時間：2023-10-10 15:57:37
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在當前建筑施工，較多的是工程總承包模式，工程承包是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、施工等實行全過程的承包，與總承包相對應的就是工程分包活動，即承包商將其承擔的部分工程承包任務通過分包由另外的承包商進行實施的行為。本文著重探討如何加強對勞務分包的管理。
一、當前項目勞務分包管理中存在的一些現象及原因：
1、分包商項目班子管理能力差，沒有得力的領導
現場施工隊伍很多都是因為個人承包，但是承包人并非該一個項目，故經常不在項目甚至一個工程結束共計到現場幾次。此問題出現后使勞務隊現場無真正管理人員，出現某些細微事情沒人能做主，導致了工期延誤等問題。
在民工隊伍中存在一種現象，誰給我發(fā)錢，我就聽誰的。由于勞務隊伍無領導在現場，致使一些質量、安全等問題相繼出現，項目部下達的命令無人落實?？偘鼏挝患凹追健⒈O(jiān)理等督促也落實不了，最終只能等勞務隊伍領導來解決，往往因為某個分包隊伍而影響整個工期，進而影響到總包的形象。
2、人員素質差，野蠻施工，不聽指揮
一些分包商從現場管理人員到具體操作的工人都是臨時拼湊的，農民意識較強，對一些施工規(guī)范要求總覺得無所謂，認為總包單位是小題大做，現場出現了問題或者項目對質量、安全等要求，總是落實不了，更甚的是有些分包商有時候也指揮不動民工隊伍。
3、其他現象
一些項目分包隊伍隨意浪費材料，更甚的一些民工偷盜現場材料。分包隊伍直接與監(jiān)理接觸，將總包現場管理架空。
4、以上各種現象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊伍，以及加強總包現場的管理是關鍵。
二、怡購清華園在對分包隊伍的管理方面著重做了以下幾點，并取得了良好的效果。
精選隊伍
在公司總部有工程部、技術質量部、安全部、合約部等部門統一考核分包商，編制“合格勞務分包商名冊”
針對具體項目特點，有合約部牽頭，負責勞務分包的招投標及合同的簽訂及管理
對擬選用的分包商，應從以下方面對其進行評價：
是否符合地方政府主管部門的有關規(guī)定、滿足顧客和法律法規(guī)對分包工程的資質要求；
資源配備情況能否滿足要求，包括各專業(yè)施工人員的數量和能力，必要的硬件、軟件等；
有無類似項目施工經驗，以往施工的類似項目情況；
是否具備環(huán)境和職業(yè)安全健康保證能力；
滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；
其他需要評價的情況。
勞務分包商的選擇引入競爭機制，杜絕人情關，嚴格按照招標流程選擇隊伍，勞務分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項目部進行評審，要做到與具體項目結合，條款明確，防止合同實施過程中的扯皮推諉。
在公司上述正確機制的引導下，清華園項目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。
公司各職能部門的管理
公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對分包商的考核，從資金、質量、進度、材料、人員機械的配備等方面進行考核打分，對存在的問題要求立即整改，年度考核結果，作為下一年度制定“合格勞務分包商名冊”的依據，對分包商產生很大威懾力。
現場項目部對分包商的管理
（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對分包隊伍的住宿生活條件嚴格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對工人的關心照顧，項目部經常檢查督促分包商改進這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實實的感受到溫暖。
（2）、加強對分包隊伍的資質管理，不允許存在掛靠、轉包現象。項目部經常檢查，分包單位進場時就及時提供分包單位資質、分包單位項目經理及管理人員資質及聯系方式、特殊工種上崗證等，有項目部向監(jiān)理報驗。我們要求分包單位項目負責人必須常駐現場，杜絕了民工隊群龍無首、一盤散沙，有項目部直接來領導民工作業(yè)的現象。
（3）、嚴格管理流程，所有的工程設計變更、聯系單、中間報驗等均須有勞務分包向項目部提出，再由項目部向監(jiān)理、業(yè)主提出，在施工中項目部及時檢查跟蹤，保證工期、質量，分包商、項目部各自做好自己的技術資料，做到分工明確。
（4）、在質量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質量意識，開工前我們對民工進行保證質量，嚴格按照圖紙、規(guī)范施工的教育培訓。同時要求分包商加強現場的技術力量，帶班工長必須有3年以上的相關經驗。
（5）、在安全管理上面，首先加強宣傳教育，每一個新進場的工人都經過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實可靠的安全設備，安全三寶必須配齊，分包隊伍自帶的設備必須提供安全證明，特種作業(yè)人員必須人證相符。
（6）、在進度管理上面，開工前由項目部將計劃分段，制定節(jié)點計劃，每一周對計劃執(zhí)行情況進行考核，對分包商在人員材料設備的配備情況進行檢查。
（7）、加強對現場各個分包隊伍之間的協調工作，對并行的分包隊伍引導進行幫扶對比，在競爭學習中提高，對不同工種、不同工序的分包隊伍加強成品保護教育，并制定周密的工期工序計劃，防止誤工。
（8）、在材料管理上面，對分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測報告、材料樣品等，對不符合設計、合同要求的一律不準進場。分包商須提前向項目部提供所需材料的計劃，項目部專業(yè)負責人對材料計劃進行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴格的獎懲細則，由項目部預算人員及項目所有人員參與制定材料用量標準，給出合理的損耗量，具體現場有施工員、材料員共同對浪費材料現象進行管理，發(fā)現鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現象嚴格按照規(guī)章進行處罰。對小型材料建立領用制度，并且現場臨水、臨電制度限額，分到各個隊伍頭上，杜絕浪費。
（9）、對于工程款的撥付，嚴格按照分包合同執(zhí)行，有項目部與合約部共同核定分包隊伍完成的工作量，杜絕超付。除了公司與分包商簽訂的分包合同條款明確外，我們現場項目部也針對上述各條制定了嚴格的獎懲細則，發(fā)現分包商違反規(guī)定的，通過口頭、書面等形式要求立即整改。
【關鍵字】工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴
中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：
工程勞務分包管理是一項系統工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。
一、工程勞務分包管理現狀
1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。
2、勞務分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現象。
3、勞務分包單價及數量內容不明確。對勞務分包單價所含工作內容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內容中的一項施工工藝變更，就有依據調整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險。
5、工程勞務分包合同結算不規(guī)范。合同結算不規(guī)范主要表現有：超結算工程款（合同外增加數量或零星用工）的現象；項目部建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經測算或未按程序進行審批等現象。合同中應明確按項目規(guī)定的程序辦理結算手續(xù)，使結算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現的各種問題。
二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
①成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。
④招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業(yè)內部法務部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎進行起草。項目經理作為企業(yè)授權人，全面負責分包工程的進度、質量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節(jié)需要特別注意：
①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設立的內部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現在各種表現形式的預付款上（包括借款），超支付現象就是其突出表現。
⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現轉包及層層分包現象，因此，為杜絕此類現象的發(fā)生，在合同中應注明“出現此類現象視為違約行為，應承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現象，容易出現管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理
工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規(guī)定辦理結算的程序，為規(guī)避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規(guī)范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協議及現場相關負責人員簽證為結算依據?，F說幾點注意事項：
①實行黨、政聯簽制度。
②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內的應不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據現場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協議，以免重復驗工計價。
③非正常退場的計價：對出現管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。
④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產任務調整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調整，調整金額由三方協商同意后，按同等金額代扣代補。
5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展
【關鍵詞】工程分包管理；造價控制；現狀；解決措施
工程分包在各類工程建設中有著不容忽視的作用，尤其是當前國家基礎建設加快，各類工程分包現象早已不是什么新鮮的事。但當前工程分包管理中存在類似分包結算程序不嚴格、分包隊伍的選擇不規(guī)范、分包量過大等問題日益突出，如何加強工程分包管理及造價控制，也是當前工程分包項目的管理難題。
1 工程分包管理及造價控制的重要性認識
從狹義的角度來看，分包管理包括分包工程的合同，組織協調、施工安排、款項支付、施工安全、施工進度、施工技術等方面的管理，中心內容為分包合同管理。在對工程實行分包管理中，應認識到：首先，分包管理與分包合同管理是兩個不同的概念，不能將兩者等同視之。分包管理貫穿于分包合同的全過程管理，其始于投標階段或項目簽約初期的分包規(guī)劃，終于對本項目分包管理實施效果的總結。其次，分包合同是分包管理的基礎；再者，工程分包合同管理內容比較復雜，總承包人兼具承擔總承包合同義務與分包合同的全面管理責任。另外，分包工程利潤已成為施工項目利潤來源的重要渠道之一，隨著建筑分包市場的發(fā)展，項目總利潤比重也會有所提高，但分包也不可避免地會產生工程進度、質量、安全等風險；只有不斷完善工程分包管理及造價控制，才能實現最大限度地減少分包所產生的風險，使分包管理實現利潤最大化。
2 加強工程分包管理及造價控制的有效措施
2.1 投標階段的目標控制
目標控制，指的是與業(yè)主簽訂的施工合同造價為主，采取有效措施控制工程結算造價不超過施工合同造價，確保結算總造價不超過計劃立項。在風險防范方面，根據工程的具體情況，要求分包商購買相應的工程保險，以將損失降至最低；重點在于嚴格根據合同做好工程計量。具體可從以下幾點進行采取措施控制：1）組織措施。就各分包商的報價審核，在總包管理機構內部配置專門人員負責造價控制，專職審核、分析承包商索賠額度，以控制不合理的合同外投資；2）合同措施。工程涉及的索賠與反索賠應嚴格按照合同條款進行，這就要求總承包商應與業(yè)主、分包商簽訂嚴謹、明確的《施工承包合同》文件；3）經濟措施。專門負責造價的人員，應做好施工過程投資支出的分析與預測工作，且就工程造價目標進行風險分析，編制資金使用計劃，使投資控制目標明確、細化分解開來，做好施工過程的造價目標控制，當發(fā)現實際支出值與計劃目標值存在偏差時，及時采取解決措施，更應向總包管理機構提交項目造價控制狀況的報告分析；4）技術措施。審核各分包承包商的施工方案和組織設計，處理好各分包商之間的關系，減少他們相互之間的影響，以保證工程進度。且在招標階段，應在質量、價格、材料設備等方面合理選定合理的供應商；
2.2 施工階段的工程計量控制
無論是總承包商，還是業(yè)主、分包商的利益，都會受工程計量的準確與否的直接影響，整個工程施工進度與質量也會受到一定程度的影響?？梢哉f，工程計量是施工階段造價控制的重要環(huán)節(jié)?？刂拼胧┥婕暗降闹饕獌热莅ǎ?）計量依據，總承包商進行計量工作時，必做以工程清單前言、質量合格證書上（還需與質量監(jiān)控緊密聯系）、設計圖紙以及技術規(guī)范中的“計量支付”（確定計量方法的依據）等資料為依據；計量的工程不僅要求質量合格，也同時經監(jiān)理工程師確認才方進行計量；對于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出設計圖紙要求增加的工程量，一概不給予計量；2）計量內容。在審核施工圖紙和設施變更的工程量方面，要求各分包商根據施工圖，建立工程量庫，建立各分部、分項（部位、工序）工程量的相關計算，以隨時供檢索；當一道工序施工完成后，總承包商造價管理人員應注意核對現場分包商上報的實際完成工程量，若出現設計變更，則有必要進行詳細計算；為避免計量錯誤，造成繁的計算工作量，除了審核分包商工程計量月報表以外，應累計每一階段的工程量，及時確認工程量；至于所采取的計量方法，可根據月度實際完成的工程形象來計算支付進度款的中間工程計量，監(jiān)理人員也可按實際完成工程量進行實測計算，而對于驗收合格的工程方可采取按圖紙計算的方法。此外，計量控制過程中，由于工程量表中的工程量是在編制招標文件時，初步估算得出的工程量，所以要注意合同條件中明確規(guī)定工程量表中開列的工程量是該工程的估算工程量，且不能作為結算工程價款的依據，一定要經過嚴格的監(jiān)理機構計量來確定款項的支付。
2.3 工程變更階段的變更價款控制
工程施工中，需要進行的設計變更或合同文件的更改，經監(jiān)理機構簽發(fā)工程變更令，造成承包商的經濟損失應由業(yè)主承擔，施工工期也應適當延長。在工程變更階段，有時也由承包商違約造成，此時產生的支出費用則須承包商承擔。具體包括：1）原有工程項目的變更部分，處理措施的依據為采取原合同單價和監(jiān)理機構經計量變更后的工程數量，以此計量出變更后的合同價款；2）新增的工程項目變更類型，計量變更后的合同價款的措施與前面第一條一樣，或以新的單價和新增工程數量為依據，或采用原合同單價進行計算；3）工程變更價格的確定，尤其變更涉及的范圍、數量、內容等比較廣時，總投資將直接受到影響，這就要求在變更通知單中明確變更的相關費用；4）監(jiān)理機構在審查承包商提出的變更價款的合理時，可考慮按合同已有的價格計算變更合同價款；如果沒有適用的價格，可由承包商提出適當的變更價格且經審計部門審核通過方可執(zhí)行；如果合同中有類似變更情況的價格，可以此作為基礎確定變更價格和變更合同價款；還有監(jiān)理機構也應就工程變更費用及工期的評估情況下業(yè)主、承包商進行協調?？傊?，監(jiān)理機構應嚴格執(zhí)行變更項目價款的審核工作。
2.4 審核工程階段的結算支付控制
根據目前的規(guī)定，工程結算支付方式主要有結算雙方約定的結算支付方式、或竣工后一次性結算支付、分段結算支付、按月結算支付、保修金結算支付等方面。具體控制措施為：1）按保修金結算支付的方式?？砂凑铡督ㄔO工程施工合同》中規(guī)定的“工程保修金一般為施工合同價款的3%，業(yè)主在質量保修期滿14d內，將剩余保修金和利息返還承包商”；2）工程竣工結算支付。業(yè)主收到竣工結算及結算資料后28d無正當理由不支付工程竣工結算價款，自第29d起要承擔違約責任，且根據承包商同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價款的利息；而56d內仍不支付的，承包商可與業(yè)主協議將該工程折價，或就折價進行該工程的合法拍賣。
3 結語
綜上所述，工程分包管理及造價控制是一項繁瑣的系統工作，涉及多個過程的造價控制，每一個階段控制不合理，不規(guī)范，都會或多或少影響總投資效益。這就要求我們在工程分包管理的實際過程，將工程分包管理作為降低工程成本，提高項目效益的重要措施來看待，并以此進行積極尋找適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，從而促使工程項目分包管理逐漸規(guī)范化、有序化、法制化，確保工程質量的同時實現有效的造價控制，實現工程的經濟效益。
參考文獻：
[1]王斌，高偉. 淺談建筑施工企業(yè)分包管理[J]. 經營管理者. 2009（22）
關鍵詞：石化工程；分包；管理
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
引言
隨著國家加大能源和基礎設施投資，國內化工能源建設得到了空前的發(fā)展機會，這給了石化工程承包商企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機。隨著分包工程政策、法規(guī)的進一步健全和完善，建立良好的分包工程運行機制，規(guī)范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發(fā)展的必然趨勢。
一、選擇高質量分包隊伍
在分包隊伍的選擇上,首先要嚴格履行審批程序,加強分包商的資質審查,堅持有章有序,規(guī)范操作,不感情用事,不降低審查標準,擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄,優(yōu)先選用長期合作的單位,并具備相應資質和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件,逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理,有序引進,在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實際施工能力,對其管理人員、作業(yè)骨干具體數量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況,評價其有沒有能力再承接工程,確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。
嚴格分包合同控制
為規(guī)范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關部門的職責權限,形成一整套申請、初審、復核、審批制度流程,規(guī)范工程分包行為,降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理,著重對分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評價等方面進行規(guī)范。
施工分包合同總體分析在不同的時期是為了不同的目的，有不同的內容。如承包商重點分析的內容包括:承包商的主要合同責任及權利、工程范圍，業(yè)主的主要責任和權利，合同價格，計價方法和價格補償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責任，合同變更方式、程序，工程驗收方法，索賠規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭執(zhí)的解決等。
分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權利和義務，進行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計量方式、施工方案、預估工程量、審核計量、分包中注意的事項以及與其他項目的干擾等，需提前做好分包施工評估和風險評估。（2）慎重選擇分包商：對分包單位要進行認真審查，特別是公司的法人、安全資質、質量體系、技術能力、施工能力、合作關系、已完工項目、人員數量、設備狀況等都進行認真的評審和調查，保證分包施工單位有能力完成相應的工作內容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對相關施工管理責任部門進行認真的合同交底工作，保證現場施工管理人員能夠熟悉分包合同內容、明確雙方的責任范圍。
三、加強對分包商施工過程的控制,嚴禁以包代管
1、強化分包工程進度管理
總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃,制定嚴格的獎懲制度。分包商根據下達的進度計劃安排施工,總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監(jiān)督,保證工程進度按計劃執(zhí)行。
2、加強分包工程質量和安全管理
在質量管理方面,嚴格按照施工規(guī)范和設計要求對各施工工序進行質量檢查,發(fā)現不符合項立即要求分包商限期整改,杜絕出現質量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件,無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質進行嚴格排查,杜絕出現再分包和轉包現象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統一,各項規(guī)章制度統一。操作手嚴格按照操作規(guī)程操作,杜絕出現安全隱患。逐漸將分包商納人到項目部日常管理、服務范疇,要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。
3、強化總包單位對分包商的服務和管理意識
為保證分包工程進度,總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據分包商的施工進度,及時撥付進度款,保證資金使用到位。同時,和分包商實行資源有償共享,互相支持、協作,共同保證項目順利施工。
4、加強對分包商的考核評價
項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分,對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩(wěn)定等多方面進行量化考核,要定期對分包商進行考核評價,對出現的不合格項,依據分包合同及時進行處理,并做好相應考核記錄,及時通報分包考核結果。
5、保障分包商的合法權益,維持隊伍穩(wěn)定
總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發(fā)展的理念,維護分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設置霸王條款,不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求,應根據實際情況酌情考慮。
分包隊伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業(yè),雖分工不同,但性質是一樣的。我們有責任、有義務關心和幫助他們解決資金困難、材料供應、設備維修等問題;組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動;在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進彼此之間的感情與溝通,進而達到促進工程建設順利進行之目的。
現行分包商的綜合實力均不強,墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農民工工資,以維持企業(yè)的持續(xù)運轉。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定,根據施工進度情況及時給與撥付分包工程款。
四、重點注意事項
1、分包計量方式：在工程分包前，需要對分包的項目進行認真分析，并與現場施工管理部門進行協商，找出各項目的合理計量方式。
2、主材損耗：為保證工程質量，大型工程的主要材料由主承包商或業(yè)主指定供應，如鋼筋、混凝土等材料費用較高，對工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標范圍，對超出損耗指標最大值部分由分包商承擔材料費用，對分包施工管理恰當，主材損耗位于區(qū)間最小值的，適當給予成本控制獎勵，以此提高分包商的施工管理積極性，節(jié)約整個工程的施工成本。
3、周轉材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費將該部分材料提供給分包商使用，結果發(fā)現分包商在使用的過程中損耗及浪費較大。針對這種不合理現象，最后我們采取了租賃供應的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價格進行租賃，使用后如分包商不及時進行退庫，將會增加其租賃費用，該方式能督促分包商及時進行清理、退庫，提高了周轉材料的使用效率，降低了施工成本。
4、建立分包臺賬：對分包工程建立完整的分包臺賬，包括分包商名單庫、分包工程量統計、分包單價統計、分包資金統計、分包材料消耗統計等各項臺賬，并與對上結算臺賬進行對比，特別是工程量臺賬和材料消耗臺賬，通過每月進行統計分析比對，檢查分包管理各環(huán)節(jié)存在的問題，提高管理水平。
結束語
總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對于提升總承包商核心競爭力,提升總承包管理能力,加快轉變發(fā)展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平,從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。
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[關鍵詞]分包;合同管理;施工企業(yè)
文章編號：2095-4085（2015）02-0111-02
在項目管理的過程中，管理者常常會忽視勞務分承包的項目管理。對于施工企業(yè)項目的管理來說是非常嚴重的誤區(qū)，勞務分包合同在施工企業(yè)中其實是非常重要的，它相當于《施工合同》中的具體實際條款，其中的條款都要根據實際的工程情況和承包方提出的具體要求進行擬定。這些都要求了管理合同的人員對合同要認真分析，找出必須要實施的內容，擬定出勞務方方面在條款中需要履行哪些義務，還要在條款中提出合同中的條款如何用具體的形式進行約束和監(jiān)督。所以，施工企業(yè)要全面重視容易出現在承包合同中的問題，更好的執(zhí)行和加強勞動合同的管理。
1 “兩證兩書”保證合同信譽
在合同中，合同方將提供有效而正規(guī)的營業(yè)執(zhí)照和相應的資質證書，即所謂“兩證”，而“兩書”則是法人授權書和法人代表證明。企業(yè)在簽署相關協議之前一定要對“兩證”的原件進行檢查，監(jiān)督這“兩證”是否真實，并且檢查有沒有超過規(guī)定范圍內的有效期限。目前存在于建筑行業(yè)中的勞務合作隊伍，并沒有足夠健全的管理體制，隊伍的能力及素質范圍也都是參差不齊的水平，在此之間，只有管理合同的人員識別判斷能力強，拒絕無證的隊伍進入現場進行施工。在簽署真實合同前，企業(yè)有必要對勞務方施工的能力，施工的業(yè)績進行提前的考察，若發(fā)現此施工隊在之前的施工過程中有過被訴訟的經歷，那么一定要拒絕此隊伍。在選擇施工隊伍的方面，企業(yè)應該對公司曾經有過合作或者合作中信譽水準較高的隊伍進行信息的收集，在收集好的信息中尋找信譽，評估都比較優(yōu)秀的隊伍。勞務人員一旦進入施工企業(yè)，必須遵守企業(yè)規(guī)定，監(jiān)督勞務人員進行培訓和崗位教育，保證按規(guī)定按制度進行。
2 嚴格遵守施工合同
在施工過程中不能因為與勞務方有過一定的合同或者需要趕工程期限，就滿目的信任勞務方，沒有簽署相關的勞務合同就對工程項目進行分包，等到施工后才財合同和相關的程序進行補救。作為企業(yè)方，應該考慮到沒有哪個工程能夠保證不發(fā)生糾紛，若是先施工并無勞務合同，在施工中發(fā)生勞務糾紛將會對工程造成更多的延誤。因此，即使工期較緊，也應當及時擬定相關具體的合同，簽署后再開始施工。在合同簽署后，施工過程一定要嚴格按照合同中的條款規(guī)定，如果時間允許應當對合同部分進行專門的審核，把合同中可能存在的風險降到最低點。在簽訂合同時如果有一些附屬的合同，或者合同的副本，都應該一并到公司備案，公司相關的審查部門應當對這些附屬條款也都進行審查，將不合理的條款進行糾正。
3 對印章加強管理
在合同管理中還有一項比較重要的內容，那便是對印章的管理，印章管理時應當注意出了要管理好自身的印章外，還應當對勞務方的印章做好管理。許多人存在認識的誤區(qū)，認為印章有了專人負責，不會與勞務的糾紛掛鉤。一旦對這方面產生了疏忽，就會有不同的問題發(fā)生，比如：許多人用在簽訂材料采購合同時擅自用了勞務方的印章，有時還存在用章代替勞務方擔保的現象。這些問題的疏忽，常常會讓公司處于一個比較尷尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免勞務方找出種種借口私自刻章，特別要監(jiān)督不允許用公司的印章隨意簽署合同或者其他協議。
4 確定合理的合同承包方式
在勞務合同中存在兩種承包方式，分別是單價承包和總價承包。在實際施工的過程中，盡量采用單價承包項目的方式進行承包，這樣做對勞務方驗工計價可以更好地進行控制。一些單位為了圖省事，直接下調了建設單位給出的單價，然后進行分包，這樣做相當于把分包單價調錯，如果在施工中需要調概，勞務方可以提出企業(yè)應按比例調高自己的分包單價，若產生糾紛，將會對企業(yè)造成不利因素。
5 工程質量合同管理
在施工過程中應當對工程的質量嚴格把關，按照行業(yè)的要求，嚴格的規(guī)范，統一相關的技術，才能更好的對質量合同進行管理。在我國對于工程的質量安全，和建筑物的保修期有嚴格的規(guī)定，我們應該嚴格按照國家的要求對勞務方提出要求，在此同時應收取勞務方一定的工程質量保證金，保證工程的質量，提升勞務方對工程質量的意識，等到工程結束后，若勞務方在工程技術方面嚴格按照合同規(guī)定，那么企業(yè)可以將保證金全部退還勞務方。
6 保證勞務合同的履行
并不是簽署了勞務合同就足夠了，在合同生效過后應當重視合同的履行。如果企業(yè)不對勞務合同有較好的管理，在施工的時候勞務方可能在無法滿足企業(yè)要求時，拖延工期，甚至放棄整個工程，這就對施工的進度有了很大的影響。企業(yè)應當收取部分履約保證金，或扣去一定的驗工價款，用這種形式對建設單位進行一定的約束。做了這種保證后，如果建設方毀約，經濟方將降低損失，也可以彌補部分工程欠款，工人工資等。如果并未發(fā)生上述的情況，合同期滿后，可以對工程前收到的工程保證金進行退還，這樣做就更好的保證了工程糾紛的現象。
7 結束語
在工程中如果一旦涉及到使用對外部的勞務力，就一定會出現分包合同管理方面的問題。只有在分包工程項目中對于合同管理問題不斷的總結經驗，不斷地進行探索，才能使分包工程的合同管理體制越來越完善。只有將分包問題，分包合同做好做精，才能對企業(yè)效益的增加提供幫助，只有企業(yè)不斷壯大，才能對員工的未來提供一個更好的發(fā)展平臺。
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Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
關鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
隨著我國社會經濟的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，本文為了加強EPC總承包項目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應該立即對該項目的施工分包招標進行大體的策劃。加強分包招標管理的可以從編制分包招標方案、資格審查以及編制招標文件、定標等多個環(huán)節(jié)來做。以此達到加強EPC總承包項目管理的力度加強的目的，本文針對現今電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理研究文獻中遺漏的重要部分進行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項目管理現狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設計到采購全過程的內容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現出三位一體的管理特點。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設計，采購設備和工程施工以及設備的安裝和后續(xù)的調試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因為EPC出現的各種影響是在工程設計階段就應該進行充分考慮的，避免矛盾因為考慮不完善而出現，在設計階段進行充分的考慮還能夠將施工過程中變更情況的出現幾率顯著降低。項目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠將投資風險降低到最小，使工程的建設收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進度顯著提高，現今項目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設計完美的結合成了一個整體。
西方發(fā)達國家在上世紀末就開始對EPC總承包體系進行研究，經過多年的經驗積累，EPC總承包已經能夠充分利用在大型工程項目管理建設方面，項目的初期規(guī)劃、物資采購以及工程建設規(guī)劃的一系列活動之中，當前已經能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設領域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設計院，他們根據建設市場的不同需要，以不同的總承包方式運行，不斷的開展工程項目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機組逐步發(fā)展到目前機組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設計院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數量和資金這雙方面來發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經比較成熟且前景很好。
2 標段劃分應該有合理的保證
如下幾個特點是現今電力工程EPC的幾個最為突出的特點：①項目自身就擁有較大的規(guī)模；②項目施工過程中所運用的技術非常復雜；③整個施工工期會持續(xù)很長時間，一般在兩年至三年。就招標競爭力而言，若將EPC招標方式運用的較為良好，必然會將招標過程中的進整理盡可能的降低，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成多個標段來進行施工分包招標，同時注意不能太小的標段劃分，對于實力較雄厚的潛在投標人的吸引力不太會注意到過小的標段，在標段劃分的同時應該充分考慮到幾個以下因素：
2.1 首先項目總承包方需要負責施工現場的管理，并協調好施工現場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項目施工中的作用和地位，協調好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項目之間產生干擾的情況，在項目總承包方統一管理下按照項目施工的各個分項進行，并協調完成相應的施工指標。否則就應該讓承包商來對于該項目做一個全面的管理。
2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標段劃分是否合理，若標段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現今在施工分包招標過程中普遍都是將EPC項目作為整體。分包方能夠因為整體分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統一使用分包單位的各種施工的機械設備以及設施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會存在發(fā)包價格很高的情況，可以在項目劃分標段的過程中按照不同的專業(yè)進行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現今存在的主要問題便是發(fā)包費用過低，經常出現發(fā)報廢比單位接收到的發(fā)包費用都低的情況，還包括各個單位不能夠統一使用人工和機械設備以及一些臨時的設備設施的現象，因此根據工程自身的條件對標段進行仔細的分析和對標段進行數量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標文件的編制工作加強
根據當前階段我國現行的項目招投標管理規(guī)定，項目在招投標期間需要對參與項目的投標人項目資質和報價預算情況就能行審核，項目方對投標者的相應條件都應當包含在法律框架之內，因此一般項目的招標過程往往伴隨著強制編制工作的集中進行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應該運用成熟的示范文本在招標文件中的合同文本中，而后根據該項目的特點對于合同的條款在某些比較重要的地方進行一些必要的修改，當合同的范本沒有一定的規(guī)定則是應該由總承包做一個大體的規(guī)定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標者投標過程中必須充分履行招標合同中的相應條款，在項目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標合同對項目合作雙方都有較強的約束力，因此招標文件在編制過程中，應當盡可能詳細，其中包含了項目建設過程中所涉及到的工期、質量、價格等相關條件。
3.3 結算方面要明確 工程結算的基本原則是工程招標文件中必須要有清楚詳細記錄，保證在階段和付款的過程中不會因為結算原則的漏洞二導致各種矛盾和糾紛的出現，招標的各個項目也應該在工程量清單中有明確的體現，非常明了的采用定額及取費系數，清單工程量發(fā)生變化的時候是否應該調整單價。
3.4 加強工程量清單的編制水平 工程量清單報價模式是現今工程招標使用的主要模式。投標者在報價過程中也會以工程量清單為主要的投標報價依據，工程量清單對工程的結算和質量有重要的影響。項目清單應當簡明扼要，將工程項目合同中包含的內容清晰記錄。而投標文件的報價需要結合項目清單進行定位，避免項目結算中產生資金差異。同時，項目工程造價管理人員還需要對項目清單進行核查，避免歧義條款的出現，確保所有項目條款的清晰。
4 加強評標過程中的管理工作
評標作為招投標環(huán)節(jié)中最為核心的工作，投標人在投標的過程中必須要采用一系列的措施來應對投標過程中出現的問題，以此使得評標的過程能夠盡可能的保密和嚴格，在評標進行的過程中任何單位任何人都不得進行任何情況的干預，就評標過程中的工作管理加強可以從下面幾個管理方面加強：①評標的依據是編制標低，標底的編制應充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標低應該進行嚴格的保密。②要對于規(guī)模、安全文明施工費用、甲供設備材料卸車保險費分析、取費下浮系數分析、措施費用分析、單位分析、人工單機等不可競爭費用的分析等等。③在對于報價中存在的問題及不合理的單價在進行各家投標標低進行詳細的對比并給出書面意見。
5 現今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒有進行清楚認識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因為計劃經濟體制的影響，屬于電網自身的基建隊伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設計上已經習慣了傳統的設計方案。招標的過程中分別進行，并沒有認識到EPC總承包能夠為電力工程的建設提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因為受到傳統觀念的深刻影響，對工程管理的細致化和具體化是現今業(yè)主都比較認可的，但是因為在投資過程中會有很多的問題影響，使多項化趨勢逐漸形成，國內在運用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費用和管理費用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。
5.1.2 實行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關的政策依然不是很完善，雖然二十世紀八十年代開始，有關部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業(yè)的運用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強，難以實施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關配套的文件。同時，是因為存在法律效力和實際推進力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復雜的因素，而導致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強?？偝邪こ痰陌l(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進展，主要是極強的增加市場對于工程總承包的認可，有效的促進工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動工程EPC總承包相關法律法規(guī)的健全。
5.2 內部因素的影響
5.2.1 缺失復合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關人才匱乏嚴重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質的能夠阻止大型工程項目投標工作、合理確定報價以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國際通行進行項目管理的人才。
5.2.2 對于項目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學習由于沒有讓一些大型企業(yè)足夠的實踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責權觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導致競爭失利。
5.2.3 項目的管理水平比較低，嚴格實施項目管理體系有待完善。我國的大多數的項目管理體系沒有在施工企業(yè)建立，項目管理的組織結構、崗位職責、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強。更多的還是運用老套傳統的方式來進行管理，缺乏先進而全面的管理流程體系，以及先進企業(yè)比較后發(fā)現仍然存在較大的差距。
5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國大多數建筑企業(yè)對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。
5.2.5 因為計劃經濟對EPC總承包管理的嚴重影響，EPC總承包管理在采購材料和設備的過程中會受到很大程度的限制，導致采購過程中浪費大量的時間，最終延緩工期。在現今的電力工程EPC總承包管理當中，分包招標管理已經在項目中擁有了較高的地位。整個總承包項目的是否具有良好的經濟效益直接取決于分包招標落實的力度，所以要大力加強總承包項目分包招標的管理力度。通過對于電力工程管理的現狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運用，應該建立完善健全的法律法規(guī)促進總承包管理體系的發(fā)展，并且從內部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項目接軌。
6 結束語
現今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內容，在施工過程中也會應用諸多復雜的施工技術，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應該及時開展，整個工程的建設質量和施工進度都和分包招標工作有重要的關聯，本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。通過對EPC總承包項目管理進行仔細的分析，以如何加強EPC總承包項目管理為基礎提出了一系列加強措施，保證我國電力工程在今后建設的招標、施工能夠更加順利，促進我國電力工程的發(fā)展。
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關鍵詞：電力工程 總承包 施工分包 招標管理
Abstract: electric power engineering project construction contract EPC various content, the technology is complex, time limit for tight. So in general contract signed should immediately start the bidding work of construction, the construction of the bidding work management affects the whole project management status, this paper mainly about how to reinforce the construction of the project EPC contract the bidding management.
Key words: electric power engineering contracting construction subcontract bidding management
中圖分類號：TU852 文獻標識碼：A 文章編號：
電力工程EPC總承包合同簽訂后應立即對項目的施工分包招標進行總體策劃，要從編制分包招標方案，到資格預審、編制招標文件、評標、定標等各個環(huán)節(jié)加強分包招標管理。
1合理劃分標段
電力工程EPC總承包項目規(guī)模大、技術要求復雜、工期長，作為一個整體進行施工分包招標將大大降低招標的競爭性，因此應將電力工程EPC總承包項目劃分成若干個標段進行施工分包招標，但也不能將標段劃分的太小，太小的標段將失去對實力雄厚的潛在投標人的吸引力。標段劃分時應充分考慮以下幾個因素：
總承包方的現場協調管理要求。標段的劃分應盡可能的考慮總承包方的現場協調管理工作。為明確各分包單位之間的工作范圍和職責，減少總承包方的現場協調管理的難度，對于項目的各部分內容相互之間干擾不大，方便總承包人進行統一管理的應考慮對各部分內容分別進行招標。否則應當考慮將項目發(fā)包給一個承包商進行統一協調管理。
對工程效益的影響。標段劃分是否合理直接影響著工程的效益。如果將EPC項目作為一個整體進行施工分包招標，既有利于分包方的現場統一管理，也減少了總承包方的現場協調管理工作，且分包單位的人工、機械設備、臨時設施等可以統一使用，大大降低施工單位的成本，但發(fā)包價格往往很高。如果將項目按專業(yè)類別等合理劃分為幾個標段直接發(fā)包給分包單位，由于增加了各單位之間的競爭力，發(fā)包費用往往要比發(fā)包給一個單位低很多，但隨之而來的是各標段之間的接口增加，總包現場協調管理難度和風險增加，且各單位間的人工、機械設備和臨時設施不能統一使用。因此招標時應根據工程自身條件分析標段劃分的數量。
2加強招標文件的編制工作
根據《中華人民共和國招標投標法》規(guī)定，招標文件應當包括招標項目的技術要求、對投標人資格審查的標準、投標報價要求和評標標準等所有實質性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。因此在分包招標管理中，應從以下幾個方面加強招標文件的編制工作。
2.1選擇合適的合同文本
招標文件中的合同文本應盡量采用成熟的示范文本，并根據本項目特點對合同條款進行必要的修改。對于無合同示范文本可參考的，合同條款應以總承包方起草為主。
2.2合同條款要完善
招標文件中的合同條款既是投標單位編制投標文件的基礎也是將來雙方簽訂合同的基礎，合同條款的內容對雙方均有約束力。因此在編制招標文件時，合同條款應完善。對于今后可能出現爭議的事項要在合同條款里進行明確約定。對于工期、數量、質量、計價原則等有特殊要求的，應當在合同中予以特別說明。
2.3結算原則要明確
在招標文件里必須將工程結算原則詳細準確地寫明，避免過程付款和結算時的扯皮。對于采用工程量清單的招標項目，要明確對于工程量清單中未列或缺項子目的結算方式；要明確采用的定額及取費系數、計價原則、調整文件的使用范圍；明確合同執(zhí)行期間施工單位人工費、材料費、機械費的漲價風險承擔方；明確清單工程量發(fā)生變化是否調整單價。
2.4加強工程量清單編制水平
目前電力工程EPC總承包的分包工程多采用工程量清單報價模式進行招標。工程量清單是投標人進行報價的重要依據，它的準確性與完整性直接影響到結算的進展與質量。對于大多數電力工程EPC總承包方而言，施工圖圖紙往往無法在分包招標階段詳細提供，因此總承包方在編制工程量清單時應會同設計人員對工程量清單項目進行嚴格評審，充分了解現場施工條件和工程特點，盡量對清單中的子目包含的工作內容進行詳細描述，減少清單漏項，確保投標方理解清單項目所包含的施工內容，從而合理地編制投標報價文件，減少結算扯皮事項發(fā)生。造價人員還應根據招標范圍及技經知識對工程量清單中容易引起歧義的子目一一界定清楚，比如鋼結構的油漆品種、設備材料到貨狀態(tài)等。
3加強資格審查管理工作
資格審查包括資格預審和資格后審。資格預審是指在投標前對潛在投標人進行的資質條件、業(yè)績、信譽、技術、資金等多方面情況進行資格審查。資格預審可排除那些不合格的投標人，進而降低招標人的采購成本，提高招標工作的效率。因此個人認為電力工程EPC總承包的分包招標應盡量采用資格預審的方式。要充分重視和規(guī)范資格預審文件的編制，合理安排招投標活動的時間和計劃，防止資格預審流于形式，同時建立專門的資格預審工作組，增加資格預審的透明度。
4加強評標管理工作
評標是招投標過程中的核心環(huán)節(jié)。招標人應當采取必要的措施，保證評標在嚴格保密的情況下進行。任何單位和個人均不得非法干預、影響評標的過程和結果。評標時應從以下幾個方面加強管理：
4.1編制標低作為評標依據。標低的編制應充分考慮現行人工價格水平、材料市場價格、施工難度、工期、質量、自然條件等因素。標低應嚴格保密。
4.2要詳細分析各投標方的投標報價，包括錯漏項分析、算術性錯誤分析、不平衡報價分析、綜合單價的合理性分析、綜合單價中取定的人工單價和材料單價分析、措施費用分析、取費下浮系數分析、甲供設備材料卸車保管費分析、安全文明施工費用、規(guī)費、稅金等不可競爭費用的分析等。
4.3對于明顯低于成本價的報價一定要重點分析，防止施工單位為提高中標率進行惡劣的低價報價或不平衡報價，一旦中標后又找種種理由要求提高價格甚至中途退出，給總承包方造成很大的損失。
4.4要將各家投標報價情況與標低進行詳細對比。對于報價中存在的問題及不合理的單價提出書面意見，請投標方進行書面澄清或說明，避免投標方的不合理報價造成工程費用的增加，澄清或者修改的內容作為招標文件的組成部分。不合理報價包括報價明顯高于標低價格的和明細低于標低價格的部分。
4.5要仔細閱讀施工單位的投標報價說明，確定投標單位對招標文件進行了實質性的響應。
結束語：通過以上論述，分包招標管理在電力工程EPC總承包管理中占有舉足輕重的地位，分包招標管理的好壞直接決定著整個總承包項目的經營狀況，因此應加強總承包項目分包招標管理。
