地按照企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況和需求，制定切實(shí)可行的海洋石油生產(chǎn)成本管理目標(biāo)，才能在促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)管理與經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展的目標(biāo)。
三、海洋石油生產(chǎn)成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)分析
（一）海洋石油生產(chǎn)預(yù)算管理關(guān)鍵點(diǎn)
石油工程企業(yè)必須把握海洋石油生產(chǎn)成本管理基本內(nèi)容，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的成本管理措施，解決海洋石油生產(chǎn)成本管理過程中所面臨的問題。首先，加強(qiáng)海洋石油生產(chǎn)預(yù)算管理工作的力度。企業(yè)在開展預(yù)算工作時，必須對海洋石油生產(chǎn)所面臨的實(shí)際情況予以充分的重視，確保預(yù)算的科學(xué)性與合理性。其次，嚴(yán)格按照要求落實(shí)預(yù)算結(jié)果。海洋石油工程企業(yè)必須根據(jù)實(shí)踐檢驗(yàn)的結(jié)果進(jìn)行的價值反饋為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)高效管理海洋石油生產(chǎn)預(yù)算的目標(biāo)。
（二）海洋石油生產(chǎn)工作效率關(guān)鍵點(diǎn)
海洋石油工程公司的管理能力與經(jīng)營方式是決定海洋石油生產(chǎn)工作效率高低的關(guān)鍵因素。假如海洋石油生產(chǎn)管理人員采用的管理方式符合現(xiàn)代石油生產(chǎn)的規(guī)律，那么對于海洋石油生產(chǎn)效率的提升則有著積極的促進(jìn)作用，反之，如果海洋石油生產(chǎn)管理人員采用的管理方式不符合現(xiàn)代石油生產(chǎn)規(guī)律的話，那么必然會因?yàn)楣と松a(chǎn)積極性不高，而影響到石油生產(chǎn)效率的提升。因此，海洋石油工程公司必須制定科學(xué)合理的管理方式，才能在有效降低石油生產(chǎn)成本的同時，促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)工作效率和質(zhì)量的穩(wěn)步提升。
四、優(yōu)化海洋石油生產(chǎn)成本管理策略
（一）優(yōu)化管理人才，提升管理意識
石油生產(chǎn)企業(yè)的各個部門不僅是生產(chǎn)成本發(fā)生的主要組成部分，而且是企業(yè)成本管理控制的關(guān)鍵點(diǎn)。在開展海洋石油成本管理工作時，企業(yè)可以通過大力引進(jìn)生產(chǎn)生本項(xiàng)目管理人才的方式，促進(jìn)石油項(xiàng)目管理工作效率和質(zhì)量的提升，從而達(dá)到有效降低海洋石油生產(chǎn)管理成本的目的。另外，作為海洋石油生產(chǎn)成本管理人員而言，必須在具備先進(jìn)生產(chǎn)與經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，促進(jìn)自身成本意識的穩(wěn)步提升，才能在確保海洋石油生產(chǎn)資金合理使用的基礎(chǔ)上，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)資金配置的目的。這就說明了，海洋石油生產(chǎn)成本管理人員自身費(fèi)用意識的不斷提高，對于海洋石油生產(chǎn)的發(fā)展與建設(shè)，以及海洋石油生產(chǎn)成本管理效率的提升都有著積極的促進(jìn)作用。
（二）項(xiàng)目贏得值管理的優(yōu)化
項(xiàng)目贏得值管理是體現(xiàn)和衡量工程項(xiàng)目進(jìn)度以及成本控制狀況最有效的方法之一。海洋石油工程投入的資金所轉(zhuǎn)化的工程成果是最完整且有效的監(jiān)控工程項(xiàng)目的指標(biāo)和方法。因此，海洋石油工程企業(yè)必須采取積極有效的措施，促進(jìn)贏得值管理工作效率的穩(wěn)步提升，才能達(dá)到促進(jìn)海洋石油生產(chǎn)成本管理效率不斷提升的目的。這些都進(jìn)一步說明了，項(xiàng)目贏得值管理力度的加強(qiáng)，是降低海洋石油生產(chǎn)成本最直接且有效的方法。
［關(guān)鍵詞］基層公司;成本管理;控制
1簡析成本管理與控制
基層公司的成本管理與控制是一個非常復(fù)雜的管理過程，需要對經(jīng)濟(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)學(xué)對公司的運(yùn)營成本展開詳細(xì)的計(jì)算，得到公司的實(shí)際成本。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行深入研究，通過有效地手段來降低公司經(jīng)營生產(chǎn)成本。從廣義上來說，公司成本管理與控制涉及公司經(jīng)營的方方面面，例如人力成本、管理成本、生產(chǎn)成本、影響成本和與之相關(guān)的一系列成本。而從狹義上將公司的成本只包括生產(chǎn)成本，即生產(chǎn)某一種產(chǎn)品需要消耗多少原材料、人工、能源及設(shè)備損耗。而成本控制和管理就是研究如何盡可能地降低公司各方面的成本，確保公司在合理的范圍內(nèi)降低成本，為公司贏得更多的利益。
2基層公司的成本管理與控制現(xiàn)狀
2.1基層公司缺乏成本管理與控制的觀念
基層公司由于受到上級公司的管理，在經(jīng)營和管理上只要遵從上級公司的管理和指令即可，并不需要很多具體的管理工作。這就使得基層公司并沒有成本管理和控制的觀念，因?yàn)橄亩嗌俪杀竞妥詈笥卸嗌佼a(chǎn)出對于基層公司的運(yùn)營和發(fā)展并沒有很大影響。所以很多基層公司都抱著只要完成上級公司所交代的任務(wù)即可的觀念，對于本公司的成本問題沒有深入研究，也沒有做出改變的動力，這就使得基層公司的成本管理相對比較落后。
2.2缺少合適的成本核算方法
想要對公司成本進(jìn)行管理控制，就需要對公司現(xiàn)在的運(yùn)行情況和成本情況有一個詳細(xì)的了解。特別是對公司的成本要進(jìn)行詳細(xì)全面的核算，而基層公司所涉及的成本內(nèi)容比較繁雜，對于這些經(jīng)營生產(chǎn)成本如何進(jìn)行核算，并把它們具體均攤到產(chǎn)出上是一個重要問題。而很多現(xiàn)在正在使用成本核算方法事實(shí)上已經(jīng)過時了，無法適應(yīng)當(dāng)今公司成本快速變化的現(xiàn)狀，這就使得基層公司對自己的成本沒有一個很好的把握，缺少把握也就無法進(jìn)行成本管理與控制。
2.3成本控制方法不得當(dāng)
成本控制需要得當(dāng)?shù)姆椒?，哪些成本是可以削減的，而哪些成本是必須保留的，這都是成本控制過程中需要詳細(xì)了解的，對于可以控制的成本可以大規(guī)模削減，而對于涉及產(chǎn)品質(zhì)量或是公司正常運(yùn)行的成本是一定不能夠減少的。很多公司缺少正確的成本控制方法，不能夠采取正確的方式控制成本，使得公司不該被削減的成本削減了，而應(yīng)該削減的成本卻依然存在，影響了公司的正常運(yùn)行。
3基層公司成本管理與控制的重要性
3.1保證公司的經(jīng)濟(jì)效益
基層公司雖然個體較小，但是正是這些基層公司共同構(gòu)成了公司的總體，這些基層公司共同影響著整個公司的效益情況。降低基層公司的成本也就是降低整個公司的成本，對于公司的效率來說，最直接的兩個影響因素就是收入和支出?，F(xiàn)在很多公司都面臨著嚴(yán)峻經(jīng)濟(jì)形勢的考驗(yàn)，這使得它們很難獲得很高的收益，市場拓展艱難，這些公司就只能夠從自身找原因，盡量降低公司的運(yùn)營成本和生產(chǎn)成本，減少支出。加強(qiáng)基層公司的成本管理與控制可以有效地減少支出，保證公司整體的經(jīng)濟(jì)效益。
3.2保持公司的市場競爭力
現(xiàn)在中國已經(jīng)建成全面市場化經(jīng)濟(jì)，這種情況下經(jīng)營相同業(yè)務(wù)的公司非常多，很少有企業(yè)能夠進(jìn)行壟斷經(jīng)營，這就使得這些公司都要面對激烈的市場競爭，這種情況下很多企業(yè)因?yàn)闊o法應(yīng)對激烈的競爭而破產(chǎn)倒閉。在現(xiàn)在不斷嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，如何保持公司的市場競爭力已經(jīng)成為很多公司面臨的首要問題。對公司進(jìn)行成本管理與控制研究，可以幫助公司降低成本，這樣在銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)時也能夠克服一個相對較低的價格，現(xiàn)在很多客戶對于價格非常敏感，往往都是選擇價格最低的產(chǎn)品，特別是在質(zhì)量相差不大的情況下。因此，基層公司對成本管理和控制進(jìn)行研究能夠有效地保持公司的市場競爭力。
3.3推動企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新
現(xiàn)在公司的同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，大量公司都在從事著類似的業(yè)務(wù)，這就使得這些公司不得不盡量壓低自己的價格以獲得更多的訂單。這種情況下很多公司的利潤水平都非常差，甚至有很多公司處于保本甚至是負(fù)債運(yùn)行的經(jīng)營之中。研究公司的成本管理與控制，使得公司可以節(jié)省下來的成本投入新產(chǎn)品的研發(fā)之中，并且創(chuàng)新性地推出更多更好的產(chǎn)品，使得公司能夠走在同行業(yè)的前列，為公司贏得更多的利潤，因此形成一個良性循環(huán)，使得整個公司的經(jīng)營和發(fā)展都處于一個良性軌道上。
4基層公司的成本管理與控制方法簡析
4.1制訂成本管理計(jì)劃
基礎(chǔ)公司要針對自身情況制訂一個切實(shí)可行的成本管理計(jì)劃，首先要對公司的經(jīng)營管理狀況有一個詳細(xì)的了解，必要時可以邀請專業(yè)的人員或者對本公司的總體情況進(jìn)行深入考察，并為公司提出一個成本考察報告，對公司的成本進(jìn)行研究，在此基礎(chǔ)上制訂成本管理計(jì)劃，并且要嚴(yán)格執(zhí)行這個計(jì)劃，并根據(jù)實(shí)際的運(yùn)行情況及時進(jìn)行修正。
4.2樹立成本控制觀念
過去的基層企業(yè)并不注意成本控制，這是因?yàn)樵谶@方面公司沒有嚴(yán)格的獎懲制度，基層工作人員也就對成本控制缺乏足夠的意識，企業(yè)應(yīng)該在這方面加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，教育員工如果企業(yè)沒有良好的發(fā)展，員工也就不會有良好的收入，甚至可能會因?yàn)楣窘?jīng)營不善而失去工作，使得每個員工都能樹立起成本控制觀念。另外，公司也應(yīng)該建立起有效的獎懲制度，對于為公司降低成本的員工進(jìn)行獎勵，而對于不遵守規(guī)章制度，有意浪費(fèi)公司成本的員工給予懲罰。
4.3改進(jìn)成本核算體系
為了應(yīng)對公司成本管理與控制的需要，公司應(yīng)該引進(jìn)現(xiàn)代化的成本核算體系，通過新型成本核算方法來對企業(yè)的綜合成本進(jìn)行核算，核算內(nèi)容不僅限于公司的生產(chǎn)成本、運(yùn)營成本，還需要考慮到公司的營銷成本、售后成本、研發(fā)成本等一系列成本?，F(xiàn)代化的成本核算體系可以幫助公司對自身的成本有一個更詳細(xì)和透徹的了解，幫助公司以此為依據(jù)來進(jìn)行成本管理與控制。
4.4盡可能地減少不必要之處
很多基層公司存在著成本浪費(fèi)的現(xiàn)象，很多不必要的支出每天都在產(chǎn)生，特別是一些細(xì)節(jié)之處，非常容易產(chǎn)生浪費(fèi)。例如很多公司的燈光一直都保持著全開的狀態(tài)，無論是白天還是晚上，而天氣不是很熱的時候空調(diào)也控制室內(nèi)溫度在很低的水平，這就浪費(fèi)了非常多的電。另外，還有一些公司在打印時只使用單面打印，另一面完全空白，這就白白浪費(fèi)了很多的紙張。這些細(xì)節(jié)之處看起來并沒有產(chǎn)生很多成本，但是積少成多會浪費(fèi)很多成本，這都是需要基層公司注意控制的。
4.5提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量
產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量同樣也是成本控制和管理需要重視的部分，產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量關(guān)系到公司的核心競爭力，而如果產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量不好，必然會造成很多返廠或者退單，這都需要公司重新進(jìn)行處理，大大增加了公司的成本。所以無論是為了提高公司的核心競爭力，還是為了公司的成本控制與管理，都要改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量，確?？蛻魸M意。
5結(jié)論
當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢非常嚴(yán)峻，很多企業(yè)都要面對激烈的市場競爭，而想要提高企業(yè)的核心競爭力就要對公司的成本進(jìn)行管理與控制。很多基層公司的成本管理控制意識不強(qiáng)，而且方法不得當(dāng)，造成了很多浪費(fèi)。針對這種情況，本文提出了一些具體的解決方案，希望可以為基層公司的成本管理與控制提供一些行之有效的建議。
參考文獻(xiàn):
［1］姚寶玉.加強(qiáng)企業(yè)成本費(fèi)用預(yù)算控制的探討［J］．中國證券期貨，2011(7)．
［2］湯谷良.孫亮.大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財務(wù)控制———濰坊亞星集團(tuán)全面預(yù)算管理的評析［J］．財務(wù)與會計(jì)，2010(10)．
